Вопрос 3.1. Организационная структура фирмы

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) сильно зависит от отрас­левых особенностей деятельности фирмы, ее размера и дру­гих объективных факторов (наличие достаточно развитой про­изводственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.)- Организационную структуру фирм любого профиля можно представить моделями доста­точно общего вида, которые затем необходимо положить в основу оценок эффективности.

В современных условиях только торгово-посреднические фирмы независимо от их размеров могут успешно функциони­ровать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных разме­ров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торгов­ли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, органи­зации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и тому подоб­ному развитию своей деятельности в сопряженных с основной сферах, т.е. к диверсификации, обеспечивающей возможнос­ти сокращения общих издержек.

Если же фирма первоначально создается для производ­ственной деятельности, направленной на изготовление про­дукции и оказание услуг производственного характера, то по мере ее развития все более необходимой становится диверси­фикация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и в определенной мере труднопредсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

На любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций.

В первую очередь все отделения фирмы могут быть под­разделены на осуществляющие непосредственно производ­ственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделения, выполняющие функции управления и обслу­живания производственных подразделений.

Процесс управления производством в фирме осуществля­ется коллективом работников, организованных в аппарат уп­равления. Важнейшей характеристикой аппарата управления служит его структура. Структура управления — это организа­ционная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений уп­равления и должностных лиц, сформулированные исходя из целей функционирования фирмы.

Под функцией управления понимают конкретный целена­правленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждой данной фирмы зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических про­цессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными сту­пенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответствен­ностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправ­ления для фирм даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления фир­мы, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления фирмой по­нимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему орга­ну управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управ­ленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управ­ления фирмой является организационная структура производ­ства.

Многообразие функциональных связей и возможных спо­собов их распределения между подразделениями и работника­ми определяет разнообразие возможных видов организацион­ных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: ли­нейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная структура управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управле­ния состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — ру­ководителем, который получает официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вы­шестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления при­меняется в условиях функционирования мелких фирм с не­сложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления про­изводственными участками, отдельными небольшими цеха­ми, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единона­чалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают зна­ниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки фирмы — это от­делы производства, маркетинга, финансов. Это широкие об­ласти деятельности, или функции, которые имеются в каж­дой фирме для обеспечения достижения ее целей.

Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то ос­новные функциональные отделы можно в свою очередь под­разделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки ру­ководства.

К преимуществам функциональной структуры можно от­нести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потреб­ление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех фирмах, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требу­ют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлурги­ческой, резинотехнической промышленности, в отраслях, про­изводящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров фирм, диверси­фикацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней сре­ды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие компании, которые в рамках своих гигантских фирм (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время ад­министрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, науч­но-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэто­му данный тип структуры нередко характеризуют как сочета­ние централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении фирмами с дивизиональной структурой становятся не руководители функцио­нальных подразделений, а управляющие (менеджеры), воз­главляющие производственные отделения.

Структуризация фирмы по отделениям производится обыч­но по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специали­зация), по обслуживаемым территориям (региональная спе­циализация).

Некоторые фирмы производят большой ассортимент това­ров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важ­ными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются ком­мерческие банки. Основные группы потребителей, пользую­щихся их услугами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международ­ные финансовые фирмы. Организационные структуры, ори­ентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию фирмы на изменения, происходящие во внешней среде. В ре­зультате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры при­были, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивная структура управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию фирмы на изменения внеш­ней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применять­ся фирмами, объединениями на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке орга­низацией проектов, под которыми понимаются любые про­цессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или тех­нологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проек­тными полномочиями. В их числе ответственность за планиро­вание проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материаль­ное поощрение работающих. В связи с этим большое значе­ние придается умению руководителя сформировать концеп­цию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресур­сы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пе­реходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую фирмы, построенную на принципе двойного подчинения ис­полнителей: с одной стороны, непосредственному руководи­телю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой про­граммы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запла­нированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосред­ственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных струк­тур. Это достигается за счет создания должности руководите­ля проекта, который координирует все связи между участни­ками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

В целом рациональная организационная структура управ­ления фирмой должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантиро­вать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

• быть экономичной, минимизировать затраты на выпол­нение управленческих функций.