Процес та етапи контролю

Визначення: Під процесом контролю розуміють визначену послідовність дій і рішень менеджерів, спрямованих на розробку та впровадження системи контролю в організаціях.

Етапи процесу контролю:

1. Визначення мету контролю. На цьому етапі формуються цілі і завдання організації, процес вирішення яких потребує постійного спостереження і корекції.

2. Планування контролю. На цьому етапі визначаються об’єкти, суб’єкти, засоби терміни та методи контролю, встановлюються стандарти, тобто ті критерії та показники, які будуть застосовуватись для оцінки фактично одержаних результатів. На цьому етапі важливо, щоб визначені методи контролю та стандарти максимальною мірою відповідали характеру і змісту визначених цілей і завдань. Тут же визначаються допустимі відхилення від стандартів.

3. Здійснення контролюючих дій. На цьому етапі відбувається оцінка, вимірювання фактично одержаних результатів із застосуванням відповідних технічних, організаційних та економічних методів. При цьому важливо, щоб оцінювались та вимірювались саме ті параметри, які встановлені у стандартах.

4. Порівняння одержаних результатів зі встановленими стандартами, нормами та нормативами. На цьому етапі важливо досягти спіставності у часі одних і тих же показників, врахувавши індекс інфляції, можливу зміну методики розрахунку показників, що відбулися за контрольований період і т.д.

5. Здійснення документального оформлення одержаних результатів у вигляді звітів, довідок, аналітичних таблиць, графіків та їх подання на розгляд керівникам відповідних рівнів.

6. Розробка і впровадження заходів із результатів контролю прийняттям і реалізацією управлінських рішень. При цьому розглядають три можливих варіанти рішень:

- не вживати ніяких дій, але контроль продовжувати у випадку, коли фактичні результати відповідають стандартам, або знаходяться в межах допустимих відхилень;

- вносити корективи у хід виробничого процесу, коли фактичні результати відхиляються від запланованих;

- переглянути стандарти у випадку, коли результати контролю показують, що шляхи, які розробила організація, є помилковими, або не відповідають новій ситуації.

3. Соціально-психологічні проблеми контролю. Принципи ефективного контролю

Контроль є ефективним засобом впливу на людей і спонукання їх до швидких дій. Але за неефективного його здійснення, може проявитись неадекватна поведінка працівників, яка не відповідатиме цілям і завданням організації. У зв’язку з цим, виділяють дві групи проявів поведінської реакції на контроль:

1. Реакція на контроль, яка проявляється в тому, що працівники, в першу чергу, виконують ті завдання і роботи, які контролюються, а в другу чергу – інші, або зовсім їх не виконують.

2. Одержання менеджерами непридатної інформації проявляється в тому, що підлеглі, побоюючись відповідальності за незадовільні фактичні результати роботи, можуть надавати керівникам недостовірну інформацію про реальний стан справ, що може потім призвести до помилкових рішень.

Для уникнення негативних поведінських наслідків контролю необхідно дотримуватись принципів ефективного контролю та рекомендацій, спрямованих на підвищення рівня сприйняття підлеглими системи контролю.

Принципи ефективного контролю:

1. Стратегічна спрямованість контролю, тобто система контролю повинна охоплювати стратегічні пріоритети організації і підтримувати їх.

2. Орієнтація на результат. Система контролю має бути спрямована на одержання конкретних результатів і вирішення завдань, що стоять перед організацією, і не підміняти їх самим процесом контролю.

3. Відповідність справи. Контроль повинен відповідати виду діяльності, що контролюється, і об’єктивно вимірювати те, що дійсно важливо.

4. Своєчасність контролю. Це значить, що часовий інтервал між проведенням контролю, встановленням результатів і прийняттям відповідних управлінських рішень має бути мінімальним.

5. Гнучкість контролю. Система контролю повинна передбачати можливість внесення змін у зв’язку із появою нової інформації, уточненням планових показників та іншими подіями, які можуть вплинути на результат.

6. Простота контролю. Система контролю повинна бути проста, доступна і зрозуміла кожному працівнику.

7. Економічна ефективність контролю. Витрати на забезпечення системи контролю мають бути меншими, ніж результат від нього.

Рекомендації щодо підвищення рівня сприйняття підлеглими системи контролю:

1. Встановлюйте обдумані і аргументовані стандарти, які б із розумінням сприймалися підлеглими.

2. Встановлюйте двостороннє спілкування з підлеглими для обговорення тих проблем, які можуть виникнути під час здійснення контролю.

3. Уникайте надмірного контролю, оскільки це може відволікати увагу підлеглих від виконання основних завдань і змушуватиме їх вдаватися до неадекватних поведінських дій.

4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти, оскільки завищені чи занижені завдання негативно впливають на мотивацію працівників.

5. Винагороджуйте працівників за досягнуті стандарти, що є хорошим мотиваційним стимулом на майбутнє.

Найбільш розповсюджені помилки під час здійснення контролю

1. Ефект німба, проявляється тоді, коли працівник настільки добре справляється з якоюсь частиною роботи, що керівник ігнорує його недоліки під час виконання інших робіт.

2. Ефект камертона, виникає тоді, коли окремі недоліки чи випадки невдалого виконання робіт підлеглим, впливають на загальну негативну оцінку його діяльності.

3. Стереотип, виникає тоді, коли упереджене позитивне чи негативне ставлення до працівника впливає на оцінку його роботи керівником.

4. Порівняння виникає тоді, коли керівник порівнює результати роботи підлеглого не з установленими стандартами, а з результатами інших працівників, що може призвести до помилок в оцінках.

5. Дзеркальність, з’являється тоді, коли керівник оцінює підлеглого, схожого за характером чи поведінкою на нього. При цьому оцінка схожих підлеглих може бути завищеною, а несхожих – заниженою.

6. Відмінність з’являється тоді, коли керівники не наважуються повідомити підлеглих про погані результати контролю. Але при цьому підлеглі не дізнаються, що саме їм слід покращувати, що не змінить ситуацію на краще.

Рекомендована література: 3, 4, 8, 9, 16, 24, 26, 30, 38, 43, 54.

Питання для контролю:

1. Суть зміст та необхідність контролю.

2. Класифікація та види контролю.

3. Суть, методи та особливості проведення попереднього, поточного та заключного контролю в організаціях.

4. Процес та етапи контролю.

5. Соціально-психологічні проблеми контролю.

6. Принципи ефективного контролю.

7. Рекомендації щодо підвищення рівня сприйняття підлеглими системи контролю.

Тестові завдання до теми 12

1. Контроль як функція менеджменту передбачає:

а) періодичне відвідування менеджерами виробничих підрозділів організації;

б) щорічне підведення підсумків по результатах діяльності організації;

в) постійне спостереження за реальним ходом виробничого процесу.

2. Однією із причин необхідності контролю є:

а) ймовірність виникнення форсмажорних обставин;

б) ймовірність недобросовісної конкуренції;

в) необхідність попередження кризи.

3. За місцем виникнення виділяють наступні види контролю:

а) повний, вибірковий;

б) зовнішній, внутрішній, самоконтроль;

в) маркетинговий, виробничий, збутовий.

4. За рівнем охоплення об’єктів виділяють наступні види контролю:

а) повний, вибірковий;

б) маркетинговий, виробничий, збутовий;

в) стратегічний, тактичний, оперативний.

5. За напрямками діяльності організації виділяють наступні види контролю:

а) фінансовий, трудових ресурсів, матеріальних ресурсів;

б) стратегічний, тактичний, оперативний,;

в) маркетинговий, виробничий, збутовий.

6. За соціально-економічним змістом виділяють наступні види контролю:

а) попередній, поточний, заключний;

б) фінансовий, трудових ресурсів, матеріальних ресурсів;

в) маркетинговий, виробничий, збутовий.

7. За відношенням до системи планування виділяють наступні види контролю:

а) попередній, поточний, заключний;

б) стратегічний, тактичний, оперативний;

в) маркетинговий, виробничий, збутовий.

8. За часом здійснення виділяють наступні види контролю:

а) попередній, поточний, заключний;

б) стратегічний тактичний, оперативний;

в) маркетинговий, виробничий, збутовий.

9. Формування цілей і завдань контролю здійснюється на етапі:

а) планування контролю;

б) документального оформлення результатів контролю;

в) визначення мети контролю.

10. Визначення об’єктів, суб’єктів контролю, встановлення стандартів здійснюється на етапі:

а) планування контролю;

б) документального оформлення результатів контролю;

в) визначення мети контролю.

11. До принципів ефективного контролю належать:

а) демократичність, своєчасність, простота;

б) стратегічна спрямованість, своєчасність, простота;

в) охоплення всіх об’єктів організації, своєчасність, простота.

12. До негативних поведінських проявів контролю належать:

а) страх критики, невпевненість працівника у собі;

б) опір змінам, реакція на контроль;

в) реакція на контроль, надання непридатної інформації.

Тема 13. Управлінські рішення та методи їх прийняття

План:

1. Суть та класифікація управлінських рішень.

2. Процес прийняття рішення та фактори, що на нього впливають.

3. Методи прийняття управлінських рішень.

4. Особливості прийняття індивідуальних і колективних управлінських рішень.

1. Суть та класифікація управлінських рішень

Визначення:

Управлінське рішення – це сукупність заходів, які спрямовані на попередження або усунення збоїв у роботі і переведення системи з одного стану до іншого (Й.С. Завадський).

Управлінські рішення можуть класифіковані за наступними признаками:

1) За функціональною спрямованістю:

а) планові, спрямовані на визначення майбутніх параметрів діяльності організації;

б) організаційні, спрямовані на забезпечення реалізації прийнятих планових рішень;

в) координаційні, спрямовані на забезпечення погодженості дій окремих частин організації, а також організації і партнерів;

г) мотивуючі, спрямовані на спонукання працівників до виконання поставлених завдань;

д) контролюючі, спрямовані на одержання інформації про реальний стан організації на внесення відповідних коректив.

Крім того, у відповідності до спеціальних функцій менеджменту можна виділити наступні види рішень: маркетингові; виробничі, логістичні, збутові, фінансові, кадрові і т.д.

2) За обов’язковостю і однозначністю виконання:

а) директивні, які передбачають однозначне і обов’язкове виконання;

б) нормативні, що визначають нормативні параметри, в межах яких можуть виконуватись ті чи інші дії;

в) методичні, які визначають методику виконання певних дій чи робіт;

г) рекомендаційні, що не мають обов’язкового характеру, але дотримання яких може забезпечити більш якісне виконання робіт;

д) дозволяючі, які визначають момент початку тих чи інших дій або робіт.

3) За часом дії:

а) стратегічні, спрямовані на віддалені перспективи діяльності організації;

б) тактичні, спрямовані на середньострокові перспективи діяльності організації (кілька місяців, рік);

в) оперативні, спрямовані на поточні результати діяльності організації (від кількох годин, днів до кількох місяців).

4) За способом прийняття:

а) індивідуальні, які приймаються працівником особисто;

б) колективні, які приймаються групами, колективними чи колегіальними органами.

5) За напрямком дії:

а) зовнішні, спрямовані на досягнення зовнішніх цілей організації;

б) внутрішні, спрямовані на досягнення внутрішніх цілей організації.

6 За рівнем повноти інформації:

а) рішення, що приймаються в умовах визначеності;

б) рішення, що приймаються в умовах невизначеності і ризику.

7) За рівнем стандартизації:

а) стандартизовані, які передбачають чіткий алгоритм та процедури виконання і мають визначений результат;

б) незапрограмовані (творчі), в яких відсутній чіткий алгоритм, процедура виконання і результат виконання яких не визначений;

в) аналогові рішення, в яких нові проблеми вирішуються за допомогою уже напрацьованих методів і підходів.

2. Процес прийняття рішення та фактори, що на нього впливають

Визначення:

Процес прийняття рішень – це визначена послідовність дій менеджерів, спрямована на розробку та реалізацію управлінського рішення.

Виділяють три основних підходи до процесу прийняття управлінських рішень:

1. Інтуїтивний підхід (від лат. інтуітіо – дивлюсь, розглядаю) – суть його полягає в тому, що управлінське рішення приймається на основі внутрішнього відчуття менеджера того, що воно є вірним, і не передбачає аналізу будь-якої інформації, що стосується проблеми.

Процес прийняття інтуїтивного рішення складається з наступних етапів:

1) виявлення проблеми;

2) прийняття управлінського рішення;

3) зворотний зв'язок.

Переваги інтуїтивного підходу:

а) мінімізація часу на прийняття рішення;

б) мінімізація витрат коштів.

Недоліки:

а) висока ймовірність помилки.

Інтуїтивні рішення доцільно приймати в умовах гострої обмеженості часу, інформації і ресурсів.

2. Підхід на основі суджень. Суть його полягає в тому, що рішення приймається менеджерами на основі їх минулих знань і досвіду.

Етапи прийняття рішень на основі суджень:

1) виявлення проблеми;

2) оцінка альтернатив, що виявляються на основі минулих знань і досвіду;

3) прийняття управлінського рішення;

4) зворотний зв'язок.

Переваги підходу на основі суджень:

а) достатньо висока швидкість прийняття рішення;

б) використання минулих знань і досвіду для ситуацій, що повторюються;

в) відносно невисокі витрати коштів;

г) суттєво нижча, в порівнянні з інтуїтивним підходом, ймовірність помилки,

Недоліки:

а) намагання вирішити нові проблеми старими методами;

б) висока ймовірність стереотипності у прийнятті рішень;

в) рішення, прийняте на основі суджень, не завжди буде найкращим.

3. Раціональний підхід. Суть його полягає в тому, що управлінське рішення приймається на основі об’єктивного аналізу проблеми, з використанням всієї доступної інформації і не залежить від минулого досвіду.

Етапи прийняття раціонального рішення:

1) виявлення проблеми, тобто усвідомлення й ідентифікація управлінської проблеми;

2) діагностика проблеми, передбачає виявлення причин її появи;

3) формування обмежень і критеріїв, тобто виявлення економічних, право-вих, ресурсних та інших обмежень, в рамках яких можна приймати рішення, а також критеріїв або вимірників для їх оцінки;

4) виявлення альтернатив, або всіх можливих варіантів вирішення проблеми;

5) оцінка альтернатив, передбачає відбір із виявлених варіантів тих, які вписуються в рамки обмежень і можуть дати позитивний результат;

6) прийняття управлінського рішення, передбачає вибір із позитивних варіантів рішень оптимального;

7) зворотний зв'язок – спостереження за ходом реалізації рішення з метою внесення необхідних коректив.

Переваги раціонального підходу:

а) використання всієї доступної інформації, яка стосується проблеми;

б)мінімізація ймовірності помилок у прийнятті рішень;

в) високий рівень інноваційності;

г) висока ймовірність прийняття найкращого для певної ситуації рішення;

д) низька ймовірність впливу стереотипів.

Недоліки:

а) вимагає значних витрат часу і коштів;

б) потребує залучення великої кількості фахівців з різних напрямків діяльності, а також спеціальних методів обробки інформації.

Цей підхід рекомендується використовувати для вирішення нових проблем, аналогів яких не було в минулому за умови наявності часу і ресурсів.

У практиці управління ці три підходи найчастіше використовуються одночасно.

3. Методи прийняття управлінських рішень

Визначення:

Методи прийняття управлінських рішень – це сукупність прийомів і способів, які застосовуються менеджерами для розробки і прийняття управлінського рішення.

Виділяють дві групи методів прийняття управлінських рішень:

1. Кількісні методи, які групуються на використанні кількісної інформації, що піддається математичній обробці.

Кількісні методи застосовуються для вирішення добре структурованих чи кількісно виражених проблем, які мають добре виокремлені, суттєві залежності, що можуть бути подані в числах або символах у вигляді математичних моделей.

До кількісних методів прийняття управлінських рішень належать, зокрема, наступні:

1) економіко-статистичні, суть яких полягає у виявленні закономірностей в розвитку соціально-економічних процесів на основі обробки великих масивів статистичної інформації;

2) методи лінійного програмування, передбачають відшукування максимуму чи мінімуму лінійної функції за наявності обмежень у вигляді лінійних нерівностей чи рівнянь. Максимізуюча (мінімізуюча) функція являє собою прийнятні критерії для прийняття оптимального рішення, що відповідає поставленій меті;

3) методи нелінійного програмування – математичні методи пошуку максимуму чи мінімуму функції за наявності обмежень у вигляді нерівностей чи рівнянь, з яких хоча б одне має нелінійний характер і зображується на графіку у вигляді кривої лінії;

4) метод динамічного програмування (динамічного планування), являє собою математичний метод оптимізації рішень, спеціально пристосований до так званих багатоступеневих операцій, розвиток яких відбувається із врахуванням часу, тобто в динаміці;

5) стохастичне програмування, являє собою сукупність методів планування із розв’язанням оптимізаційних завдань із врахуванням можливісного (стохастичного) надходження процесів, тобто таких, в яких зміни в часі стану якогось елемента системи відбуваються у відповідності з ймовірними закономірностями;

6) методи теорії масового обслуговування (теорії черг), передбачають оптимізацію кількості каналів обслуговування клієнтів таким чином, щоб мінімізувати довжину черги і часу обслуговування клієнтів. Це може стосуватись, наприклад, покупців універсамів, для яких необхідна оптимальна кількість кас і продавців-касирів, які їх обслуговують;

7) методи теорії ігор, застосовуються у тих випадках, коли доводиться прийняти рішення в умовах протидії суперника (наприклад, конкурента), причому кожне наступне рішення менеджерів залежить від того, яких заходів вжив суперник.

2. Якісні методи прийняття рішень, які ґрунтуються на використанні знань і досвіду експертів про проблеми, що розглядаються. Застосовуються для вирішення слабо структурованих проблем, кількісна інформація про які не визначена, відсутня, недоступна, або в організації не має часу і коштів на її збір, обробку і аналіз.

До якісних методів прийняття рішень належать наступні:

1. Метод дискусій (метод комісій), передбачає залучення широкого кола учасників (експертів) до обговорення проблеми, застосування дискусій, вільне обговорення, критичну оцінку різних позицій та колективне відкрите прийняття рішення. Експертами, при цьому, можуть виступати як співробітники фірми, так і запрошені фахівці. Недоліками цього методу є ймовірність підпадання під авторитети та комформізму експертів.

2. Метод журі, передбачає узагальнення індивідуальних оцінок експертами досліджуваної проблеми та можливих шляхів її вирішення. При цьому, кожен член журі висловлює свою позицію без обговорення, а оптимальним вважається те рішення, за яке висловились більшість експертів.

3. Метод «Дельфи» названий в честь давньогрецького міста Дельфи, де мешкали знамениті ясновидці або оракули. Передбачає багаторазове анонімне опитування експертів з приводу проблеми, що потребує вирішення. При другому і наступних опитуваннях до відома експертів доводять позиції інших експертів, не вказують їх ім’я. Опитування здійснюється до того часу, доки більшість експертів не прийдуть до спільного рішення, яке і вважається оптимальним.

Анонімність експертів унеможливлює тиск авторитетів, що є позитивним. Негативним є те, що час на прийняття рішення може бути занадто довгим.

4. Метод суду. Суть його полягає в тому, що процедура обговорення проблеми і прийняття рішення нагадує процедуру роботи судового засідання, де представлені наступні сторони:

а) підсудний, власне проблема, або рішення, що обговорюється;

б) прокурори, група експертів, які піддають усебічній критиці запропоноване рішення, шукають у нього слабкі місця, недоліки;

в) адвокати, група експертів, які захищають запропоноване рішення, знаходять аргументи на його користь, показують його сильні сторони, переваги;

г) судді, група експертів, які вислуховують аргументи обох сторін з приводу запропонованого рішення певної проблеми і виносять остаточне судження по ньому.

5. Метод мозкового штурму, передбачає колективну генерацію ідей і пошуку рішень для неструктурованих проблем в умовах інформаційної невизначеності. При цьому необхідно дотримуватись наступних правил:

а) до складу групи вводяться представники різних галузей знань, не залежних один від одного і не зв’язаних з майбутніми виконавцями;

б) експерти повинні володіти високим рівнем інноваційності;

в) групу інформують про напрям можливого пошуку (наприклад, збільшення обсягу продажу) і про ті ідеї, які вже були висловлені;

г) експерти формулюють саму ідею без аргументів на її користь. Можна висловлювати кілька ідей одним експертом;

д) критика суперника, обговорення не проводяться;

е) висловлені ідеї фіксуються на папері чи аудіоапаратурою;

є) аналіз запропонованих ідей здійснюється іншою групою експертів.

6. Сукупна думка дилерів, передбачає опитування дилерів, агентів, роздрібних продавців продукції фірми із приводу причин, які породжують проблеми зі збутом, і можливих шляхів їх вирішення. Продавці продукції, постійно контактуючи з її покупцями, найкраще знають настрої і думки останніх і можуть надати цінні і кваліфіковані рекомендації.

7. Метод сценаріїв, передбачає на основі аналізу і оцінки існуючої ситуації встановлення логічної послідовності можливих подій у майбутньому, або майбутній стан об’єкта дослідження. При цьому, маючи спільну відправну точку, майбутнє може проглядатися у вигляді кількох альтернатив (сценаріїв). Рекомендується виділяти так звані «крайні» сценарії, тобто найгірший та найкращий варіант розвитку подій і один або кілька «середніх» сценаріїв.

4. Особливості прийняття індивідуальних і колективних управлінських рішень

Під час прийняття управлінських рішень менеджери діють як самостійно, так і як керівники відповідних колегіальних органів. Залежно від цього виділяють індивідуальні і колективні (групові) управлінські рішення.

Визначення:

Індивідуальне управлінське рішення – це таке, яке приймається менеджером одноосібно.

Залежно від рівня структуризації проблеми та інформаційного забезпечення виділяють наступні типи індивідуальних управлінських рішень:

1. Рутинні рішення, які передбачають неухильне дотримання правил і процедур, чітку систему контролю, розумну оцінку ситуації. Особливістю таких рішень є відсутність потреби у творчому підході, оскільки всі дії наперед визначені.

2. Селективні рішення, які передбачають вибір оптимального рішення з кількох відомих альтернатив. Особливістю таких рішень є наявність певного кола можливих рішень, які вже добре відпрацьовані. Присутні елементи творчості.

3. Адаптаційні рішення, передбачають створення нових можливостей і застосування нових ідей для вирішення старих проблем. Особливістю їх є те, що поруч з відпрацьованими рішеннями можуть бути запропоновані й абсолютно нові. Це вимагає значного рівня творчості, ініціативи, здатності зробити прорив у невідоме.

4. Інноваційні рішення, передбачають пошук нових рішень для нових проблем. Їх особливістю є те, що менеджеру необхідно ідентифікувати і структурувати проблему, здійснити її діагностику а потім знайти методи її вирішення. Це вимагає найвищого рівня творчості й інноваційності.

Визначення:

Колективні (групові) рішення – це такі, які приймаються певною групою уповноважених на те людей (комісія, правління, рада і т.д.).

Види колективних рішень:

1) непомітні рішення, приймаються тоді, коли у членів групи немає чіткої позиції щодо обговорюваної проблеми, тому висловлена кимось пропозиція не зустрічає заперечень і приймається як рішення;

2) авторитетне рішення, приймається найбільш авторитетним членом групи. Воно може бути зваженим, якщо при цьому врахована думка інших членів групи, або вольовим, якщо інші думки подавлені. При цьому члени групи не сприймають це рішення як своє;

3) рішення меншості, виникає тоді, коли члени меншості, активно підтримуючи один одного, нав’язують свою пропозицію більшості, в якої немає чіткої позиції. Таке рішення нестійке, оскільки більшість дуже швидко вимагатиме його перегляду;

4) компромісне рішення, приймається тоді, коли сторони намагаються врахувати позиції одна одної і у зв’язку з цим приймається третє рішення, якого ніхто не пропонував, але яке частково задовольняє обидві сторони. Це рішення також нестійке, оскільки ослаблення однієї зі сторін породжує бажання іншої сторони його переглянути;

5) рішення більшості – найбільш демократичне, оскільки виникає внаслідок голосування. Воно достатньо стійке, тому що може існувати до того часу, доки існуватиме більшість.

6) рішення взаєморозуміння, виникає в результаті широкої дискусії, обговорення, врахування думок всіх зацікавлених і розуміння кожним членом групи того, що в даній ситуації іншого рішення немає. Таке рішення є вимушеним і воно зміниться тоді, коли зміняться ситуаційні фактори, що на нього вплинули;

7) одноголосне рішення, рідкий вид рішення, яке влаштовує всіх членів групи і вони голосують за нього одностайно.

Рекомендована література: 6, 8, 9, 14, 17, 20, 27, 28, 34, 39,43.

Питання для контролю:

1. Суть управлінського рішення. Класифікація та види управлінських рішень за функціональною спрямованістю та обов’язковістю виконання.

2. Класифікація та види управлінських рішень за часом дії, способом прийняття та напрямком дії.

3. Класифікація та види управлінських рішень за рівнем повноти інформації та рівнем стандартизації.

4. Процес приймання управлінського рішення. Інтуїтивний підхід та підхід на основі суджень до процесу прийняття рішення.

5. Раціональний підхід до процесу прийняття управлінських рішень.

6. Кількісні методи прийняття управлінських рішень.

7. Якісні методи прийняття управлінських рішень.

8. Індивідуальні рішення, їх суть та види.

9. Колективні (групові) рішення та особливості їх прийняття.

Тестові завдання до теми 13

1. Рішення, які спрямовані на забезпечення злагодженості дій окремих частин організації, – це:

а) організаційні;

б) координуючі;

в) контролюючі.

2. Рішення, які спрямовані на спонукання працівників до виконання поставлених завдань, – це:

а) планові;

б) директивні;

в) мотиваційні.

3. Рішення, які спрямовані на забезпечення реалізації поставлених завдань, – це:

а) планові;

б) організаційні;

в) координаційні.

4. Рішення, які передбачають однозначне і обов’язкове їх виконання, – це:

а) планові;

б) директивні;

в) нормативні.

5. Рішення, які визначають методику виконання певних робіт, – це:

а) нормативні;

б) рекомендаційні;

в) методичні.

6. Рішення, які визначають момент початку тих чи інших дій, – це:

а) рекомендаційні;

б) оперативні;

в) дозволяючі.

7. Рішення, які передбачають чіткий алгоритм і процедуру виконання, – це:

а) тактичні;

б) методичні;

в) стандартизовані.

8. Рішення, яке приймається на основі внутрішнього відчуття менеджера, – це:

а) раціональне;

б) інтуїтивне;

в) на основі суджень.

9. Рішення, яке приймається на основі минулих знань і досвіду менеджера, – це:

а) раціональне;

б) інтуїтивне;

в) на основі суджень.

10. Рішення, яке приймається на основі об’єктивного аналізу проблеми, – це:

а) раціональне;

б) інтуїтивне;

в) на основі суджень.

11. Однією із переваг інтуїтивних рішень є:

а) високий рівень інноваційності;

б) використання минулих знань і досвіду;

в) мінімізація витрат часу і коштів на їх прийняття.

12. Однією з переваг рішень на основі суджень є:

а) високий рівень інноваційності;

б) використання минулих знань і досвіду;

в) мінімізація витрат часу і коштів на їх прийняття.

13. Однією із переваг раціональних рішень є:

а) високий рівень інноваційності;

б) використання минулих знань і досвіду;

в) мінімізація витрат часу і коштів на їх прийняття.

14. Одним з недоліків інтуїтивних рішень є:

а) висока ймовірність помилки;

б) висока ймовірність стереотипності;

в) значні витрати часу і коштів.

15. Одним з недоліків рішень на основі суджень є:

а) висока ймовірність помилки;

б) висока ймовірність стереотипності;

в) значні витрати часу і коштів.

16. Одним з недоліків раціональних рішень є:

а) висока ймовірність помилки;

б) висока ймовірність стереотипності;

в) значні витрати часу і коштів.

17. До кількісних методів прийняття управлінських рішень належать наступні:

а) монографічний, абстрактно-логічний, економіко-статистичний;

б) теорії ігор, метод комісій, метод журі;

в) економіко-статистичні, лінійного програмування, теорії ігор.

18. До якісних методів прийняття управлінських рішень належать наступні:

а) абстрактно-логічний, метод журі, метод суду;

б) монографічний, метод «Дельфи», теорії ігор;

в) метод комісій, метод «Дельфи», метод суду.

19. Серед індивідуальних рішень менеджерів виділяють наступні:

а) рутинні, селективні, аналогові;

б) рутинні, селективні, інноваційні;

в) непомітні, авторитетні, компромісні.

20. Серед колективних рішень виділяють:

а) рутинні, селективні, аналогові;

б) рутинні, селективні, інноваційні;

в) непомітні, авторитетні, компромісні.

Тема 14. Керівництво і влада в системі менеджменту організацій

План.

1. Суть категорій “керівництво“,“влада“, “лідерство“ та їх значення для ефективного управління.

2. Форми влади і впливу в організаціях.

1. Суть категорій «керівництво», «влада», «лідерство» та їх значення для ефективного управління

У своїй повсякденній роботі керівник зустрічається з необхідністю постійно впливати на підлеглих, спонукаючи їх до певних дій. В цьому випадку він виступає як носій влади, “лідер“.

Таким чином, категорії “керівництво“, “влада“, “лідерство“ є між особовими аспектами управління, оскільки вони проявляються через стосунки двох осіб – керівника і підлеглого.

Визначення 1:

Керівництво – це діяльність однієї особи (керівника), спрямована на забезпечення виконання іншими особами (підлеглими) відповідних доручень і завдань.

Визначення 2:

Влада – це можливість однієї людини впливати на поведінку інших людей, яка забезпечується наданими керівнику в організації правами і повноваженнями.

Визначення 3:

Лідерство – це здатність однієї людини впливати на поведінку інших людей, або їх групи з метою спонукання до досягнення певних цілей. Ця здатність забезпечується, головним чином, особистими якостями людини.

Центральною категорією в цьому переліку є категорія влади, та як керівник, який не має можливості впливати на поведінку інших людей, не може виконувати свої функції.

Фактори, що впливають на силу влади керівника:

1. Місце керівника в ієрархічній структурі. Чим вищу посаду займає керівник, тим більші у нього можливості впливу на інших людей.

2. Рівень залежності підлеглого від керівника. Чим більшою мірою керівник має можливість впливати на суттєві інтереси підлеглого, тим більшу силу влади він має. Залежність підлеглого від керівника проявляється в наступному:

· розмір заробітної плати і винагород;

· перспективи професійного і службового росту;

· обсяг, складність і терміни виконання завдань, що ставляться перед підлеглими;

· психологічний мікроклімат у стосунках з колегами та керівництвом.

3. Рівень залежності керівника від підлеглого. Чим більшою мірою керівник залежить від підлеглого, тим меншу силу влади стосовно нього він має.

Залежність керівника від підлеглого проявляється у наступному:

· оперативність і повнота інформації, що надається підлеглим керівнику;

· унікальні здібності чи професійні якості підлеглого;

· неформальні контакти в інших організаціях;

· неформальний вплив на колег всередині організації (лідерство);

· виконання доручень, які виходять за межі функціональних обов’язків;

· знання неслужбових деталей життя керівника, оприлюднення яких може зашкодити його репутації, кар’єрі та ін.

Поєднання рівня залежності підлеглого від керівника і керівника від підлеглого породжує таке явище, як баланс влади.

Визначення:

Баланс влади – виникає тоді, коли застосування влади керівником є достатнім для виконання поставлених завдань, але таким, що не викликає у підлеглого почуття протесту і бажання застосувати свою владу у відповідь.

Баланс влади виникає стосовно кожного підлеглого окремо і може змінюватись відповідно до зміни параметрів, що впливають на силу влади керівника.

2. Форми влади і впливу в організаціях

Визначення:

Форма влади – це спосіб, яким керівник реалізує чи проявляє свою владу стосовно підлеглого. Вона визначається основою влади, тобто контролем з боку керівника над тим що має суттєве значення для підлеглого і завдяки чому підлеглий потрапляє у залежність від керівника.

Виділяють наступні форми влади і впливу:

1. Влада страху і примушування. Ґрунтується на розумінні підлеглим того, що керівник має можливість його покарати у випадку неналежного виконання завдань.

Основні фактори страху підлеглого наступні:

а) страх фізичного болю, втрати життя чи здоров’я (найдавніший фактор страху);

б) страх втратити роботу і засоби до існування (найбільш поширений фактор страху);

в) страх позбавлення повноважень, або пониження у посаді;

г) страх зниження матеріальної винагороди;

д) страх втратити добрі стосунки з керівником, позбавитись його любові і поваги.

Переваги цієї форми влади:

- швидкість і оперативність виконання рішень;

- високий рівень визначеності поведінки підлеглих;

- низькі витрати на її підтримку.

Недоліки цієї форми влади:

- формування у підлеглих поведінки, спрямованої на задоволення джерела страху;

- спрямованість підлеглих на виконання необхідного мінімуму роботи достатнього для уникнення покарання;

- необхідність утримання розгалуженої і дорогої системи контролю;

- ймовірність надання підлеглими непридатної інформації;

- безініціативність і скованість працівників, наявність у них почуття страху, відчуженості, помсти.

Застосування форми влади страху і примушування виправдане в надзвичайних ситуаціях, коли потрібна концентрація ресурсів і влади, точне і швидке виконання рішень.

2. Влада винагороди і позитивного підкріплення. Ґрунтується на розумінні підлеглим того, що керівник може задовольнити якість суттєві його потреби у випадку належного виконання завдання. Це одна з найбільш поширених на сьогодні форм влади.

Переваги цієї форми влади:

- формування у підлеглих позитивного емоційного настрою на роботу та орієнтація на максимальний результат;

- широкі можливості для ініціативи і творчості працівників;

- можливість застосування індивідуального підходу щодо вибору методів стимулювання працівників;

- формування у працівників почуття обов’язку перед організацією шляхом надання додаткових пільг (додаткова відпустка, часткова оплата відпочинку, безкоштовні обіди і т.д.).

Недоліки:

- обмеженість в організації ресурсів і можливостей надання бажаної для працівників винагороди;

- в багатьох випадках важко визначити, що саме працівник вважає для себе достатньою винагородою;

- не завжди визначена поведінка працівників, оскільки важко передбачати їх реакцію на запропоновану винагороду.

3. Законна або традиційна влада.

Ґрунтується на встановлених, загальноприйнятих в організації правилах, процедурах, відносинах, які поділяються підлеглими і приймаються до виконання. У системі влади це стосується ієрархії, розподілу функцій між посадами, прийнятих методів управління і т.д.

Особливість цієї форми влади та, що підлеглий реагує на посаду керівника і характерні для неї функції, а не на його особистість.

Переваги:

- забезпечує стабільність системи управління, оскільки кадрові зміни у керівництві мало впливають на поведінку працівників;

- високий рівень ефективності і оперативності у виконанні підлеглими завдань;

- орієнтація підлеглих на середній рівень виконання завдань;

- низький рівень витрат на забезпечення функціонування системи влади.

Недоліки:

- консерватизм влади, тобто намагання зберегти статус-кво навідь у тих випадках, коли потрібні зміни;

- висока ймовірність появи протиріччя з новими суспільними цінностями, чи цінностями колективу.

4. Харизматична (еталонна) влада.

Повністю ґрунтується на особистих якостях керівника, які підлеглі вважають видатними.

Особливість: підлеглий повністю реагує на особистість керівника (на відміну від попередньої форми влади).

Риси харизматичного керівника:

а) обмін енергією, тобто створюється враження, що керівник випромінює енергію і заряджає нею оточуючих;

б) поважна зовнішність, привабливість фігури, одягу, манер;

в) незалежність характеру;

г) хороші ораторські здібності;

д) сприяння захопленню своєю особою (почувається комфортно, коли інші ним захоплюються);

е) впевнена манера триматися;

є) джерело прикладу для інших.

Переваги цієї форми влади:

- легка і швидкодіюча, тобто підлеглий з бажанням і швидко виконує розпорядження «видатного» керівника;

- підлеглий хоче бути подібний до лідера, заслужити його любов і повагу;

- особливе захоплення керівником і повна довіра до його рішень;

- мінімальні витрати на формування системи влади.

Недоліки:

- некритична оцінка дій керівника, що може призвести до великих помилок;

- зміна керівника може призвести до руйнації системи влади.

5. Експертна влада (влада розумної віри).

Ґрунтується на розумінні підлеглими того, що керівник має спеціальні знання, досвід, високий рівень професіоналізму, які дають йому підстави управляти організацією.

Переваги цієї форми влади:

- усвідомлена поведінка підлеглих щодо рішень і розпоряджень керівника;

- критична оцінка дій і рішень керівника;

- керівник постійно повинен підтримувати свій високий професійний рівень, щоб підтверджувати своє право на владу;

- зростає влада підлеглих як експертів.

Недоліки:

- ця форма влади нестійка, оскільки непрофесійні дії керівника її ослаблюють;

- має сповільнений характер дії, оскільки підлеглий спочатку піддає аналізу рішення керівника, а вже потім їх виконує;

- ця форма влади може сформуватись і внаслідок обробки певним чином громадської думки, або маніпулювання інформацією.

6. Влада переконування і участі.

Ґрунтується на передачі керівником свого рішення підлеглим у формі обговорення, дискусії, наведення аргументів і доказів на користь цього рішення, сприйняття аргументів від підлеглих.

При цьому керівник із самого початку визнає, що підлеглій має рівні з ним права в обговоренні і розробці відповідного рішення.

Рекомендації щодо ефективного переконування:

1) точно визначити потреби співрозмовника і апелювати до них;

2) починати розмову із фрази, яка обов’язково сподобається співбесід-нику;

3) під час переконування застосовувати логіку і емоції;

4) слід створити образ, який викликає довіру і впевненість;

5) вести розмову слід керуючись інтересами співбесідника, а не Влас-ними;

6) просити від співбесідника дещо більше ніж потрібно, щоб мати резерв для уступок.

Переваги цієї форми влади:

- апелювання до потреб вищого порядку підлеглих;

- участь підлеглого у прийнятті рішень, внаслідок чого він сприймає його як своє власне;

- усвідомлені дії підлеглого (підлеглий діє не за страх, а за совість);

- немає потреби у постійному контролі за підлеглими, оскільки більше діє самоконтроль.

Недоліки:

- сповільненість у прийнятті рішень, оскільки процес переконування займає певний час;

- не кожний керівник володіє мистецтвом переконування;

- не завжди потреба в участі є головним мотивуючим фактором для під-леглого;

- керівники не завжди хочуть ділитися частиною своєї влади з підлеглими.

Загальні висновки:

1) у практиці управління керівники застосовують одночасно кілька форм влади, поєднуючи і комбінуючи їх;

2) застосування тієї або іншої форми влади залежить від:

- схильність керівника до певного стилю управління;

- конкретної управлінської ситуації;

- особистості підлеглого і його можливої реакції на застосування відповідної форми влади.

Рекомендована література: 5, 7, 14, 15, 20, 21.

Питання для контролю:

1. Суть і значення категорій «керівництво», «влада», «лідерство».

2. Фактори, що впливають на силу влади керівника. Баланс влади.

3. Суть та особливості форми влади страху і примушування.

4. Суть та особливості форми влади винагороди і позитивного підкріплення.

5. Суть та особливості форми влади (традиційної).

6. Харизматична (еталонна) форма влади, її суть і характеристика.

7. Експертна (розумної віри) влада, її суть і характеристика.

8. Суть та характеристика форми влади переконування і участі.

Тестові завдання до теми 14

1. Діяльність однієї особи, спрямована на забезпечення виконання іншою особою певних завдань, – це:

а) влада;

б) лідерство;

в) керівництво.

2. Можливість однієї людини впливати на поведінку інших людей – це:

а) влада;

б) лідерство;

в) керівництво.

3. Здатність однієї людини впливати на поведінку інших людей – це:

а) влада;

б) лідерство;

в) керівництво.

4. До факторів, що впливають на силу влади керівника, належать:

а) компетентність і професіоналізм керівника;

б) унікальні здібності та професіоналізм підлеглого;

в) обсяг і складність завдань, що ставляться перед підлеглим.

5. До факторів, що впливають на силу влади підлеглого, належать:

а) компетентність і професіоналізм керівника;

б) унікальні здібності та професіоналізм підлеглого;

в) обсяг і складність завдань, що ставляться перед підлеглим.

6. Влада, яка ґрунтується на розумінні підлеглим того, що керівник має можливість його покарати – це:

а) законна або традиційна влада;

б) експертна влада;

в) влада страху і примушування;

7. Влада, яка ґрунтується на загальноприйнятих в організації процедурах, правилах, відносинах, – це:

а) законна або традиційна влада;

б) експертна влада;

в) влада страху і примушування.

8. Влада, яка ґрунтується на спеціальних знаннях, досвіді та професіоналізмі керівника – це:

а) законна або традиційна влада;

б) експертна влада;

в) влада страху і примушування.

9. Влада, яка ґрунтується на видатних особистих якостях керівника, – це:

а) влада винагороди і позитивного підкріплення;

б) харизматична влада;

в) влада переконування і участі.

10. Влада, яка ґрунтується на обговоренні, дискусії, аргументах, – це:

а) влада винагороди і позитивного підкріплення;

б) харизматична влада;

в) влада переконування і участі.

11. Влада, яка ґрунтується на задоволенні суттєвих потреб підлеглого за умови виконання ним поставлених завдань, – це:

а) влада винагороди і позитивного підкріплення;

б) харизматична влада;

в) влада переконування і участі.

Тема 15. Лідерство в системі менеджменту організацій

План

1. Суть та місце лідерства в управлінні колективами.

2. Поведінські теорії лідерства та їх характеристика.

3. Ситуаційні теорії лідерства та їх характеристика.

1. Суть та місце лідерства в управлінні колективами.

Визначення 1:

Лідерство ( від англ. leеd – вести, керувати) – природжена чи набута здатність однієї людини впливати на поведінку інших людей, спонукаючи їх до певних дій.

Визначення 2:

Лідерство – це тип управлінської взаємодії між лідером і наслідувачами, що ґрунтується на поєднанні різних форм влади і впливу з метою спонукання людей до досягнення спільних цілей.

Між менеджером і лідером виділяють суттєві відмінності, які визна-чаються формальним положенням кожним із них (табл. 2).

Таблиця 2 – Відмінності між менеджером і лідером

	Менеджер	Лідер
	Адміністратор	Інноватор
	Дає доручення	Надихає
	Працює на цілях інших	Працює на своїх цілях
	Опирається на систему влади	Опирається на людей
	Використовує докази і аргументи	Використовує емоції
	Контролює	Довіряє
	Підтримує рух	Дає імпульс руху
	Професіонал	Ентузіаст
	Приймає рішення	Перетворює рішення в дію
	Може втратити посаду	Може втратити повагу
	Діє на основі прав і повноважень	Діж на основі авторитету і особистих якостей

Особисті якості лідера. Згідно з теорією лідерських якостей Р. Стогділла та Р. Манна, виділяють наступні якості лідера:

1) розум та інтелектуальні здібності;

2) домінування над іншими;

3) впевненість в собі;

4) активність і енергійність;

5) знання справи.

Інша класифікація лідерських якостей запропонована У. Беннісом (сер. 80-х р. ХХ ст.). Ним виділено чотири групи лідерських якостей:

1) управління увагою, тобто вміння робити свої ідеї привабливими для оточуючих;

2) управління значенням, тобто вміння робити значущими і важливими для оточуючих свої ідеї;

3) управління довір’ям, тобто вміння залучитись повним довір’ям оточуючих;

4) управління собою, тобто розуміння своїх слабких і сильних сторін і вміння компенсувати власні слабкі сторони сильними, або ж сильними сторонами оточуючих.

Недолік особистісних теорій лідерства полягає в тому, що, з одного боку, перелік лідерських якостей може бути безкінечним і за ним образ лідера скласти важко, а з іншого боку, далеко не завжди наявність у людини цих якостей робить з неї лідера.

2. Поведінські теорії лідерства

Поведінські теорії лідерства – виходять з того, що лідерство визначається не стільки особистими якостями керівника, скільки характером поведінки щодо підлеглих, або стилем керівництва.

До найбільш відомих поведінських теорій лідерства відносять наступні:

1) Теорія «Х» і «У» Д. Мак-Грегора, згідно з якою виділяють такі стилі лідерства:

а) авторитарний (автократичний), який характеризується жорсткою постановкою цілей, небажанням відступитись від свого погляду, нетерпимістю, жорсткістю, прямолінійністю. В основі цього стилю лежать наступні постулати, якими керується керівник (теорія «Х»):

· люди не люблять працювати і уникають роботи за будь якої нагоди;

· люди позбавлені честолюбства, не хочуть брати на себе відповідальність, хочуть безпеки і спокою;

· більшість людей слід примушувати до роботи, загрожувати покаранням, контролювати;

б) демократичний, який характеризується апеляцією до потреб вищого порядку і спирається на наступні постулати (теорії «У»):

· праця є процесом природним, люди хочуть працювати і брати на себе відповідальність;

· не покарання і контроль, а самоуправління і самоконтроль дадуть більший управлінський ефект;

· задоволення результатом і самовираження є важливими мотивуючими факторами;

· людина здатна до творчості й інновацій, необхідно лише розкрити її потенціал.

Керівник-демократ залучає підлеглих до прийняття рішень, не обмежує творчість та ініціативу, не застосовує жорсткий контроль, терплячий до думок і критики з боку інших, обережно критикує дії підлеглих. Основні його методи – спонукання і переконування;

в) ліберальний, який характеризується наступними рисами:

· керівник-ліберал не проявляє особливої активності в роботі;

· надає підлеглим максимальну свободу дій;

· уникає конфліктів, критичних зауважень, щоб не образити підлеглих;

· цікавиться проблемами підлеглих, намагається допомогти їх вирішити, іноді на шкоду справі.

2) Теорія стилів управління Блейка-Мутона

Автори виділяють стилі управління на основі поєднання двох критеріїв:

а) увага керівника до роботи;

б) увага керівника до потреб працівників.

Графічно зміст теорії відображається у вигляді «управлінської решітки» (рис. 16).

Рис. 16. Управлінська решітка Блейка-Мутона

Використовуючи шкалу від 1 до 9, автори виділяють п’ять основних стилів управління:

1) стиль 1.1 – «страх перед бідністю»: мінімальна увага керівника до роботи і до людей;

2) стиль 1.9 – «будинок відпочинку», керівник намагається сформувати теплі, дружні стосунки, мало піклуючись про виконання завдань;

3) стиль 9.1 – «авторитет – підлеглість»; керівник в першу чергу піклується про роботу і завдання, не звертаючи увагу на морально-психологічний стан підлеглих;

4) стиль 9.9 – «команда» – посилена увага керівника як до виконання завдань, так і до потреб підлеглих. При цьому керівник апелює до потреб вищого порядку;

5) стиль 5.5 – «організація», або «бюрократія», керівник намагається досягти певного балансу між інтересами організації і потребами працівників.

3) Теорія стилів управління Реддіна

Доповнює двомірну сітку Блейка-Мутона третім критерієм – ефективністю (рис. 17).

Рис.17. Тримірна таблиця Реддіна.

При цьому виникає вісім стилів управління, які за критерієм «ефективність» згруповані попарно у чотири групи:

1 пара: Стиль 1 – місіонер: орієнтація на стосунки між людьми в ситуації, коли це неефективно.

Стиль 2 – прогресист: орієнтація на стосунки між людьми, коли це ефективно.

2 пара: Стиль 3 – угодник: орієнтація на завдання і стосунки в ситуації, коли це неефективно.

Стиль 4 – адміністратор: орієнтація на завдання і стосунки в ситуації, коли це ефективно.

3 пара: Стиль 5 – автократ: орієнтація на завдання в ситуації, яка не вимагає такої поведінки.

Стиль 6 – доброзичливий автократ: орієнтація на завдання в ситуації, яка вимагає такої поведінки

4 пара: Стиль 7 – дезертир: мінімальна увага до людей і завдань в ситуації, коли це не ефективно.

Стиль 8 – бюрократ: мінімальна увага до людей і завдань в ситуації, коли це ефективно.

3. Ситуаційні теорії лідерства та їх характеристика

Ситуаційні теорії лідерства передбачають, що в тій або іншій ситуації повинні проявлятися різні стилі та якості керівника і застосовуватись різні стилі управління.

Найбільш відомі з них наступні:

1. Ситуаційна модель Фідлера. Виходить з того, що стиль керівництва визначається комбінацією трьох ситуативних факторів;

а) взаємовідносинами між керівниками і підлеглими;

б) рівнем структуризації завдань;

в) рівнем повноважень керівника.

Їх поєднання дає вісім можливих ситуацій для кожної з яких рекомендується відповідний стиль управління (рис. 18).

Орієнтація на людей
Орієнтація на завдання
	хор	хор	хор	хор	пог	пог	пог	пог
	Структуровані	Не структуровані	Структуровані	Не структуровані
	Сильні	Слабі	Сильні	Слабі	Сильні	Слабі	Сильні	Слабі

Рис. 18. Ситуаційна модель Фідлера

Наприклад, в ситуаціях 1, 2, 3, 8 керівнику доцільно більше уваги звертати на виконання завдань, що стоять перед організацією. У ситуаціях 4, 5, 6, 7 більше уваги доцільно звертати на працівників та їх потреби.

2. Ситуаційна модель Херсі і Бланшара. Автори ввели таку ситуативну перемінну як «зрілість» виконавців. При цьому вони виділили чотири рівні зрілості.

М-1 – підлеглі не хочуть і не можуть виконувати завдання і брати на себе відповідальність;

М-2 – підлеглі хочуть але не можуть виконувати завдання і брати на себе відповідальність;

М-3 – підлеглі можуть але не хочуть виконувати завдання і брати на себе відповідальність;

М-4 – підлеглі хочуть і можуть виконувати завдання і брати на себе відповідальність.

В залежності від рівня «зрілості» виконавців рекомендуються наступні стилі управління (рис. 19).

Рис. 19. Ситуаційна модель лідерства Херсі і Бланшара

а) стиль S-4 – «делегування» висока зрілість підлеглих дає можливість повністю перекласти на них завдання і відповідальність;

б) стиль S-3 – «мотивація» небажання підлеглих брати на себе відповідальність вимагає від керівника посиленої уваги до мотивації підлеглих;

в) стиль S-2 – «навчання», увага керівника зосереджена на тому, щоб навчити підлеглих ефективним методам виконання завдань;

г) стиль S-1 – «влада і вказівки», передбачає застосування влади, щоб примусити керівника виконувати завдання.

Крім названих в управлінській літературі є і ряд інших поведінських та ситуаційних теорій лідерства, кожна з яких по своєму пояснює цей феномен.

Рекомендована література: 3, 7, 15, 16, 20, 21.

Питання для контролю:

1. Суть лідерства та його значення в системі управління організаціями.

2. Спільні риси та відмінності між лідером і менеджером.

3. Особистісні теорії лідерства та їх характеристика.

4. Поведінська теорія лідерства «Х» і «Y» Д. Мак-Грегора.

5. Поведінська теорія лідерства Блейка-Мутона.

6. Теорія стилів управління Реддіна.

7. Ситуаційна модель лідерства Фідлера.

8. Ситуаційна модель лідерства Херсі і Бланшара.

Тестові завдання до теми 15

1. Авторами особистісної теорії лідерства є:

а) Р. Блейк і Д. Мутон;

б) Д. Мак-Грегор;

в) Р. Манн, Р. Стогділл.

2. Авторами теорії лідерства «Х» і «Y» є:

а) Р. Блейк і Д. Мутон;

б) Д. Мак-Грегор;

в) Р. Манн, Р. Стогділл.

3. Авторами теорії стилів управління «управлінської решітки» є:

а) Р. Блейк і Д. Мутон;

б) Д. Мак-Грегор;

в) Р. Манн, Р. Стогділл.

4. Демократичний стиль управління виділяє:

а) теорія стилів управління «управлінська решітка»;

б) теорія стилів управління «Х» та «Y»;

в) тримірна теорія стилів управління Реддіна.

5. Стиль управління «будинок відпочинку» виділяє:

а) теорія стилів управління «управлінська решітка»;

б) теорія стилів управління «Х» та «Y»;

в) тримірна теорія стилів управління Реддіна.

6. Стиль управління «бюрократ» виділяє:

а) теорія стилів управління «управлінська решітка»;

б) теорія стилів управління «Х» та «Y»;

в) тримірна теорія стилів управління Реддіна.

7. Ситуаційна модель лідерство Ф.Фідлера виходить з того, що:

а) стиль управління визначається рівнем «зрілості» підлеглих;

б) стиль управління визначається комбінацією трьох ситуативних факторів;

в) стиль управління визначається рівнем концентрації уваги керівника на завданнях або на людях.

8. Ситуаційна модель лідерства Херсі і Бланшара виходить з того, що:

а) стиль управління визначається рівнем «зрілості» підлеглих;

б) стиль управління визначається комбінацією трьох ситуативних факторів;

в) стиль управління визначається рівнем концентрації уваги керівника на завданнях або на людях.

9. Теорія стилів управління Блейка та Мутона виходить з того, що:

а) стиль управління визначається рівнем «зрілості» підлеглих;

б) стиль управління визначається комбінацією трьох ситуативних факторів;

в) стиль управління визначається рівнем концентрації уваги керівника на завданнях або на людях.

Тема 16. Організаційна культура та етика менеджменту