8 страница. 47. Сущность ситуационного подхода к упр-ению

47. Сущность ситуационного подхода к упр-ению. Концепции ситуационною лидерства. Сущность: пригодность методов упр-ения определяется конкретной ситуацией. Задача - найти и суметь реализовать этот метод. Метод должен соответствовать данной ситуации. Это способ мышления об орг-он­ных проблемах и способах их решения, направлен на реализацию возможно­стей прямого применения науки к конкретной ситуации. Набор обстоя­тельств, который влияет на орг-ю в данное конкретное время. Основа ситуц-го подхода: конфликтная ситуация. Задача подхода: связать конкрет­ные приемы упр-ения с конкретной ситуацией, чтобы достичь цели. Кон­цепции ситуационного лидерства: 1. руководитель должен быть знаком с ф-ями упр-ения, 2.каждая упр-енческая методика имеет слабые и сильные стороны. 3. правильно интерпретировать ситуацию. 4.Уметь связы­вать конкретные приемы с конкретной ситуацией для достижения цели.

48. Понятие орг-онного конфликта и его структура. Особенности упр-ения конфликтной ситуацией. Понятие конфликта, структура: конфликт - это предельное обострение противоречий, это возникающее и протекающее в сфере общения столкнове­ние, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установка­ми людей в условиях их стремления к достижению каких-либо целей. Струк­тура конфликта: объект (орг-онные трудности), цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами; наличие оппонентов -конкретных лиц -участников конфликта; повод столкновения, причины. Эта­пы конфликта: 1.интересы сторон, 2.инициирующая сторона, причины и ха­рактер ее дей-ий, 3.ответные меры -возможность разрешении конфликта, изменения исходного положения дел, 4.отсутствие взаимопонимания, 5.мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов, б.использование си­лы или угрозы в отстаивании своих интересов, 7.идеологизация конфликта, 8.тупиковая ситуация, 9.осознание тупиковой ситуации, поиск новых подхо­дов, Ю.Переосмысление интересов своих и противоположных, 11.Новый этап взаимодей-ия. Стадии конфликта: 1. стадия потенциального формиро­вания противоречивых интересов, 2.стадия перехода потенциального кон­фликта в реальный. 3.Стадия конфликтных дей-ий, 4.стадия снятия или разрешения конфликта. Основными элементами конфликта являются: кон­фликтная ситуация, позиции участников (оппонентов), объект конфликта, «инцидент» (пусковой механизм), развитие и разрешение конфликта. В зави­симости от причин конфликта и от способов поведения его участников кон­фликт может иметь следующие виды исхода: 1. Уход от разрешения кон­фликта, когда одна из сторон как бы не замечает возникших противоречий; 2. Сглаживание противоречий, когда одна из сторон либо соглашается с пре­тензиями другой (но только в данный момент), либо стремится оправдать се­бя; 3. Компромисс - взаимные уступки обеих сторон; 4. Экскалация напря­женности и перерастание конфликта во всеобъемлющее противостояние; 5. Силовой вариант подавления конфликта, когда одну или обе стороны прину­ждают силой (угрозой ее применения) принять тот или иной вариант реше­ния. Особ-ти управ-я конфл-й ситуацией: 1.признать существование кон­фликта, 2. определить возможность переговоров, 3. Согласовать процедуру переговоров, 4. выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, 5. разработать варианты решений, 6. принять согласованное решение. 7. реали­зовать принятое решение на практике.

49. Виды орг-онных конфликтов. 4 основных вида конфликтов в орг-и: 1. Внутриличностный: производственные требования не согласуются с личными ценностями. 2. Межличностный: борьба за ограниченные ресурсы, различие во взглядах. 3. Конфликт между человеком и группой: позиция личности отличается от группы. 4. Межгрупповой конфликт: разногласия ф-ональных групп внутри орг-и из-за различия целей.

Конфликт потребностей: проблема ресурсов или жизненных потребностей (загрязнение атмосферы, водоемов, истощение почвы и др.) т.е. из-за реаль­ной или кажущейся ограниченности ресурсов, и из-за соотношении кратко­срочных и долгосрочных потребностей (финансирование фундаментальных научных исследований, решение вопросов о количестве детей и др.).

Конфликт интересов: соединяется с социальным положением, оно воздей-ует на формирование реалистичных желаний и стремлений. Со стороны общества на формирование интересов воздей-уют институты и системы распределения жизненных благ (материальное и духовное вознаграждение).

Ценностный конфликт: имеет идеологический характер. Конкуренция - соперничество, соревнование между участниками группы, которое может при определенных условиях привести к конфликту. Продук­тивный конфликт способствует формированию более многостороннего по­нимания проблемы. Деструктивный конфликт приводит к разрушению всех либо отдельных элементов сложившихся социальных систем, деформации отношений между членами группы. Конфликты часто возникают стихийно.

50. Ф-и конфликтов и формы их разрешении. 1.Ииформативная имеет 2 стороны: сигнализирующая -администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, злоупотребления. Она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная - для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать инф-ей, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта. 2. Интегративная-производный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, спос-ет группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. 3. Инновационная - с пом-ю конф-та можно преодолеть препятствия на пути эконом-кого, социального, духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает псих-ие хар-ки кол-ва, вызывает усиление соц. активности за счет вменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, с общими целями и удовлетворенности в орг-и, взаимного доверия и уважения. Пути разрешения конфликтов: 1.Средства убеждения. Они возможны, если противник готов дей-овать иначе, посколъку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей, возннкающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязат-тв. По изменению своих дей-ий. 2.Навязывание норм - навязываются соперникам извне ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Путь опирающийся на традиции и обычаи. 3. Материальное стимулирование использ-ся в зависимости от ситуации. Применяется, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. 4. Использование власти применяется только ситуативно и только по средствам негативных санкций (запугивание или применение силы). В дейст-сти применяется в сочетании с предыдущими способами, которые все перемешиваются м/собой. Рекомендаций ускоряющие процесс разрешении конфликта: I) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов; 2. Стороны должны стремиться к снятию псих-й и соц-й напряженности; 3.стороны должны демонстрировать взаимное уважение др. к др. 4.участники переговоров должны стремиться превратить и скрытую часть конфлик-й ситуации в открытую. 5.все участники должны проявить склонность к компромиссу. Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия (должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий).

51. Антистрессовое упр-ение и его особенности. Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно производительность более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться и понизить уровень справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы: 1. Разработайте систему приоритетов в работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время». 2.Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания. 4.Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения, 5.Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования. 6.Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними, 7.Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося, Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах дея-и. 8.«Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы изменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.

52.Коммуникации в упр-ении: понятие, структгура, процесс. КОММУНИКАЦИЯ- процесс обмени информацией опытом и сведениями. В здравоохранении особенность коммуникаций сводится к сильным взаимозависимостям между различными орг-ями (менеджер тратит 50-90% рабочего времени). Коммуникация позволяет координировать дея-ь как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. СТРУКТУРА: 1.коммуникеции на предприятии (внутренние): а) горизонтальные-это процесс обмена информацией между сотруд-ми одного уровня (линейными руководителями, кот-е и подчин-ся др. др.). Гориз-е комм-цин происходят с целью обмена результ-ми работ, опытом и личной информацией. 6) вертикальные:-восходящие - это проиесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) руководителю (в виде отчетов, рационализ-х предложений) -нисходящие - передача информации от руководителя, подчиненным; -неформальные - основаны на личных неслужебных, нерегламентированных отношениях 2.Внешние-обмен инф-цией между орг-цией н внешней средой. Позволяет быть в курсе потребности потенциальных покупателей, работы поставщиков посредников и конкурентов, отслеживать новые тенденци в науке. Коммуникационный процесс-обмен информацией между 2-мя или более людьми. Элемента процесса: 1.отправитель-лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой информации. 2.сообщение –информация имеющая определенную форму и закодированная с помощью опред-х символов. 3.канал связи средство передачи инф-ции.4.получатель - лицо, которому отправитель адресует сообщение. Этапы процесса: 1. формулировка идеи (отбор информации для сообщ-я), 2. кодирование информации и фрмирование сообщения. 3.выбор канала связи и передача сообщения (почта, телефон...) 4.декодирование и восприятие инф-ции (перевод символов сообщения в мысли получателя) 5.интерпретация сообщения и формирование ответа. 6. передача ответа.

53. Власть и ее формы. Власть-это возможность влиять на поведение других. Формы власти: Власть, основанная на прину­ждении. Она ассоциируется со страхом лишиться или не получитъ удовлетворение какой-то насущной потребности (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызыва-ет скованность, отчуждение, текучесть кадров. 2.Власть, основанная на возна­граждении. Здесь имеет место положительное подкрепление воздей-ий вознаграждением, которое активизирует исполни­тельную дея-ь подчиненного. 3.Экспертная власть. Подчинен­ный убежден, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. 4.Эталонная власть (власть при­мера). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизма. Харизма—это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Харизматическая личность наделена следующими свойствами: внушительная внешность; умение говорить; умение держаться в коллективе; независимый характер. 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг—подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руководители польз-ся законной властью, потому что им де­легированы полномочия упр-ять другими людьми. Эти основы власти явл-ся инструментом, с помощью которого руководитель мяжет заставитъ подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей орг-и. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуж­дать другнх к работе.

54. Лидерство и власть. Руководить можно 2-мя способами. Во-первых, командовать, подталкивать (власть), во-вторых, увлекать и вести за собой (лидерство). Власть-способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние, изменяя поведение в нужную сторону, побуждающее более эффективно работать. Офицальная должность формально создает для руководителя предпосылки быть лидером, но автоматически таковым его не делает. Лидер не назначается, а психологически признается окружающими. РАЗЛИЧИЯ: 1.Подходом к решению проблемы. Лидеры обладают четким собста-м видением будущего ипутей движения к нему. Администраторы ждут указаний сверху, беспрекословно их выполняют. Главная задача лидера-определить, что делать, администратора-каким способом достигать поставленных целей. 2. Характером дей-ий. Адм-р строят их на основе четкой регламентации, правил, предписаний, жестко контролируя подчиненных. Лидеры самостоятельно определяют свои поступки, исходя из ситуации. 3.Основой власти. Адм-рам люди подчиняются по обязанности, боясь наказания, рассчитывая на вознаграждение. За лидерами следуют добровольно, разделяя взгляды и не рассчитывая на вознагр-е. Лидер бывает ннструментальным-увлекает на решение важных для орг-ции проблем, эмоциональным- ему принадлежит решающее олово в межличностных отношениях. Лидер следит, чтобы конкретные дей-ия каждого члена коллектива не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Он отстаивает интересы перед администр-ей. Давление на лидера вызывает еще большее сплочение коллектива, поэтому с ним надо идти на компромисс. Это облегчает процесс упр-ения.

55. Виды коллективов и особенности упр-ения ими. По составу - гомогенные (однородные)) гетерогенные. Эти различия могут касаться пола, возр., профессии, статуса, уровня образования членов. Гомогенные более эффективны при решении простых проблем, а гетерогенные-сложных творческих, поэтому их роль сегодая возрастает. По статусу: официальные-оформлены юридкчески и дей-уют в рамках правового пространства, неофицальные-базируются на нигде не зафиксированном сотрудничестве людей. Большинство людей одновременно находятся под воздей-ием офицальных целей орг-ции и целей неофицального коллектива. Если они совпадают или не противоречат друг другу, человек будет охотно поддерживать официальную линию, в противном случае предпочтение будет отдано неофициальным целям. Неофиц. коллектив обычно всегда становится на защиту своих участников, большинство ценят хорошие отношения с товарищами выше благосклонности администрацию. По характеру внутр-х связей - формальные и неформальные. В первых связи, нормы и правила предписаны изначально, во вторых - складываются стихийно. Неформальные делят на внеформальяые создаются для решения служебных задач не предписанкыми методами, это ускоряет работу. Пснхологические- предназначены для общения. По срокам существования - временные (для решения базовых задач) и постоянные. По свободе вхождения -обязательные, например, армейские, и добровольные. По ф-ям - ориентированные на достижение цели или на общение. По размерам - малые и большие. В первых люди сплоченнее, во вторых - обособлены. Особая разновидность коллектива - команда. Это тесно сплененный, часто независимый коллектив единомышленников, обладающих разносторонними знаниями и навыками. Признаки команды: непостоянство лидера; подбор участников с учетом не только професс. навыков, но и психолог. совместимости; полная ответственность каждого члена; шрокий обмен информацией, поддержка, обучение и т.д. В УПР-ЕНИИ КОЛЛЕКТИВОМ ПРИМЕНЯЮТ МЕТОДЫ: 1.Консультация с группами. 2. Обучение и внушение. 3.Обеспечение лояльности руководящих работников. 4.Замени руководителя «среднего звена»-если не удалсял пункт 3. 5.Перевод сотрудников на другое место работы. 6.Размещение кабинетов (размещение руководителей в одном месте). 7. Признание естественных лидеров. 8. Обмен информации в орг-и.

56. Упр-ение персоналом: этапы и проблемы. Упр-ение персоналом - комплексное, целенаправл-е воздей-ие на коллективы и отдельных работ-ков в обеспечении оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предпр-я. 2 аспекта менеджмента предпр-я: 1. опред-ие целей орг-ции, разработка меропр-ий по их осущ-нию, контроль за рез-тами. В этом случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, орг-цию событий на предпр-ии и упр-ение ими. 2. руководить предприятием означает также и упр-ять людьми, т. е. удовлетворение потребностей работающих в орг-ции сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эфф-ной работы. Успех в этом деле обеспечивают ф-онирование орг-ции, жизненные потребности его сотрудников. Оба аспекта взаимосвязаны между собой. Этапы: 1. планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем специальностям. 3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. определение зар. платы и льгот: разработка структуры зар. платы и льгот в целях привлечения, найма, сохранения служащих. 5. профорентация и адаптация: введение нанятых работников в орг-цию, развитие у раб-ков понимания того, что ожидает от него орг-ция и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам для эфф-ного выполнения работы. 7. оценка трудовой дея-и: разработка методик оценки трудовой дея-и и доведение ее до работника. 8. повышение, понижение, перевод, увольнение6 разработка методов перемещения раб-ков на должности с больешей или меньшей ответственностью, развития их проф. опыта путем перемещения на другие должности, а также процедур прекращения договора найма. 9. подготовка руковод. кадров, упр-ение продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эфф-ти труда руковод. кадров. Проблемы: низкий профессионализм, низкая квалификация, безинициативность, нет творческого подхода к производству и упр-ению кадрами, нежелание (боязнь) брать на себя ответственность

57. Особенности упр-ения персоналом в з/охр. Мед. кадры – наиболее ценная и значимая часть ресурсов з/охр. Основные проблемы: 1. потери людских ресурсов на этапе подготовки (жесткие условия приема и обучения в мед. уч. заведениях), текучесть кадров. 2. неэфф-ное использ-е кадров: неправ. планирование и распределение м/у гор. и сельск. местностью, исп-е высококвалиф-х спец-в для легких работ, нерац-е исп-е времени организаторов з/о из-за нечеткого разграниечения ф-й, неясности в структуре подчиненности. 3. снижается уровень мотивации: осн. мотив – чувство проф. долга; низкая зарплата, плохие условия труда, жилищ. условия. 4. низкая результативность: неэфф. исп-е персонала, непрв. делегирование полномочий, низкая мотивация, недост. навыков, низкий моральный дух, ошибочные методы работы. 5. разделение з/о на обществ. и частный сектор (недостат. фин-е объектов сектора, текучесть кадров из обществ. сектора в частный). Необх-е мероприятия: 1. адекватное рук-во. 2. прав. планирование и подготовка кадров. 3. совершенств-е производств. д-ти. 4. создание системы стимулирования. 5. улучшение условий труда.

58. Понятие, структура и содержание орг-онной культуры. ОК - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организ-и и получающих выражение в заявляемых организ-ей ценностях задающих людям ориентиры их поведения и дей-ия. Эти ценности передаются через символические средства духовного и материального внутриорганиз-го окружения. Познание О.К. проходит через 3 уровня: I поверхностный (внешний) - технология, архитектура, наблюдаемые образцы поведения; 2. подповерхностный (ценностные ориентации и верования); 3. глубинный (базовые предположения) - отношения с природой, понимание реальности, времени, пространственного отношение к человеку, к работе. Виды ОК: 1 субъективная - исходит из разделяемых работниками образцов предложений, веры, ожиданий, из группового восприятия окружения ценностями, нормами и ролями, включаются символика (герои организ-и, мифы, история, табу, обряды, ритуалы, лозунг). Это основа для упр-енческой культуры (стили рук-ва, решение проблем); 2 объективная - физическое окруж-е (здания, дизайн, место располож-я, оборуд-я, мебель, цвет, объем простр-ва, кафе, комнаты приема, стоянки автс автомобили). Характеристики ОК: 1. осознание самого себя и своего места в орган-ции. 2. коммуникационная система и язык общения. 3. внешний вид, одежда, и представление себя на работе; 4. что и как делают люди, привычки и традиции в этой области; 5. осознание времени, отношение к нему и его использование; 6. взаимоотнош-я между людьми (по возрасту, полу, рангу, опыту, знаниям, религии, граж-нству, степень формализации отношений, пути взрешения конфликтов); 7. ценности (набор ориентиров что хорошо и плохо) и нормы (набор предпо-жений и ожидания в отношении определенного типа поведения); 8. вера во что-то или расположение к чему-то; 9. процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы); 10. трудовая этика и мотивирование (отнош-е к работе и ответственность на работе, разделение и замещение работы, чистота раб-го места, кач-во работы, при­емки по работе, вознаграждение, индивид-ая и групповая работа). Эти характ-ки придают смысл концепции О.К. содержание О.К. влияет на направленность поведения. Отличием культур - является относит-ый порядок, в котором располагаются формирующие её базовые предложения. В одной организ-и м.б. неск-ко локальных культур.

59. Развитие орг-онной культуры. Все члены организ-ии решают 2 проблемы: внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Процесс внешней.адаптации связан с поиском и нахождением организ-ей своей ниши на рынке и ее приспособлением к меняющемуся внешнему окружению. Используя совместный опыт члены организ-и разви-ают общие подходы, помогающие им в дея-и. Люди д. знать миссию своей организ-и, д. установить цели и выбрать средства их достижения. Работники рганиз-и д. участвовать в таких процессах: выделять из внешнего окруж-я важное и неважное для организ-и, разраб-ть пути и способы измерения результатов, находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Важно, чтобы в организ-ии знали, когда м. допустить неудачу (для этого при разработке проектов устанавли-яются рубежи, при которых проект сворачивается). Процесс внутренней интеграции: связан с установле-гием и поддержанием эффективных отношений по работе между членами органи-и, т.е. это процесс нахо­ждения способов совместной работы и сосуществования в оргаииз-и. Начинается этот процесс с установления специфики в определении себя, часто это приводит к дифференциации организ-и. Взаимодей-уя, члены организ-и стремятся описать для себя окружающий их орг-онный мир. На формирование культуры организ-и влияют факторы внешнего (деловая среда в целом и в отрасли в частности, образцы национальной культуры) и внутреннего окружения. Принятие компанией культуры м.б. связано со спецификой отрасли.

Каждая из культур выживет в зависимости от силы. Сила культуры определяется: толщиной культур (кол-во важных предлож-й), степенью разделяемоcти культуры членами органю-и, ясность приоритетов культуры. Методы поддержания культуры: 1. объекты, предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров; 2. реакция рук-ва на критические ситуации и организ-ые кризисы. 3. моделирование ролей, обучение и тренировка. 4. критерии определения вознаграждения и статусов. 5. критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. 6. орг-онные символы и обряды. Методы изменения культуры: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля упр-ения кризисом или конфликтом, перепроектир-ие ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критерия стимулирования, смена акцентов в кадровой политике; смена орг-онной символики и обрядности.

60. Упр-ение орг-онной культурой. Сущ-ют,2 способа упр-ения. 1. видение свыше, которое д. вызывать энтузиазм у членов орг-и. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности орг-и. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязат-в лидера по отношению к ценностям, в кот-ые он верит. Этот способ м. реализовываться через публичные заявления, выступления, личный пример, говорящие об интересе у вводимым ценно­стям. Руководители д. выступать в печати, по радио, телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей. 2. большое внимание уделяется деталям реальной жизни орг-и. Менеджеры д. отсле­живать по всей организ-и, что в ней происходит, стараясь при этом упр-ять культурой организ-и. В этом способе требуется понимание значения куль­туры в повседневной жизни оргиназ-и. Средствами м.б. манипулирование символами, вещами организ-и, создание и выработка образцов поведения, ведение шаг за шагом условий взаимодей-ия. Каждодневные дей-ия менеджера д. находиться в соответствии с заявляемыми ценностями, что способствует развитию культуры и её усилению. Ценностные ориентации д. стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организ-и во всех деталях.