6 страница. 3. Маркетинг орг-и: определение понятия, сущность

3. Маркетинг орг-и: определение понятия, сущность.

М о - это деят-ть, предпр-ая с целью создания, под-ия или изм-ия позиций и/или повед-я целевых аудиторий по отношению к конкретным орг-ям.

М о традиционно зан-тся отделы по орг-ии общ-го мнения. Это вытекает, в частности, из след-го опр-ия деят-ти по орг-ии общ-го мнения:

Орг-ия общ-го мнения - упр-енческая ф-я, в рамках которой осущ-тся оценка отнош-ий общ-ти, соотнесение прин-ов и приемов деят-ти лица или орг-ии с общ-ми инт-ми, план-ие и проведение в жизнь прог-мы дей-ий, рассч-ых на завоевание пон-ия и восприятия со стороны обществ-сти.

Орг-ия общ-ого мнения-это, по сути, упр-ение маркетингом, сместившееся с масштабов товара или услуги на уровень всей орг-и Для ее проведения требуются то же знание нужд, желаний и психологии аудитории, те же умения в сфере коммун-ий, те же способ-ти разр-ть и осущ-ть программы, оказ-щие влияние на поведение. Сходство между маркетингом и деят-ю по орг-и общ-го мнения ведет к тому, что в ряде фирм обе эти ф-и объед-ют под единым рук-ом. В корпорации «Дженерал электрик» назначен вице-президент по маркетингу и орг-и общ-ого мнения, который несет ответ-сть за всю дея-ь корп-ции по рекламе, поддер-ю отношений с государственными учреждениями и орг-ции общ-го мнения. Однов-но он несет ответ-ть за марк-г корп-ии в целом, включая проведение иссл-й и работу с кадрами.Мар-г орг-ии требует оценки ее сущ-го образа и разр-ки плана маркетинга по улучшению этого образа. Оценка образа орг-и.: выявление нынешнего образа орг-и среди ключевых конт-х аудиторий. Образом называется предст-ие об объекте, им-ся у лица или группы лиц. У разных индивидов могут сущ-ть разные образы одного и того же объекта. Орг-я может быть либо довольна своим образом в глазах общ-ти, либо обнар-ть наличие в связи с ним серьезных проблем. Планир-ие образа и контроль:за его сост-ем: форм-е образа, кот-й ог-я хотела бы иметь. При этом орг-я не должна стремиться к «невозможному». Н-р учр-е хочет выглядеть более новаторской, более приветливой, более компетентной и более крупной.После,разр-ся план маркетинга, рассчитанный на достижение сдвига ныне существующего образа в сторону желаемого. Н-р, учреждение хочет сделать основной акцент на укр-ии своей репутации. Основное- нанять более квалифицированных консультантов. Если у нее уже есть высококвалифицированные консультанты, но они скрыты от окружающих, необходимо обеспечить этим людям большую известность. Таких консультантов следует поощрять на вступление в различные отраслевые и торгово-промышленные ассоциации, произносить речи, писать статьи и проводить публичные семинары по «модным» возникающим проблемам. Если орг-ия не добивается прогресса, значит, есть какие-то дефекты либо в самой ее деят-ти, либо в орг-ии ее комму-ий.

Б-25

1.Основные подходы к принятию решений. Централизованный подход - решения принимается главным упр-ем, но некоторые решения мог прин-ся на более низком упр--ом уровне. Децентр-ый подход - передача ответственности по прин-ю решении на низкий упр-ен-ий уровень. Дает возм-ть менеджеру не увязнуть в мелких деталях ежед-ых операций и большую ответств-ть и власть в прин-и реш-ий людям из низких уровней управ-я. 2. Груп-ой подход в противопол-ть индивид-му В групп-ом подходе принимают решение менеджер и один или более служащих. Индивид-ый подход — есть принятие решений только менеджером, часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие групп-го реш-я не воз-но чисто физически, Преимущ-во группового подхода - дает человеку, приним-му решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.3. Система участия в противопол-сть системе неучастия. - опрос людей, которые будут задей--аны в принятии решении, - «ящик предложений», в который служащие бросают письменные предлож-ия (подписанные и нет) по конкретной проблеме, кот позднее прочит-ет и рассм-ет менеджер, - привл-ие другого упр-яющего, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете - создание служащими рабочей группы, что яв-ся самоупр-ие 4. Демок-ий подход в противоположность совещательному При демокр-ом подходе решения принимаются в пользу больш-тва, путем голос-ния. Альтер-ой ему является совещательный подход, который вовлекает группу, придти к консенсусу. Групп-ое мышление - это процесс, при кот-м в ответ на социальное давление индивидуумы соглаша-ся с решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а свое мнение стараются не высказывать. групповой подход и система участия имеет преимущества: Спос-ть к решению проблемы у группы выше, причины и важ-ть проблем более широко понимаются. Группа шире и глубже видит перспективы проблемы и может выбрать лучший вариант решения. Энтузиазм группы возрастет, если он поощряться материально. Не доверие к нововв-ям сокращается, т.к. умен-ся неуве-енностъ служащих, вовлеч-ых в орг-ые изм-ия. Недостатки:. Увеличивается время на принятие решения. Негат-ое влияние оказывает отрыв упр--их, прин-ших решение, от их непоср-ых подч-ных. Следует учит-ать неудовлетв-тъ, кот-ю могут испытывать участв-ие в пр-ии реш-я, если их участие не приносит результата.

2.Формы и сис оплаты труда мед. раб. Оплата труда - главный источник денежных поступлений работника, ее. ф-и:1.воспроизводственная.2.компенсационная, 3.стимулирующая.4.распределительно-оценочная. Известны три формы оплаты труда: повременная, сдельная и смешанная. Повр. зар.плата зависит от количества отра­ботанного времени. Ее расчет производится путем умноже­ния часовой ТС на факт-и отработанное время. Системы оплаты труда в повр.форме: Простая повр-ая (расчет зависит от ТС или оклада и отработанного времени). Повременно-премиальная предусматривает сверх заработка по ТС (окладу) получение премии за достижение опред-х колич-х и кач-х показ-ей. Недостаток: снижен эконом-кий стимул к росту интенсивности и производ-ти труда. Сдельная оплата счит-ся более гибкой, схема оплаты предполагает оплату либо просто за количество, либо за степень исполнения работы. Системы оплаты труда при сдельной форме: Сдельная прямая рассчитыва­ется путем деления ТС разряда на соответ-ую норму выработки или умножения ТС разряда на соответст-ую норму времени. Косвенная сдельная прим-ся для стимулир-я труда вспомогат-го персонала, обслуж-го основной технолог-й процесс (напр, медсестры). Ставка всп-го раб-ка умножа­ется на средний % вып-я норм осно-х работ-в либо нахо­дится путем умнож-я косвенно-сдельной расценки на факт-е количество мед. услуг, оказ-ых осно-м работником – врачом. Сдельно-премиальная включает в себя сочетание прямой сдельной с премиями. Сдельно-прогрессивная сочетает прямую сдельную с выплатами по повыш-м расценкам, в случае выработки сверх нормы без снижения качества.

3.Маркетинг отдельных лиц.Маркетинг мест.Понятие и сущность МОЛ-это деятел-сть предпринимаемая для создания поддержания или изменения позиции или поведения по отношению к конкретным лицам(опр. По Котлеру). Две наиболее распространенные формы этой дея-и — маркетинг знаменитостей и маркетинг политических кандидатов. Маркетинг знаменитостей. Маркетинг знаменитостей имеет длинную историю. Сейчас он ассоциируется с шумихой вокруг «звезд» массовой культуры и спорта. Для поддержания и возвышения своего «звездного образа» актеры нанимают пресс-секретарей. Пресс-секретарь размещает информационные материалы о «звезде» в средствах массовой информации и планирует появления актера в местах, к которым привлечено особое внимание. Одним из непревзойденных практиков маркетинга был импресарио Брайан Эпштейн, который проложил путь к славе ансамблю «Битлз» и заработал на этом больше, чем любой из участников квартета.Менеджеры должны осознавать, что жизненные циклы «звезд» часто бывают очень короткими.

Маркетинг политических кандидатов. М.п.к превратился в крупную отрасль дея-и, потребовавшую особой спец-ии всех заним-ся ею. Интерес к маркет-ым аспектам выборов подогр-ся стрем-ым ростом полит-ой рекламы. Распространяются научные методы изучения общественного мнения, компьютерного анализа распределения голосов избир-лей, появляются специал-ые фирмы по руководству избир-ми кампаниям. Маркетинг мест. С марк-ом мест знакомы люди, подыскивающие себе новые квартиры или выбир-ие курорты, где можно хорошо отдохнуть. Маркетинг мест — это дея-ь, предпринимаемая с целью создания, поддержания или изменения отношений и поведения, касающихся конкретных мест. Марк-г жилья включает в себя застройку и активное предложение жилья на продажу или внаем. Марк-г зон хозяйственной застройки включает в себя хозяйственное освоение, продажу или сдачу в аренду участков или имущества типа заводов, магазинов, контор, складов. Попавшие в затруднительное положение города и регионы России ставят задачу поднять свой образ и привлечь новых инвесторов. Марк-г инвестиций в земельную собст-ть включает в себя обустр-тво и продажу земельных участков. Торговцы землей в разных странах разрабатывают сложные маркетинг-ые программы, чтобы заинтересовать возможных вкладчиков капитала в предлаг-ых участках. Мар-г мест отдыха имеет целью привлечение отдыхающих и туристов на курорты, в конкретные города, области и страны. Подобной дея-ью заним-ся бюро путешествий, авиаком-ии, гостиницы, государ-ые учр-ия.

Б-26

1.Процесс принятие решений. Процесс принятия решений -это циклическая послед-сть д-вий субъекта управ-я, направл-х на разреш-е проблем организ-и и заключ-ся в ан-зе ситуации, генерации альтернатив, принятии реш-я и орг-и его вып-я. Этапы:1. Анализ ситуации:нужен сигнал о внеш. или внутр. возд-вии, вызвав­шем отклонение от режима ф-он-я системы. Анализ требует сбора и обр-ки инф-ции. Данные поступают к менеджерам и специалистам, кот-е клас­сиф-ют, анализ-т инф-цию и сравн-ют знач-я контрол-мых параметров с запланир-­ми и прогноз-ми. 2. Идентификация проблемы: опред-е, или диагноз. Про­блема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или сущ-ет отклон-е от заданного ур. Проблему след-т рассмат-ть как потенц-ю возмож-ть ↑ эфф-сти. Проблема – расхожд-е между желаемым и реальным сост-ями упр--го объекта. Общие симптомы проблем организ-и: низкие — прибыль, объем продаж, производ-сть труда, кач-во тов-в и услуг; высокие — из­держки, текучесть кадров, многочисл-е конф-ты. Различные прич. м. вызывать сходные организ-ные проблемы, менеджеры д. исслед-ть прич. проблемы и не спе­шить устранять только ее симптомы. 3. опр-е крите­риев выбора: необх-мо опр-ть пок-ли срав-я альтернатив и выбор наилучшей (= критериями выбора. 4. Разр-ка альтернатив. Выявить все пути реш-я про­блемы, ищут не оптим-ый, а при­емлемый вариант, позв-щий снять проблему.

2. Единая тарифная сетка по должностям работников здравоох-я и пути ее сов-я Ед-я тариф-я сетка опр-т мин-ый уровень оплаты труда раб-в бюджетных учр-й. Трудовые доходы регул-тся налогами и максималь­ными размерами не ограничиваются. - Администрация краев, областей, городов за счет средств соответ-их бюджетов могут направлять средства на дополн. увеличение должностных окладов (ставок), размеров и видов повышений, доплат и надбавок сверх предусмотренных правительством РФ. -Зар. плата руководителей мед.учр-ий зависит от категории данного медработника и группы, к которой относится данное медучреждение (в зависимости от числа сметных коек или числа врачебных должностей). ЕТС связана с простой повременной формой оплаты труда. В отеч-ом з/о для оплаты труда медсестринского персонала преимущ. используется повре­менная форма. Простая повременная система оплаты труда зависит от тарифной ставки (или окла­да) и отрабо­танного времени. (Приказ МЗ РФ от 1998 г. № 48 «Об оп­лате труда работников здравоохранения РФ» и Приложение 1 к этому приказу; а также Поста­новление Правительства РФ от 2001 г. № 775 «О повышении тарифных ставок (окла­дов) ЕТС по опла­те труда работников орг-й бюджет­ной сферы». В Приложении к данному постановлению Правительства отражены но­вые тарифные коэффициенты ETC по оплате труда: 1 разряд – тариф. коэфф. 1,00 – та­рифная ставка (оклад) – 600; 2 – 1,11 – 670; 18 - 4,5 – 2700. ЕТС по оплате труда работников орг-й бюджетной сферы - Источник: ФЗ РФ от.2003 г. № 128/3

3.Орг-я службы марк-га.Функ-е службы марк-га. Орг-я службы мар-га. Ф-ональные задачи службы мар-га. ОСМ-это важнейшее звено упр-ения, кот. совместно с др. службами создает единый интегрированный процесс, направл. на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли. Сл. м-га готовит спецификацию требований покупателя – руководству для одобрения – производственный, плановый, финансовый, маркетинговые отделы – план выпуска продукции. Задачи: 1)отслеживание предпринимательского климата в динамике в динамике его развития (т.е. благоприятствует развитию, внешняя среда развитию бизнеса) – анализ социал, эконом, научн-техн, нормативно-правовых факторов. 2)проводит анализ возможностей предприятия, определение целей, стратегическое планирование – вернуть вложенные в производство средства и получитьприбыль. 3)стимулирование сбыта – мероприятия способсв-е расширению продажи товара. 4) маркетинго-й контроль (стратегический, ежегодный, плановый, прибыли)

Б-28.

1.Характеристика орг-х структур и мех-ов упр-я. Орг-я – это социальная целостность, которая направлена на некоторую цель, построена как специально структурированная и координированная сис­тема, предназначенная для некоторой деят-ти, и связана с окруж-й средой. Виды: 1. Линейная образ-ся в резуль-те построения аппарата управ-я только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится рук-тель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руков-во подчиненными ему работниками. «+» - единство и четкость распорядительства; согласованность дей-ий исполните­лей. «-»- высокие требования к рук-телю, кот-й должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем ф-циям управ-я и сферам деят-ти. 2. Линейно-штабная вклю­чает в себя специально созданные при линейных рук-лях подразделения, кот-е не обладают правом принятия реше­ний и руководства каким-либо нижестоящим подразделе­нием. Часто менеджеры штабных подразделений наделя­ются правами ф-онального рук-ва (бухгал-я, кадры, планово-эк-кий отдел и т.п.). создание штабных структур-шаг в сторону разделения труда менеджеров. «+» - более глубокая и осмысленная подготовка упр-енческих реше­ний с привлечением специалистов и экспертов в определен­ных областях, освобождение линейный рук-лей от чрезмер­ной загрузки. «-»- недостаточно чкткая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации

2.Экономический анализ финн-хоз деят-ти м/у. Экон-ий анализ – это сов-ть методов фор-ия и обработки данных о произв-ой и финн-ой деят-ти м/у и их подразделений, позв-их обеспечить дост-ую оценку рез-ов их работы, выявить пути рацион-ии исп-ия средств, повышения эффек-ти. При этом хоз-ная дея-ь оценивается под углом зрения ее соответствия треб-м экон-их законов, а также задачам, стоящим перед мед-м учр-ем на данном этапе.Вместе с тем экон-ий анализ – это одна из ф-й упр-ения. С этой точки зрения экон-ий анализ – необх-ое звено в системе упр-ия мед-им учр-ем, которое обосн-ет выбор опт-го варианта решения целого комплекса проблем, связанных с планир-ем дея-и учр-я и т.д Анализ финансово-хозяйственной дея-и предприятия (доминанта денежного измерителя в конструировании ключевых критериев и показателей). М. б. подразделен на два вида: финансовый и внутрифирменный. Финансовый анализ (иногда его называют внешним финансовым анализом) проводится с позиции внешних пользователей, не имеющих доступа к внутренней информации, т.е. основа его информационной базы - доступная бухгалтерская отчетность. Внутрипроизводственный анализ проводится с позиции лиц, имеющих доступ к любым информационным ресурсам, циркулирующим внутри предприятия. В содер-ом плане анализ финансово-хозяйственной дея-и учреждения представляет собой целенапр-ую деят-сть аналитика, состоящую в идентиф-ии пок-лей, факторов и алгоритмов и позв-ую, во-первых, дать определенную формализованную характеристику, факторное объяснение и/или обоснование фактов хоз-ой жизни, как имевших место в прошлом, так и ожидаемых или планируемых к осуществлению в будущем, и, во-вторых, систем-ать возможные варианты дей-ий.

3. Стратегическое планирование маркетинга. Для успешного ф-онирования компания должна плани­ровать свою маркетинговую дея-ь. 2 системы планирования, каждая из которых рассчитана на 5-10 лет, но которые базируются на различных принципах: долгосрочную и стратегическую.При долгосрочном планировании разрабатываются долгосрочные планы, которые выполняются, независимо от изменений во внешней среде предприятия. Недостаток - отсутствие гибкости, то есть ответной реакции на происходящие на рынке изменения. При стратегическом планировании оценивается возмож­ность изменений в основ­ных тенденциях рынка (всегда оставляется некоторый резерв, потенциал для ответной реакции на непредвиденные обстоятель­ства). Стратегическое планирование ЛПУ состоит из 4-х осн-х составляющих: 1. Разработка программы ЛПУ. 2.Постановка задач и выбор целей. 3. Составление планов хоз-го развития. 4. Разработка стратегии роста ЛПУ. Основные задачи планирования в маркетинге: 1)постановка цели; определение основных принципов планирования; 2)определения критериев оценки качества плана; 3)определение структуры изложения плана; 4) определение взаимной связи различ­ных его разделов: планы по различ­ным сегментам рынка, связь рыночной стратегии с маркетинговой и производственной деятель-ностью; 5)определение требуемых для составления плана исходных данных: со­стояние рынка, и перспективы его развития, современные и будущие потребности потребителей продукции компании, прогноз изменений в товарной структуре сегментов рынка и так далее; 6) определение общей орг-и процесса планирования: степень про­фессионализма и распределение ответственности упр-яющих, их пра­ва, обязанности, а также права и обязанности подразделений компании и тому подобное.

Б-27.

1. Виды и хар-ки орган-х полномочий. Полномочия — это огранич-ое право распоряж-ся ре­сурсами и опр-ть д-вия раб-ков орган-ции. Полномочия – сов-сти официально предоставленных прав и обяз-стей, самост-но принимать реш-я, отдавать распор-ия и осущ-ять д-вия в интересах орган-ции. Принцип единоначалия: раб-к д. иметь одного непосред-го рук-ля, от него полу­чать задачи и полномочия и перед ним отвечать (строгая субординация). Орг-онные полномочия имеют внутр-е и внеш-е огран-ния. Пределы полномочий в орга­низ-и опр-ются организац-ми нормативами (правила­, положения, должностны­е инструкциями и т.д.), и корпора­тивной культурой. Внешние содержатся в законодатель­ных актах и формируются традициями, обычаями и стерео­типами об-тва. Полномочия связаны с должностью. Виды упр-енч-х полномочий: 1. общие приним-ся реш-я, свя­з-ые с постановкой целей, выраб-ой стратегии, д-ями в кризис. ситуации и пр. Ими обладает высшее рук-во; 2. Линейные – предполаг-ют наличие прямой должностной связи между рук-лями и исполн-ями, оз­начают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те д. делать или не делать, чтобы обесп-ть дости­ж-е цели. Об­ладает рук-во осн-ых подразд-ий; 3. Ф-ональные – принятие реш-ий о достижении целей, о методах вып-ния рабо­ты лицами, непоср-но подчиняющимися линейным рук-лям. Содерж-е и объ­ем функц-ных полномочий строго регламент-ся. И ми обладают рук-липлановой, бухгал-кой, кадровой и др. служб фирм.

2.Многофакторная модель оценки работ м/с

3.Основные виды служб маар-га: функ-я, тов-я, рын-я,тов-рын. В зав-ти от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты орг-ии службы марк-га, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) мар-га с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал дост-ию марк-вых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Марк-ые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов: функц-ая орг-я (отдел состоит из нескольких функ-ых подразд-ий - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.; товарной орг-и (наряду с функц-ым разделением сотрудников отдела их диффер-ют по видам товаров); рыночная орг-я (при наличии сегментов рынка); товарно-рыночной (матричной) орг-и (для фирм с широким ассорт-ом товаров). Дост-ва и недос-ки разл-ых схем орган-ии служб маркетинга:

Схема орг-и	Достоинства	Недостатки
Ф-ональная	Простота упр-ения Описание обязанностей сотрудника Ф-ональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует упр-ение маркетингом конкретных товаров.Отсутствует упр-ение маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок.Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации дея-и Дублирование ф-й Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	хор-ая орг-ия работы при внедрении на рынок;Разр-тка комплексной программы внед-ия на рынок;Более достов-ый прогноз рынка;хорошее знание товара	Высокие управ-ие издержки;возм-ть конфликта между разл-ми службами при реш-ии вопросов по одному и тому же рынку

29.1. Типы орг-ций по взаимод-ию с внешней средой. Внешняя среда - это совокупность заимосвяз-х факторов, наход-ся за пределами орг-ции и оказывающих влияние на её д-ть. Орг-ция полностью зависима от среды,поскольку получает от неё ресурсы и удаляет туда отходы.Выделяют:1.микросреду(деловое окружение)с элементами которой орг-ция непосред-но взаимод-ет и может оказывать на них влияние(напр.поставщики,потребители,посредник,конкуренты)2.макросреду(фоновое окружение)на элементы которой орг-ция влиять не в состоянии(политика гос-ва, состояние рынка)может только приспосабл-ся. Нестабильность внешней среды и непредсказуемость поведения персонала придают д-ти орг-ции элемент неопределенности. Поэтому рук-во дложно быстро улавливать все изменения четко осозновать их значение как в настоящем так и в будущем и выбирать наилуч. вариант реакции в пределах имеющ-ся матер-х и людских ресурсов. Эти ресурсы всегда огрничены особенно в краткосрочном периоде, на деле орг-ция может реагировать лишь на незначит-е изменения среды, а остальные игнорировать. Закрытая система не зависит от окр. среды, она автономна не взаимод-ет с окр. средой и четко отделена от неё. Открытая система для своего выживания длжна взаим-ть с окр. ср. она использ-ет ресурсы окр. ср. и предост-ет окр. ср свои ресурсы. Её нельзя четко ограничить. Она должна постоянно изменятся,приспосабливаясь к окр.ср. Любая система чтлбы выжить вынуждена взаимод-ть с окр.ср. - открытая система (ЗО) является системой взаимод-щей с окр. ср.,это- потребители(население),партнеры (фармация, сан-кур. служба),посредники(система ОМС, ДМС), мед. ассоциации, органы испол. и закон. власти оказывающие влияние на процессы происх-щие в ЗО.

2. Производительность труда мед. работников и пути ее повышения. Показателем производ-ти труда принято считать частное от деления количества произведенных за определен. время продукции, работ, услуг, исчисленных в натуральном или денежном исчислении, на затраченное количество труда (времени). Произв-ть труда мед. раб-ков зависит от професс.- квалификационного уровня раб-ков (знаний, умений, навыков, опыта, кот. зависят от образования, стажа работы). Воздей--е на эфф-ть труда, использования рабочего времени оказ-т орг-ция труда, а также качество упр--я трудом (планирование, координация, обеспечение порядка и труд. дисциплины, исполнительность, ответсвт-ть за порученное дело). Произв-ть труда зависит от материальной и моральной заинтересованности в получении высоких рез-тов труда. Пути повышения: 1. адекватное руководство и подготовка кадров. 2. совершенствование произв. деят-ти. 3. создание системы стимулирования. 4. усиление мотивации и улучшение рез-тов деят-ти.

3. Сущность стратегического аудита (SWOT – анализа). SWOT – анализ для опр-я привлекательного направления маркетинговых усилий предпр-я, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. Опр-е маркетинговых возможностей осущ-ся с помощью SWOT – анализа (от англ. яз., каждая буква обозн-т слова: сила, слабость, возможности, угрозы), предполагающего исп-е матрицы – 4 поля: СЛВ (слабость и возмож-ти), СИВ (сила и возмож-ти), СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы). Сущ-ть SWOT-анализа: формир-тся перечень слабых и сильных сторон орг-ции, угроз и возможностей, дей-ующих на момент анализа; устанавл-ся связи м/у ними с помощью матрицы SWOT. На каждой из полей необх-мо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, из которых должны быть учтены при опр-и маркетинговых возможностей предпр-я. Для успешного применения метода SWOT – анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предпр-я каждой из них.

30.

1.Типы орг-ций по взаимод-ю подразделений Организ-ая структура - упорядоченная совокупность взаимосвяз-х подразделений орг-ции, обособ-ся в рез-те внутреннего процесса разделения труда.Подразделения обьед-ют официальные группы работников, ответ-х за выполнение конкретного набора финансовых, производ-х, упр-еч-х и иных ф-й. Они различ-ся своей ролью в опрг-ции, положением,статусом, числом работающих, величиной матер-х и финанс-х ресурсов,которыми могут оперировать. Принцип формир-ия струк-ры:1количественный-состоят из оптимального числа работников, которые необходимы для выполнения поставленной задачи, могут эффект-но подчинятся одному руковод-лю.2.временной-там,где по технолог-м или эконом-м причинам целесообразна посменная или вахтовая работа.3.технологический-в основе завершенный технологич-ий процесс примен-ся при выделении цехов и участков.4.профессион-ый-в научных учер-ях или учеб. зав-х под общей крышей обьед-ся люди имеющие одинаковую или близкую спец-ть.5.ф-ональный-для большинства средних и крупных пред-ий. Выделение групп происх-т в соответствии с фук-ми отражающими основные направления и сферы д-ти.6.дивизиональный-подразделения ориент-ся на работу в рамках одного региона, обслуживание той или иной группы клиентов(рынок),выпуск опред-го вида изделий или услуг(продуктовый подход) 7.проектный-предполагает что орг-ция состоит из подразделений решающих разовую задачу, кот-е после завершения работы прекращ-ют свое существ-ие 8.матричный-в постоя-х подразд-х для решения конкретных проблем(науч-тех) созд-ся временные творч-ие группы использ-щие общую материаль-ю и информац-ю базу 9.программно-целевой-созд-е в рамках орг-ции подразд-ий для достиж-я крупных целей часто не связанных с её основной деятель-тью (экология) 10.фрагментарный-допускает существование в рамках орг-ции самостоятель-х или полусомаст-х исслед-х и проектных групп.

2. Бизнес – планирование в ЗО. Основные разделы бизнес-плана. Бизнес – план (БП) – док-т, отражающий основные аспекты деят-ти будущего предприятия, позволяет проанализировать перспективы и проблемы, с кот. оно может столкнуться, наметить сп-бы решения этих проблем. Правильно составленный БП, отвечает на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в намеченное дело и принесет оно прибыль. Цель разработки БП – разработать хоз.деят-ть учр-я на ближайший и отдаленный периоды, в соот-вии с потребностями рынка мед. услуг и возможностями получ-я необх. ресурсов, для коммерч. орг-ций прибыли. Структура БП: 1. краткий обзор (резюме) – корректируется; сколько денег необх-мо для проекта, как будут исп-ся денежные ср-ва, каким образом и где будут оказывать мед. услуги, как собираются вернуть деньги; 2. хар-ка мед. услуг – подробно описать виды мед. услуг, патенты, авторские права; 3. анализ положения дел в отрасли, цель – показать тенденцию развития ЗО и место данного учр-я в отрасли, информация – контингент пациентов, потребности пациентов, мотивы – чтобы опред-ть объем и ценовую политику; 4. оценка конкурентов и выбор конкретной стратегии – по материалам Мин ЗО и соц. развития, рекламные сведения, наличие мед. учр-й, кот. оказ-т сходные услуги, их цены, источники финанс-я; 5. стратегия ценообраз-я - на основе анализа издержек и местных условий (леч. комплекс). 6. план произв-ва мед. услуг – потребность ЛПУ в помещении, оборудовании, сырье, материалах, трудовых ресурсах; оказ-ся мед. услуга в дей-ующем или новом учр-и. 7. план маркетинга – ценообразование, система продвижения мед. услуги, стратегия рыночного роста. 8. упр-ение и права собственности – зависит от орг-онно- правовой формы учр-я: организац. структура упр--я и распределение обязанностей, взаимоотн-я с администр., вышестоящ. органами, заинтнерсов-ть департамента ЗО в этом БП. 9. фин. план – фин. показатели, все возмож. источники получения финансиров-я (потребность в фин. ср-вах, фин. ср-ва на перспективу, фин. ср-ва за прошлый период, прибыль мед. учр-я); затраты на обучение специалистов; полная структура затрат хоз-го субъекта; порог рентабельности, ее уровень. 10. оценка и страховой риск – финанс-эконом. риск (неустойчивость спроса, альтернативные услуги, снижение цен конкурентами, рост налогообл-я, рост цен на материалы), технич. риск (изношенность оборудования, нестабильность кач-ва материалов), соц. риск (трудности с набором квалиф. кадров, недостат. уровень зарплаты).