Управление конфликтом

1. Высокая степень учета собственных интересов и пренебрежение инте­ресами другой стороны характерно для реакции на конфликт типа:

а) соревнование;

б) сотрудничество;

в) участие;

г) уклонение;

д) поиск компромисса.

2. Конфликты в организации неизбежны, и их надо воспринимать как должное:

а) да;

б) нет;

в) конфликты надо использовать в интересах организации.

3. Причины возникновения конфликта в организации заложены прежде всего в личностных характеристиках работника:

а) да;

б) нет.

4. Конфликты всегда дестабилизируют работу организации:

а) да;

б) нет.

5. Уклонение от конфликта всегда является верным стилем его регулиро­вания:

а) да;

б) нет.

Задание 4.3. Деловая игра.

Задание: Необходимо выбрать правильное поведение в данной ситуации. Решение необходимо обосновать.

Конфликт или сотрудничество при разработке стратегии фирмы?

«Апекс» (Apex), как и многие небольшие частные фирмы, отражает индиви­дуальность владельца и его стремление совершенствовать свое мастерство в управлении делами компании. «Апекс» – компания, стремящаяся во всем быть на передовых рубежах, использовать современные методы и средства управления.

«Апекс» – это завод по производству особой электропроволоки, работаю­щий на различных рынках. Данный сектор промышленности состоит из 30 кон­курирующих компаний с совокупным годовым оборотом 600 млн. долл. На долю первых четырех компаний приходится 70% годового оборота. Средний реаль­ный темп роста продаж 2%, а в условиях увеличения инфляции – более 5%.

«Апекс» предлагает готовую конкурентоспособную продукцию к реализа­ции на различных рыночных сегментах.

Организационная структура управления фирмой следующая (рисунок 4.5):

Рисунок 4.5 – Организационная структура управления фирмой

После возвращения из отпуска президент фирмы Билл Смит собрал ис­полнительный комитет.

–Я думаю, что мы можем гордиться итогами второго квартала. Мы сего­дня собрались, чтобы решить, что нам следует предпринять для расширения нашей деятельности. Если мы не хотим, чтобы нас поглотили конкуренты, мы должны вырасти.

–Я думаю, – сказал Джо Томпсон, – что мои продавцы проделали хорошую работу.

–Хорошо, если бы Вы их попросили собрать все счета за последние 90 дней, тогда дело не выглядело бы так плохо, – возразил Том Роджерс.

–И еще, Джо. Ваши дистрибьюторы с Западного побережья начинают действовать как покупатели вместо того, чтобы быть служащими. Я могу ска­зать прямо, что если бы Боб Квин не организовал магазин при заводе, дело могло идти все хуже и хуже.

–Подождите, Том, – прервал Билл. – Я знаю, что Вы с Джо заслуживаете быть выслушанными, но мне надоело постоянно возвращаться к одним и тем же проблемам. Нам необходимо направить наши мысли в одно русло. Мне пред­ставляется целесообразным разработать несколько направлений развития, по которым мы можем идти, если наша компания хочет преуспеть в бизнесе.

–Если Вы опять собираетесь открыть дискуссию о планировании, то луч­ше нам остановиться на чем-нибудь конкретном, – раздраженно ответил Джо. – У меня нет времени гоняться за моими продавцами, искать ложку для еды нашим дистрибьюторам, обеспечить активную продажу собственными си­лами и при этом планировать все это.

–Остынь, Джо, – сказал Билл, вставая. – Я знаю, тебе тяжело, но если ты поймешь это сейчас, может быть, тогда сможешь организовать продажи на бо­лее высоком уровне.

–Хорошо, – сказал Том. – Только на прошлой неделе Квин опять жало­вался, что не может планировать производство, не имея прогноза продаж.

–У него есть прогноз, – вскрикнул Джо. – Я ему говорил, что мы можем распродать завод. Что он еще хочет?

–Стой, – сказал Билл. – Так мы ничего не достигнем. Давайте продол­жим эту беседу за обедом.

За обедом Томпсон сказал:

–Билл, Том и я говорили о твоих издержках. Мы предлагаем реально взглянуть на ситуацию. Мы составили список того, в чем наши сильные и сла­бые стороны.

Том продолжил разговор:

–У нас достаточно хорошее положение с кредитами, однако 75% наших счетов еще не оплачены, что вредит движению наличности. Если ситуация не изменится, наше финансовое положение будет нестабильным. Торговая скид­ка, предоставляемая «Мечинг Империал», явно завышена. Необходимо сни­зить ее с 20 до 10 – 15%. Наша валовая прибыль до уплаты налогов составляет 4%, хотя средняя по отрасли – 8%. Рентабельность собственного капитала – 7,7%, а наша задолженность превышает собственный капитал в полтора раза.
Если мы не будем лучше работать, нас ждут большие неприятности.

Коммерческий директор Джо Томпсон привел ряд интересных цифр:

–Наш объем продаж за последние 12 месяцев составил 17,5 млн. долл. Гео­графия продаж следующая: 50% объема продаж – в радиусе 100 миль от завода; 20% приходится на район Среднего Запада, 10% продано на Севере, 20% силь­но разбросаны по регионам, причем 12% средств из этого объема поступило от наших дистрибьюторов с Западного побережья.

Если рассматривать номенклатуру нашей продукции, то 25% поступлений приходится на проволоку большого диаметра, 59% – на проволоку среднего диаметра и только 16% – на тонкую проволоку. Правда, доход от продаж весовой единицы тонкой проволоки в четыре раза выше, чем от остальных видов продук­ции. Наши дистрибьюторы, по их отчетам, продают 60% тонкой проволоки. 50% наших постоянных клиентов дают нам 80% всех поступлений. Счета, которые Вы контролируете лично, Билл, составляют 40% нашего объема продаж.

–Джо, мне действительно очень приятно, что Вы с Томом с таким энтузи­азмом взялись за дело. Эти показатели нам необходимы при разработке любого вида плана. Наша фирма ориентируется на требовательных клиентов. Мы идем на удовлетворение почти всех требований. Например, Квин закрыл про­изводство № 2 на прошлой неделе, переключившись на выполнение задания для фирмы «Дитс» в Дес Майнесе. Иногда меня одолевают сомнения, а тот ли это путь, но мы идем навстречу клиентам. У нас лучшее время доставки про­дукции в отрасли. Наш средний показатель – пять недель, а у остальных пред­приятий он близок к девяти неделям. Качество нашей готовой продукции дос­таточно хорошо, даже наши клиенты редко спорят с нами по этому поводу. У нас работает группа квалифицированных специалистов, и мы достаточно много сделали, чтобы сохранить их. Вы помните, что, когда наши дела были плохи, мы уберегли наше предприятие от массовых увольнений.

Я верю, что наши соседи, так же как и мы, заботятся об экологии. Мы управляем «чистым» заводом и проявляем достаточно активности в общих де­лах. Мы имеем отличное оборудование. Последние приобретения идеально подходят к нашему производству. Это высокопроизводительные станки, хотя и не самые скоростные, но они дают нам возможность быстрой переналадки и обеспечивают потрясающую гибкость в производстве.

Пока Квин, к сожалению, не может обеспечить снижение брака при про­изводстве, а это обходится нам достаточно дорого. Мы выбраковываем 30% выпуска. Стоимость повторной переработки брака составляет 10% от цены чистого сырья, идущего на изготовление продукции. У нас нет никакого про­гноза, хотя, может быть, он нам и не нужен. Квин утверждает, что он не имеет возможности эффективно планировать производство. У нас не более чем на 1,5 млн. долл. запасов готовой продукции и сырья, а это ничтожно мало.

Объем продаж 140 млн. долл., и нам нужно больше следовать примеру в по­литике ценообразования и ведения дел. В конце концов, у нас небольшая хо­рошая компания, и нашим ориентиром должно быть увеличение объема про­даж и через капитализацию прибыли — расширение производства.

–Но что же с нами будет, Билл, скажем, лет через пять? – спросил Джо.

–Это может прозвучать как принятие желаемого за действительное, но я хотел бы видеть годовой оборот в 30 млн. долл. с прибылью до уплаты налогов в 20%. Я не проверял вычисления, но хотел бы видеть рентабельность собствен­ного капитала на уровне 25%, а рентабельность активов. – На этом дискуссия закончилась.

Задание 4.4. Деловые ситуации.