Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (таблица5.1):
- обязательства организации по отношению к своим членам;
- оценка выполнения работы;
- планирование карьеры;
- система контроля;
- принятие решений;
- уровень ответственности;
- интерес к человеку.
Таблица 5.1 – Модель организации типа «Z» У. Оучи
«Культурные» переменные | Характеристики в японских компаниях | Характеристики в американских компаниях типа «Z» | Характеристики в типичных амери-канских компаниях |
Наем | Пожизненный | Долговременный | Кратковременный |
Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
Карьера | Широкоспециализированная | Умеренно специализированная | Узкоспециализированная |
Механизм контроля | Неясный и неформальный | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
Принятие решения | Групповое и консенсусное | Групповое, и консенсусное | Индивидуальное |
Ответственность | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
Интерес к человеку | Широкий | Широкий | Узкий |
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оу-чи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к ис-полнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американ-ской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные цен-ности (групповое решение и индивидуальная ответственность) долж-ны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через меха-низм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее сло-во в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла-гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечени-ям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американс-кий подход видеть в индивиде только работника ограничивает воз-можности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на таких японских автомобильных заводах фирм, как «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Рисунок 5.1 – Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)
Содержание организационной культуры
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) пред-лагают рассматривать конкретную организационную культуру на ос-нове десяти характеристик [5]:
- осознание себя и своего места в организации (одни культу-ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через ин-дивидуализм);
- коммуникационная система и язык общения (использование
устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного пра-ва» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и терри-ториальной принадлежности организаций);
- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разно-
образие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, кос-метика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микро-культур);
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие та-ковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодич-ность и продолжительность питания; едят ли работники разных уров-ней вместе или отдельно и т.п.);
- осознание времени, отношение к нему и его использование
(степень точности и относительности времени у работников; соблю-дение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату-су и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и про-токолу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отно-шений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что
такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отно-шении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей орга-низационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;
- вера во что - то и отношение или расположение к чему - то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали);
- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или
силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуа-лизация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ-ственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабо-чего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
Рисунок 5.2 – Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину – Рорбаху)
(1) – «первое измерение»: дифференциация/интеграция
(2) – «второе измерение»: внутренний/внешний фокус
(3) – «третье измерение»: средства – инструменты /результаты – показатели
– средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности
– показатели измерения результатов управленческой дея-тельности на данном участке
– направленность управленческой деятельности на данном участке
Таблица 5.2 – Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру
Стратегия | Что желательно было бы иметь | Барьеры организационной культуры | Возможные альтернативные решения | |
Компа-ния «А» | Диверсифи-кация по продукту ирынку | - Дивизио-нальная структура | - Приверженность централизации - Единоначалие - Функционализм - Иерархичность | - Создание центров прибыли - Четкое страте-гическое планиро-вание - Измерение эф-фективности |
Компа-ния «В» | Концентра-ция вмарке-тинге на наи-более при-быльные сег-менты рынка | - Отлаженная система стиму-лирования - Приспособление инфор-мационной системы | - Распределенная власть - Индивидуалистская ориентация - Отношения важнее работы | - Закрепление за работниками определенных сегментов рынка |
Компа-ния «С» | Развитие новых рынков | - Матричная структура | - Множество центров власти - Функциональная ориентация | - Назначение коор-динаторов программ - Создание комите-тов по планированию - Большая вовле-ченность высшего ру-ководства |
Вопросы:
1. Что такое организационная культура?
2. Что такое субъективная и что такое объективная организационная культура?
3. Что такое внутренняя интеграция и внешняя адаптация?
4. Назовите методы поддержания культуры?
5. Набор каких переменных предложил в своей модели Сате для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
6. Набор каких переменных предложили в своей модели Питерс-Уотерман для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
7. Набор каких переменных предложил в своей модели Парсонс для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
8. Укажите правильный вариант ответа на вопрос: Набор каких переменных предложили в своей модели Квин и Рорбах для измерения влияния культуры на организационную эффективность?
9. Что служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителем проблем, их поведения в целом?
10.Что подразумевает развитие организационной культуры?
11.Что относится к «символике», обрядам, ритуалам организации
12.Чем определяется сила культуры?
13.Какие 4 подхода выделяются к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации?
14. Набор каких переменных предложил в своей модели Хофстид для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
15.Набор каких переменных предложили в своей модели Лэйн и Дистефано для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
16.Набор каких переменных предлагает системный подход для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
17.Набор каких переменных предложил в своей модели Оучи для выявления влияния национальной культуры на культуру организации?
18.Какие в организации типа «Z» правила и положения управления людьми?
Задание 5.2. Тестовые вопросы
1 Понятие «культура организации» включает:
а) приятные манеры и правильную речь сотрудников;
б) высокий уровень образования персонала;
в) дружный, сплоченный коллектив;
г) ценности, убеждения, установки и образ поведения, принятые в организации.
2. Особенность социокультурных факторов такова, что:
а) они меняются гораздо медленнее, чем все остальные;
б) они меняются быстрее, чем все остальные;
в) они меняются с той же скоростью, что и все остальные.
3. Характеристика, которая показывает, в какой степени социальные нормы культуры поощряют дружелюбное поведение по отношению к другим людям, – это:
а) гуманистическая ориентация;
б) дистанция власти;
в) равенство полов;
г) настойчивость;
д) ориентация на будущее.
4. Характеристика, указывающая, в какой степени национальные нормы повышают стремление к улучшению результатов своей деятельности, – это:
а) гуманистическая ориентация;
б) дистанция власти;
в) равенство полов;
г) настойчивость;
д) ориентация на будущее.
5. Характеристика, указывающая, в какой степени люди данной национальной культуры пытаются избежать незнакомых ситуаций с помощью бюрократических процедур, социальных норм, – это:
а) избежание неопределенности;
б) дистанция власти;
в) семейный коллективизм;
г) настойчивость;
д) ориентация на результаты.
6. Характеристика, указывающая, в какой степени социальные нормы поощряют коллективное распределение ресурсов на уровне общества, – это:
а) гуманистическая ориентация;
б) дистанция власти;
в) равенство полов;
г) коллективизм;
д) семейный коллективизм;
е) ориентация на будущее.
Задание 5.3. Практическое задание. Заполните пустующие клетки в таблице 5.3 характеристиками (в таблице представлены примеры возможных характеристик).
Таблица 5.3 – Характеристики культуры в зависимости от степени избегания неопределенности
Дата публикования: 2015-04-06; Прочитано: 3532 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!