Факторы и элементы эффективной власти

Р.Кантер выделил четыре организационных фактора, оказывающих воздействие на власть менеджера:

- правила, относящиеся к работе. Чем их больше, тем меньше власти у менеджера.

- вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение инициативы сотрудников способствует укреплению власти менеджера.

- внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для внешнего контакта, тем шире его властные полномочия.

- контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей для контакта с руководством, тем крепче его власть.

Данные факторы определяют три элемента эффективной власти \авторитета\ менеджера:

-снабжение. Денежные средства и другие ресурсы, которые могут быть использованы для наделения статусом или вознаграждения своих сторонников.

- информация. Представление о происходящих событиях, планах и возможностях организации.

- поддержка. Способность получить поддержку высшего руководства или внешнюю помощь в осуществлении планов, особенно в тех случаях, когда они связаны с определенным риском.

Расширению авторитета менеджера способствуют его сетевые взаимодействия, позволяющие получать информацию быстрее, чем посредством официальных систем коммуникаций. Еще один источник власти – подчиненные, способные взять на себя часть управленческих обязанностей и поддержать планы менеджера. При этом, чем больше элементов власти находится в распоряжении менеджера, тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в жизнь. Такой менеджер имеет в организации немалый вес, обладает возможностью оказывать воздействие на ее политику.

Если же руководитель лишен доступа к ресурсам, информации и поддержке, он испытывает чувство бессилия, что выражается в подавленном состоянии и внимании к мелочам.

Руководить не означает самому выполнять всю порученную работу. Руководитель исполнение работы передает подчиненным, делегируя при этом им часть своих полномочий. Но, передавая задание своему сотруднику, менеджер несет ответственность, как за выполнение задания, так и за действия индивида, получившего дополнительные полномочия. Следовательно, с передачей полномочий связан риск, который может быть значительным. Это требует от менеджера:

- признания способностей подчиненных;

- желания доверять им;

- участия в развитии навыков и умений сотрудников;

- чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.

Выгоды от передачи полномочий и правильного распределения работ очевидны. Однако многие менеджеры неохотно передают полномочия, стараясь оставить их у себя больше, чем это действительно необходимо. Причин для этого множество: недоверие к способностям подчиненных; нежелание тратить время на их обучение; страх, что передача полномочий может обернуться потерей статуса и пр. Соответственно каждый менеджер выбирает свой тип и стиль руководства.