Студопедия.Орг Главная | Случайная страница | Контакты | Мы поможем в написании вашей работы!  
 

Виды консультантов. Внешнее и внутреннее консультирование



Процесс консультирования включает двух партнеров: консультанта и клиента.

Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг.

Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.

4. Анонимность (конфиденциальность). Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.

5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь.

Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы:

1. специалисты и дженералисты или универсалы.

2. внешние и внутренние консультанты

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Специалисты осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со «специалистами» в нормативном консультировании – это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы, передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Дженералист (от англ. general – общий, главный, основной) – термин generalist введен представителями британской экономической школы для определения профессионального управленца, администратора широкого профиля. Дженералисты – стратеги бизнеса. Они должны обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте, учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические и другие аспекты, уметь предвидеть последствия, разбираться во всех уровнях социального управления и регулирования, привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.

Дженералисты способны увидеть проблему в целом и заниматься частными вопросами, не теряя конечную цель из виду, учитывая при этом, что эту цель можно достичь путем исполнения разного набора частных задач. Дженералисты (универсалы) предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции.

Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Чаще всего дженералистов противопоставляют узким специалистам. Так, следуя философу Ральфу Бартону Перри, специалиста можно определить как человека, который «с течением времени знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока, наконец, он не станет знать почти все ни о чем». Дженералист же, напротив, определяется им как человек, который «со временем узнает все меньше и меньше о большем и большем, пока, наконец, он не будет знать практически ничего обо всем».

Эти шутливые утверждения, пожалуй, вернее всего отражают явления, происходящие в современном деловом мире. Разница между ролью специалистов и ролью дженералистов в крупных компаниях становится все более ощутимой. На одних и тех же уровнях организации они часто выполняют совершенно различные функции и операции и играют разную роль в решении проблем.

Специалисты не любят обсуждать стратегии и концепции, их любимый вопрос: «Что конкретно нужно сделать?» Беда в том, что если они приступили к частной задаче, они не хотят больше ничего знать о том, для чего это делается и как это связано с другими задачами и конечной целью. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

В настоящее же время в сфере управленческого консультирования отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Различают также внешних и внутренних консультантов.

Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Внутренние консультанты оказывают услуги в пределах организации, национальной или интернациональной деловой корпорации, коммунального предприятия, государственного министерства или департамента – для оказания консультативных услуг другим подразделениям этой же организации. Эти службы можно обнаружить в различных частях организационной структуры. Некоторые из них консультативны в полном смысле этого слова – они имеют право вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию старшего руководителя или руководителя подразделения в организации.

В других случаях консультирование является одной из функций центрального аппарата, и соответствующие подразделения отвечают также за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, организационных циркуляров, программ подготовки кадров и другие функции.

Число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования того или иного рода. Внутренние консультанты начали создавать собственные профессиональные ассоциации, и несколько профессиональных организаций внешних консультантов признали их.

Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500 – 1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50 – 100 консультантов. Чаще всего, они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

3. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.

4. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

5. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Различные формы управленческого консультирования обладают не только известными достоинствами, но и рядом существенных недостатков, характерных для периода становления в нашей стране[13].

Таблица 1

Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов

Внутренние консультанты Внешние консультанты
Положительные стороны
• Хорошо знают свою организацию. • Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на раз-личных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).
• Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики. • Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
• Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации. • Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании.
• Доступность для многих внутренних подразделений. • С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.
• Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации). • Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).
• Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись. • Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации).
• Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы). • Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации – практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить).
Отрицательные стороны
• Им надо платить постоянную заработную плату. • Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов).
• Надо тратить деньги на их обучение. • Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время).
• Они не подвержены внешней критике. • Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации).
• Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются. • Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации.
• Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях. • Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов.
• В их работе может отсутствовать творческий подход. • Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности.
  • Угроза разглашения конфиденциальной информации
  • Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации[14].

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними.

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений приводятся в нижеследующей таблице.

Таблица 2





Дата публикования: 2014-10-16; Прочитано: 16121 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!



studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2024 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.008 с)...