Типы структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой

В последние годы наблюдается активный процесс перестройки организационных структур управления предприятиями. Важней­шие факторы, вызывающие необходимость проведения структур­ной перестройки, следующие:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействи­ем научно-технического прогресса;

рост конкуренции;

интенсивное внедрение передовых технологий; ^v

внедрение новых методов организации и управления на базе компьютерной техники.

Организационные структуры управления производством в ры­ночных условиях ориентированы на выполнение следующих за­дач: создание условий для производства и сбыта высококачествен­ной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это застав­ляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей.

Основными направлениями совершенствования структур уп­равления, форм и методов руководства производственно-сбыто­выми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их ра­ботников; отказ от административных методов и рычагов конт­роля; создание структур с минимальным числом уровней управ­ления, а также организация взаимодействия предприятия (орга­низации) с внешней средой. Немаловажное место занимает структура организации, через которую это взаимодействие осу­ществляется.

Согласно существующей теории и практике управления это взаимодействие может осуществляться с помощью механического и органического подходов, соответственно организация может по­лучить одну из этих характеристик. Механический подход к пост­роению организации характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных формальных правил и норм поведения уп­равленческого персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Многие считают механические организации синонимом бюрократии. Немецкий социолог М. Вебер сформулировал в начале века следующие характеристики бю­рократии как организации:

четкое разделение труда приводит к появлению высококвали­фицированных специалистов на каждой должности;

иерархичность — каждый уровень контролируется вышестоя­щим и подчиняется ему;

взаимоувязанная система правил и стандартов, обеспечиваю­щих скоординированность задач;

формальная обезличенность — работник подчиняется должно­сти, а не личности, ее занимающей; найм на работу осуществляется в строгом соответствии с квали­фикационными требованиями.

Такую структуру управления часто называют классической или традиционной. Большинство современных предприятий представляют собой варианты бюрократии, поскольку ее характеристики соответствуют их относительно постоянной технологии и недина­мичному внешнему окружению. Слово «бюрократия» нередко ас­социируется с плохой работой, волокитой, однако необходимо четко различать то, как должна работать организация и как она работает в ряде предприятий.

Данная модель построения предприятия имеет положительные стороны, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих, которые строятся на использовании разных вариантов организационного обособления (департаментализации) — от простой линейной до сложной матричной.

Существует множество подходов к группировке специализиро­ванных работ на предприятии, например по численности, време­ни, территории, функциям и т. д.

Линейная структура и ее производные предполагает относительную автономность в работе, поэтому она широко используется в низовых звеньях (бригадах, фермах или мелком бизнесе). Со специализацией paбот вокруг получения и распределения ресурсов на предприятиях возникла функциональная структура управле­ния: организация делится на блоки, каждый из которых имеет конкретную задачу (функцию) и обязанности. Традиционные функциональные блоки — отделы производства, маркетинга и фи­нансов (конкретные названия отделов могут варьировать).

Преимущества функциональной структуры — в компетентнос­ти специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению про­изводством за счет высвобождения их от функциональной дея­тельности. К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия реше­ния, отсутствие единства действий между работниками функцио­нальных служб разных производственных подразделений, сниже­ние ответственности за общий результат вследствие обезличива­ния в выполнении исполнителями обязанностей, поскольку у подчиненного несколько руководителей, дублирование и несогла­сованность действий функциональных руководителей, ибо каж­дый из них свои проблемы ставит на первое место, нарушение принципа единоначалия.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на небольших предприятиях с относительно ограниченным ассортиментом продукции, дейcтвyющиx в ста­бильных условиях.

Для крупных организаций с широким товарным ассортиментом и быстро меняющимися потребительскими и технологически­ми потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредоточиваются, на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам (региональная структура) и т. д.

К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую структуру, ориентированную на определенный сегмент рынка, структуру по регио­нальному принципу.

Продуктовая структура. Haиболее распространена на предприятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет от­ветственность за затраты, снабжение и сбыт продукции. Такая структура способна быстрее, чем функциональная, реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии. Кроме того, все процессы — от производства до реа­лизации продукции — координируются из одного центра.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличе­ние затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции, ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходи­мые технические средства.

Некоторые предприятия производят продукцию или услуги, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа имеет специфические потребности, и если два таких потребителя или более становятся особенно важными для предприятия. оно может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на сегмент рынка, при которой все ее отделы, подразделения группируются вокруг определенных сегментов рынка или групп покупателей. Цель со­стоит в том, чтобы удовлетворить потребности этих потребителей как можно лучше

Чаще всего структура, ориентированная на покупателя, ассо­циируется с предпринимательством, поэтому ее используют сель­скохозяйственные предприятия, активно занимающиеся бизне­сом. Изучение спроса и создание новых групп «потребителей» мо­гут составить основной источник доходов.

Концентрация усилий вокруг конечного результата не может не повлиять на его качественные характеристики в положитель­ном направлении, это верный путь к увеличению прибыли. Разви­тие функциональной иерархии улучшает координацию обслужи­вания в целом, а перенос центра тяжести в оперативном управлении на потребителей облегчает интеграцию внутри ответственных за них подразделений, сплачивает людей.

Повышение ответственности руководителей способствует раз­витию децентрализации, инициативы и автономии. В целом в рамках предприятия растет эффективность. Преимущества и не­достатки структуры, ориентированной на сегмент рынка (потре­бителя), в общем те же, что и у продуктовой структуры, за исклю­чением различий, связанных с разной целевой функцией.

Если деятельность предприятия охватывает большие территории, целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упрос­тит связь с ними, с местным законодательством. Примерами ре­гиональных структур управления могут служить крупные пред­приятия и их подразделения, деятельность которых охватывает большие географические зоны (например, в птицеводстве, зверо­водстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприя­тия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некото­рых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины и технику.

Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны структурам, ориентиро­ванным на потребителей, поскольку у всех дивизиональных структур одна цель — обеспечить более эффективную связь пред­приятия с тем или иным фактором внешней среды. Так, регио­нальная структура учитывает запросы и потребности тех покупате­лей, от которых она более всего зависит, а продуктовая дает воз­можность разрабатывать новые виды продукции, исходя из конку­ренции, удовлетворения потребностей и совершенствования технологии производства и реализации.

Выбор структуры предприятий, функционирующих на между­народном уровне, определяется такими факторами, как использо­вание возможностей, имеющихся за рубежом, маркетинг продук­ции и особенности регионов. Цель структуры — координация де­ловой активности на международном уровне с зарубежными фи­лиалами при сохранении самостоятельности. Поскольку структу­ры совместных предприятий сложны, рассмотрим только основ­ные их типы.

Хозяйства, которые хотят выйти на зарубежные рынки со сво­им товаром, обычно вводят должность заместителя по экспорту или внешнеэкономическим связям, который подчиняется руково­дителю или начальнику отдела маркетинга. Если объем зарубеж­ных продаж растет, предприятия изучают возможности создания в соответствующих странах своих подразделений, оказывая при этом помощь филиалам в вопросах производства, ресурсов и мар­кетинга. По мере роста деловой активности создаются специальные международные отделения, где концентрируются все функ­ции управления, обеспечивающие деятельность на зарубежном рынке.

Наиболее широко распространены на предприятиях, действую­щих на международных рынках, продуктовые и региональные структуры. Первые подходят для тех предприятий, у которых раз­личия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых они реализу­ются.

Перечисленные виды структур подходят для предприятий, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно, что не характерно для настоящего периода. Традиционные организационные структуры могут задерживать взаимодействие и процеду­ру выработки решений до такой степени, что организация не смо­жет эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать в соответствии со своими потребностями структуру и имели возможность быстро реагироватъ на изменения окружающей среды были разработаны адаптированные структуры. В практике управле­ния в отличие от механических структур эти более гибкие структуры называют еще органическими.

Данные структуры управления строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиональных структур. Наиболее распространенные типы органических структур – проектная, матричная, конгломерантная. Через та­кие структуры проходит гораздо больший объем информации и принятых решений, для них необходимы новые коммуникацион­ные каналы и центры принятия решений, чтобы решать сложные задачи по интеграции различных видов деятельности. В этих це­лях применяют координационные элементы, целевые и комплекс­ные коллективы, автономные группы, назначают руководителей по продукту или проекту, создают информационные сети, специ­альные координаты и т. д. Эти структуры отличаются сложностью, однако сегодня именно они в большей мере отвечают происходя­щим в обществе изменениям.

Проектная структура - это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вер­нуться в свой отдел.

В обычной структуре руководитель имеет массу различных обя­занностей и отвечает сразу за несколько проектов; основное пре­имущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решение единственной задачи (проекта). Существует несколько типов проектных организаций, как чистых, так и смешанных: объектные, проблемные, проблемно-целевые, проектно-функциональные, функционально-проектные, программно-целе­вые и т. д.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования. В условиях рынка эти качества структуры управления становятся особенно важны­ми. Системы матричного типа разнообразны. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблем­ных) связей различают управление по проекту, управление по продукту, а также функционально-проектные, функционально-объектные, проектно-функциональные и т, д. структуры управле­ния. В последнее время они получили распространение в совре­менных организациях (фирмах).

Блок-схема матричной структуры напоминает решетку, отсюда и название. Структура впервые возникла в результате наложения проектной структуры на постоянную функциональную.

В матрич­ной структуре проектная группа подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. Выбор степениполномочий определяется высшим руководством. Для того чтобы проект был реализован, его руководителю передаются все материальные и финансовые ресур­сы, а также планирование деятельности. Поскольку сотрудников набирают из различных функциональных отделов, по мере появ­ления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перерасп­ределять в зависимости от конкретных потребностей проекта; кроме того, создается возможность координации работы разных функциональных отделов.

Достоинства матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с фун­кциональными, усиление взаимосвязи; разделение функций уп­равления между руководителями проектов (обеспечение результа­тов) и функциональных отделов (более полное использование ре­сурсов); вовлечение всех специалистов в сферу активной творчес­кой деятельности.

Еще один вариант формирования адаптивных структур связан с появлением организаций конгломератного типа. В соответствии с конкретной ситуацией предприятие принимает форму, которая лучше всего подходит к ситуации. В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом —проектная, в третьем —функциональная

Руководство высшего звена контролирует разработку политики предприятия, отвечает за долгосрочное планирование, а также ко­ординирует действия в рамках предприятия, а вопросы о том, как

выполнять работу, полностью передаются на усмотрение аппарата управления соответствующей экономической единицы (независи­мому подразделению или фактически независимой фирме). Дея­тельность некоторых объединений оказалась настолько диверси­фицированной, что ее не уместить в рамки какой-то одной струк­туры, поэтому руководство конгломерата дает возможность входя­щим в его состав предприятиям выбрать ту структуру управления, которая им больше всего подходит.

Особую значимость при выделении отделов приобретает воп­рос, как разделить деятельность работников аппарата управления по горизонтали (то есть решить, какие задачи должна выполнять каждая единица) и по вертикали (в какой иерархической ступени должны приниматься важные решения). Все это дело высшего ру­ководства, оно определяет форму, структуру управления и прини­мает решения. В практике управления существует много различ­ных способов делегирования полномочий. Предприятия, в которых высшее звено оставляет за собой, большую часть полномочий, omносятся к централизованным, а предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. Напрактике обычно встречаются предприятия, где степень централизации зависит от степени деле­гирования прав и полномочий, размеров предприятий, числа уровней управления, выбранной стратегии.

В принципе, не существует структуры, которая была бы опти­мальной во всех ситуациях, важно подобрать наиболее подходя­щую для данной ситуации структуру.

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте понятие и сущность категории «структура управления».

2. Что такое ступень и звено управления?

3. Каковы требования к структуре управления и факторы, ее определяющие?

4. В чем сущность производственной и организационной структур?

5. Назовите основные типы структур управления.