Описание рабочего места как основной элемент подготовки и работы менеджера

Система «описаний рабочих мест» на всех иерархических уровнях и специфичных направлениях деятельности компании, позволяет подготовить, четко структурировать не только все «рабочие места» в компании, но и выявлять и предлагать обоснованные требования к обладателям РМ по качеству и составляющим необходимой до подготовки и подготовки с целью ликвидации «узких мест», выявленных в результате функциональной деятельности на всех «рабочих мест» компании.

Опытом менеджмента доказано наличие объективной системной взаимозависимости между тремя основными составляющими эффективности функционирования компании (рис. 17.5): четкими требования компании (1) к каждому сотруднику (менеджеру), подбираемому на конкретное «рабочее место» (2) и эффективность (3) результатов труда в компании.

Рис. 17.5. Общесистемные основные составляющие для оценки эффективности работы менеджеров

Таким образом, можно утверждать, что основные требования к уровню профессиональной подготовки менеджера определяется «описанием РМ» по всем основным необходимых функциональных обязанностей, предоставляемых прав и ответственности, делегируемых полномочий данной конкретной должности. В то же время, независимо от ОРМ, каждому менеджеру компании необходимы четыре взаимосвязанных и взаимозависимых групп подготовки менеджеров в виде компетентности наличия необходимого уровня знаний, умений и практических навыков), которые можно представить в виде «квадратов» (рис. 17.6), включающего область бизнеса и специфику компании (1), личную подготовку конкретного менеджера (2), общеменеджерскую функциональную подготовку (3) и степень готовности руководить подчиненными и управлять техническими процессами (4) (рис. 17.6).

Рис. 17.6. Основные группы необходимой компетентности по «любому» РМ

Все перечисленное в системе подготовки менеджеров (рис. 17.6, 1¸4) является обязательным и необходимым для обеспечения эффективной работы компании.

В то же время, приоритетность и уровень компетентности в той или иной области (1¸4) зависят от иерархического уровня менеджера и специфики его деятельности.

Очевидно, что для всей системы менеджеров компании обязательными и первоочередными являются в области бизнеса и отличительные особенности функциональной деятельности компании (1).

Для линейных менеджеров (руководителей, имеющих подчиненных) определяющей областью деятельности является умение руководить людьми и управлять технологическими процессами (4).

Менеджеры, участвующие в процессе управления (штабные менеджеры), главное внимание уделяют основным функциям менеджеров (3), а функциональные и обслуживание, где определяющую роль играет еще и личная подготовка, сосредотачивают главное внимание на личной подготовке (2) и обще профессиональной деятельности (3).

Таким образом, каждая из групп менеджеров, в соответствии с описанием своего РМ, вынуждена определять приоритеты и акценты в процессе подготовки и выполнении своих функциональных обязанностей. Главная цель такой подготовки сводится к скорейшиму освоению своего «рабочего места», в полном соответствии с его «описанием» и возможностью делегирования соответствующих полномочий, во имя обеспечения требуемой эффективности результатов труда.

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что все менеджеры, испытывающие интенсивную психофизиологическую нагрузку должны уметь регулировать ее, во имя избежания стрессового состояния.

Одним из важнейших подходов по снабжению такого рода напряжения является возможность и целесообразность деления всех видов работ на алгоритмические и эвристического характера.

К алгоритмическим действиям и операциям в работе менеджеров принято относить те и такие, которые имеют четкие последовательности выполнения и определенные по содержанию действия, т.е. обеспечены отработанными методиками. Их принято называть административно-«технологическими». Хорошо «закрепленные» навыки решения такого рола задач приводят к формированию административно-технологического мастерства, обеспечивающего сокращения времени выполнения определенных действий и операций, не снижая качества конечного результата.

К эвристическим действиям и задачам относятся те, которые не обеспечены методиками, конкретными привычными операциями и расчетами. К такого рода задачам относятся не структурированные и слабо структурированные действия и операции менеджеров.

В теории разработки и принятия решений доказано, что нижнее звено менеджеров должно быть в обязательном порядке обеспечено достаточным для обеспечения повседневной функциональной деятельности структурированных задач.

По мере иерархического роста менеджеров число структурированных задач (алгоритмического характера) уменьшается и увеличивается число задач эвристического характера (слабо структурированных).

Анализ среднестатистического «рабочего дня» менеджеров различных иерархических уровней показывает, что основная работа состоит из решения задач трех типов (рис. 17.7):

§ управления персоналом и работы с людьми (клиенты, партнеры);

§ обеспечения основных функций менеджеров;

§ характерных действий, применительно к конкретным «рабочим местом» («исполнительство»).

Рис. 17.7. Среднестатистическое распределение работы менеджеров на протяжении «рабочего дня»

Анализ соотношения работы менеджеров различных иерархических уровней (рис. 17.7) в их системной взаимосвязи (как по «вертикали», так и по «горизонтали») позволяет утверждать, что наимение формализуемы работы, необходимые для управления персоналом, а в наибольшей степени формализованы и обеспечены методиками работы менеджеров нижнего звена (Lower), связанные с технологическими процессами и техникой.

Основными функциями менеджеров являются планирования, организация действий по выполнению планов, оперативное руководство и контроль потому, что независимо от иерархического уровня они отрабатываются и реализуются изо дня в день, еженедельно, ежемесячно и из года в год. Естественно, что они в наибольшей степени нуждаются в алгоритмизации и формализации и имеют соответствующие подходы и методики.

По своему содержанию используемые в компаниях методики могут достаточно широко различаться, но существуют основные действия и операции, которые объективно необходимы и обязательны для любой компании, на основе которых разрабатываются и используются конкретные методики (рис. 17.8).

Рис. 17.8. Основные («узловые») элементы в функциях менеджеров

К числу наиболее отработанных и систематически применяющихся методик, относящихся к основным функциям менеджеров, можно отнести: формирования и оптимизации «дерева целей» компании, выбора стратегии поведения на рынке, прогнозирования, оптимизации структуры компании, порядок и содержание выработки решений и многие другие.

Постоянное внимание уделяется и общим подходам к содержанию работы и подготовки менеджеров в виде определенной последовательности. Так, Стивен Кови предложил, обосновал и на протяжении многих лет обучает менеджеров практически использовать «семь принципов Стивена Кови».

Принципы, которые способны повысить общую эффективность работы он разделил на две группы: «ведущие к победе над собой» (1-3) и «ведущие к общей победе» (4-6). Седьмой принцип он рассматривает как постоянное повышение навыков по практическому использованию всех, включаемых в данную систему подготовки менеджеров (рис. 17.9).

Рис. 17.9. Основные принципы (Стивена Кови) ведущие к личной и общей победе

В последнем издании книги Стивен Кови обосновывает целесообразность опоры на новых 8: целесообразности формирования и обретения уровня высокого профессионала и совершенствованию профессионализма окружающих людей.

Стивен Кови, разработав и внедряя в практику работы менеджеров свои принципы, опираясь на системный характер подготовки и работы менеджеров на своих «рабочих местах», для каждого из которых, независимо от иерархического уровней, целесообразно опираться на практике.

Нет необходимости описывать каждый их хорошо обоснованных и широко используемых принципов, но целесообразно хотя бы в общем виде охарактеризовать их.

В первых изданиях своей книги (с 1989 года) Стивен Кови не случайно назвал первые три навыка (рис. 17.9) «ведущими к победе над собой», что четко характеризует три основные составляющие высокого профессионализма менеджера на любом рабочем месте. По существу с ним и начинается обретение личной подготовки высокого профессионала.

Ранее указывалось не важнейшую роль способности менеджера выполнять определенные функциональные обязанности (рис. 17.2) по РМ, под которыми понимается определенный уровень готовности (профессиональной и социально-психологической) реализовывать собственные, личные навыки. В свою очередь, под навыками понимается необходимый (для РМ) уровень готовности менеджера выполнять свои обязанности, опираясь на соотношение знаний (что и затем), умения (как) и желания (хотеть сделать). Опираясь на подобный подход к определению навыкам, целесообразно рассматривать их в виде общей системы.

Современный этап развития бизнес-систем не случайно принято называть маркетинго-инновационным, определяющим основу конкурентоспособности каждого менеджера и организации в целом.

Проактивность как деятельностная категория в поведении и работе менеджера характеризует активность в самой высокой степени инициативность и инновационность (ориентированность на целесообразные и обоснованные нововведения), применительно к конкретному РМ. Основной направленностью инициативности, инновационности Кови предлагает и обосновывает использование расширение «круга влияния», превышая им «круг забот».

Немецкая школа менеджмента предлагает рассматривать каждого сотрудника и его рабочее место с учетом групп, подразделений, компании и окружения в виде соотношения «удовлетворения потребности» (УП) и необходимости «ликвидации узких мест» (ЛУМ) – рис. 17.10.

Рис. 17.10. «Луковица целей» в виде: УП – удовлетворенные потребности; ЛУМ – ликвидация узких мест

Основное содержание принципов Стивена Кови

Следовательно, проактивность должна опираться на четкие навыки (высокий уровень профессионализма), быть целенаправленными и во имя «удовлетворения» определенной «потребности» (УП) обеспечивать «ликвидацию» конкретных «узких мест» в окружении сотрудника (рис. 17.10).

Таким образом, можно утверждать, что, опираясь на конкретные подходы и методики (например «навыки» С. Кови), целесообразно расширять границы и возможности одного подхода и методики, другими, используя в качестве основного «инструмента» собственную проактивность.

Кови предупреждает, что проактивность не имеющая конкретной целевой структуры (последовательности) рейтингово определенных целей) может сыграть с исполнителем злую шутку, заведя его излишней не четко выстроенной последовательностью целей и задач в тупик.

Именно поэтому в качестве навыка 2 предлагается подход в виде формирования на основе определенных принципов, начиная работу, четко представлять (определять) конечную цель (рис. 17.11), как определенную систему подцелей и устремлений человека (сотрудника, менеджера).

Принципы,:	§ Работа – квалификация – оплата § «Дом» - семья – «стиль жизни» § Отношения – отдых – спорт и др. § Религия, общественные отношения § Эго и др.
Рейтинговая значимость принципов для менеджера

Рис. 17.11. Совокупность принципов, влияющих на формирование системы целей

Соотнося систему формируемых целей и используемых менеджером принципов, разработаны и широко используются подходы в виде TMI (Time Management Internationale) и T/S (Time/system), позволяющие навык 2 Стивена Кови представить в виде общей системы (рис. 17.12) целей менеджера, реализуемых в планах компании.

Рис. 17.12. Взаимосоответствие целей менеджера по времени и планов компании на различное время

Навык 3 – соблюдать приоритеты в работе Стивен Кови определяет как «сначала делать то, что необходимо делать сначала», в основу которого положена известная матрица «Важно/Срочно» (рис. 17.13) – характеризуемая как матрица управления временем.

	Срочные	Несрочные
Важные	1 Срочно (50-70 %) Важно	1 Несрочно (20-30 %) Важно
Неважные	3 Срочно (10-15%) Неважно	4 Несрочно (до 5%) Неважно

Рис. 17.12. Матрица «управления временем»

Очевидно, что в зависимости от иерархического уровня и специфики «рабочего места» менеджера, соотношение «дел» на каждый день по степени «Важности» и «Срочности» будет значительно различаться. В то же время, доказано, что степень «важности» (направление от 1 к 2) является определяющим для формирования приоритетов в работе «обладателя рабочего места» и передачи части дел подчиненным (от 1 к 3).

Статистика анализа соотношения различных по своему характеру дел для ведущих специалистов в системах управления (линейных и штабных менеджеров высшего и среднего звеньев руководства) показывает, что процентное соотношение различных по важности и срочности дел (в виде обработанных документов) чаще всего может соотноситься в таком процентном отношении, как это приведено на рис. 17.13. Такого рода подход позволяет сделать вывод, что все менеджеры участвующие в процессе управления, должны выявить и оценить весь информационный поток (в виде конкретных документов), проходящий через каждое «рабочее место» и быть готовым оценить их процентное соотношение и степень важности и срочности в конкретных условиях на определенное время.

Таким образом, обоснование С. Кови навыки «ведущие к личной победе» («победенад собой») позволяют повысить навыки сотрудника менеджера на конкретном рабочем месте. Наряду с обоснованиями данного автора существуют и другие рекомендации и уточнения (ТМI и Т/S), в которые кроме уже приведенных, целесообразно использовать рекомендации по характеру распределения времени в течение каждого рабочего дня (рис. 17.14): не менее 60% времени должно быть использовано для выполнения плановых работ, порядка 20% на не запланированные и столько же заранее отводить (предусматривать) на не предвиденные.

Рис. 17.14. Концептуальные рекомендации TMI и Т/S

ТMI и Т/S рекомендуют и распределение работ по уровню интеллектуальной, эвристической и алгоритмической насыщенности на протяжении каждого рабочего дня менеджера. Так те работы и задачи, которые требуют наибольшей концентрации знаний и внимания, особенно в новых областях и решения неструктурированных (не имеющих отработанных методик) задач, целесообразно решать в первой половине дня, предпочтительно через 1-2 часа после начала рабочего дня. Первые часы целесообразно отводить для координации работы подчиненных и планового потока «рабочего дня» производственных систем и недопущения отклонения работы исполнителей от плановых заданий на данный «рабочий день» Неплановые задачи считается целесообразным решать после некоторого «отдыха» после решения неструктурированных, новых задач, а все рутинные задания решать в конце рабочего дня, наряду с уточнением заданий для исполнителей на очередной рабочий день (рис. 17.14.)

На эффективность труда менеджера серьезное внимание оказывает его физиологическое состояние и уровень физической тренированности. Опираясьна среднестатистические показатели физиологических возможностей (людей) (зависящие от возраста, пола, психо-физиологической подготовки) считается, что в среднем, среднестатистический менеджер испытывает два периода благотворной умственной деятельности (рис. 17.15.) и период значительного снижения возможностей каждого сотрудника, что особенно важно для менеджеров, участвующих в процессе управления.

Рис. 17.15. Кривая изменения характера дневной физиологической эффективности сотрудника – управленца (менеджера) /7/

Естественно, что приведенная кривая (рис. 17.15.) характеризует общий вид изменения физиологических и интеллектуальных возможностей «некоторого среднестатистического менеджера» участвующего в процессе управленческой деятельности компании. Истинные характеристики конкретного должностного лица, принадлежащего к определенному иерархическому уровню, применительно к конкретному рабочему месту, в зависимости от состояния здоровья, пола, возраста. Уровня квалификации будет значительно отличается от представленной кривой (рис. 17.15.) Приведенное значение необходимо учитывать при планировании работы менеджеров как системы с учетом характера изменения возможностей людей на протяжении каждого рабочего дня.

В конечном итоге, опираясь на существующие в практике подготовки и работы менеджеров определенные принципы (как Стивена Кови, так и др. авторов), формируются и закрепляются определенные навыки, повышающие эффективность работы на конкретном рабочем месте и «ведущие к победе над собой» (обеспечивающие самоменеджмент).

Обоснованные С. Кови навыки, ведущие к общей победе, являются составляющим коммуникационных отношений и основной частью подготовки по руководству работой подушных сотрудников (рис. 17.6, квадрат 4).

Стратегия поведения Выигрыш/Выигрыш (рис. 17.9, навык 4) опирается на общий подход в системе межличностных и межгрупповых взаимоотношений между личностями (или системами) А и В (рис. 17.16.)

Сторона Б	Сторона А
	Выиграл	Проиграл
Выиграл	Выиграл Выиграл	Проиграл Выиграл
Проиграл	Выиграл Проиграл	Проиграл Проиграл

Рис. 17.16. основные диаметрально противоположные возможные стратегии для сторон А и Б

Доказано, что наиболее целесообразной стратегией, ведущей к длительным взаимовыгодным, партнерским отношениям являются стратегия Выгодно/Выгодно (Выиграл/Выиграл). Стивен Кови весьма подробно рассматривает существо и степень результативности всей совокупности стратегий, что нет необходимости повторять.

Применительно к стратегии Выиграл/Выиграл рассматриваются те свойства характера, которые воспитываются у лица (лиц), опирающихся на данную стратегию (рис. 17.17) в виде отношения взглядов на отношения.

Рис. 17.17. Основные составляющие, определяющие готовность к опоре на стратегию Выиграл/Выиграл

Опытом опоры на стратегию «Выиграл /Выиграл» до конца, что у лиц опирающихся на данную стратегию формируются определенные черты характера (цельность, зрелость самодостаточность), а в партнерских взаимоотношениях устанавливаются долговременные и устойчивые взаимосвязи.

Очередной навык «Сначала стремитесь понять, а потом быть понятым» (навык 5, рис, 129) опирается на необходимость восприятия собеседников по совместной бизнес-деятельности (партнеров, сотрудников и даже конкурентов) в отношении эмпатии (умении войти внутрь личного мира другого человека и определить правильность своего восприятия). Следовательно, в процессе делового общения (коммуникаций) не просто показать и доказать свое желание полностью понять собеседника, но и откликнуться на потребности сотрудничества в духе (стратегии) «Выиграл/Выиграл».

С. Кови убедительно доказывает, что чем глубже Вы начинаете понимать других, тем больше начинаете их ценить, тем с большим, уважением относитесь к партнеру по переговорам. В числе обязательных требований к себе появляются обязательные условия: не давить, быть терпеливым и тактичным.

Заключительный навык в данной триаде – «Достигайте синергии» (навык 6, рис 129) опирается на закон синергии в теории организации, где рассматривается соотношение потенциалов каждого из участников групповой работы и общий результирующий, групповой потенциал, образующийся в результате командной работы. В конечном итоге, синергетический эффект проявляется в виде конечного результата, который в разы может превышать простую сумму индивидуальных потенциалов каждого из участников (членов) группы – команды. Таким образом, конечный результат групповой работы, опирающийся на эффективные коммуникационные отношения (деловые общения) позволяет достичь синергетического эффекта от работы в составе группы – команды (рис. 17.18).

Рис. 17.18. Уровни сотрудничества и стратегии командной работы, ведущие и синергетическому эффекту

Не случайно, основные усилия в системе подготовки групп сотрудников, систематически выполняющих общую работу и вкладывающих личные усилия в результативность работы, сосредоточены на командообразовании и навыках командной работы. Группа может превратиться в высокоэффективную команду на основе взаимодополнения по составляющим и уровню квалификации (профессионализма команды и отдельных сотрудников – менеджеров). В последние годы, наряду с профессиональной подготовкой, серьезное внимание обращается на уровень социально-психологической совместимости отдельных менеджеров в команде.

Стивен Кови обращает внимание на целый ряд взаимосвязанных составляющих в формировании работы команды, как и в подготовке каждого из членов команды по уровням интеллектуальности, духовности, социально-эмоциональности, физической готовности (рис. 17.19) в командной и индивидуальной работе.

Седьмой принцип С.Кови «Заточите пилу» (принцип 7, рис. 17.19) опирается на слатематическую подготовку по использованию всех перечисленных принципов (1-3 и 4-6) и регулярную опору на них в ходе практической деятельности.

Рис. 17.19. Основные четыре составляющие, учитываемые в процессе «Заточить пилу» /7/

Не полемизируя с перечисленными составляющими (рис. 17.19) в процессе подготовки и работы менеджеры должны учитывать весь перечень факторов, который принято включать в состав понятия «потенциал» личности и команды, как в виде трех основных групп (рис. 17.20 «а»), так и более широкий (рис. 17.20 «б»).

Рис. 17. 20. Основные составляющие, определяющие потенциал личности и группы менеджеров («а» и «б»)

Потенциал личности группы необходимо оценить достижения желаемого общего результата (рис, 17.19) и возможности получения синергетического эффекта- Синергетический эффект-это такой результат, который оказывается значительно большим, нежели «простая сумма» составляющих потенциал элементов, особая сложность в оценке возможных количественных и качественных результатов связано с тем, что все формирующие потенциал элементы, как правило не позволяют однозначно оценить возможные результаты в силу высокой степени неопределенности показателей оценки и отсутствия количественных критериев. Наиболее определенная характеристика может быть получено при оценки квалификации применительно к конкретному «рабочему месту и (РМ) менеджера. При оценке уровня квалификации конкретного менеджера, применительно к конкретному РМ необходимо учитывать не менее двух групп фактов; личная подготовка и умение руководить. Очевидно, что важную роль в работе менеджера играет уровень подготовки при использование «основных функций менеджеров» (рис. 17.6), что определит его работу и возможность получения синергетического эффекта. Таким образом, наиболее четкие конкретные показатели для оценки качества работы на каждом вполне определенном рабочем месте складываются по трем основным квалификационных значениям подготовки менеджера; уровня личной подготовки, умения профессионально использовать основные функции менеджеров (планирования, организаторской работы по реализации планов, оперативного руководства и контроля) и умения руководить работой подчиненных (рис. 17.6) В силу того, что каждая из перечисленных составляющих на разных рабочих местах обладают очень высоким уровнем самодеятельности, то и оценивать квалификацию можно оценивать как самостоятельную (величинами от 1 (100% подготовка) до десятых долей (десятками процентов).

Следовательно, общую эффективность работы менеджера (Эф. общ.) можно рассматривать как результаты подготовки (Эф) по трем основным составляющим; личной подготовки (Эф. лп), результативности использования основных функций менеджеров (Эф. офн) и умения руководить (Эф. рук.) /1/:

Эф.общ = Эф. лп * Эф. офн * Эф. рук. (1)

Учитывая высокий уровень значения коммуникаций, т.е. категории, определяемой социально психологическими составляющими: владения навыками работы с начальниками, подчиненным и коллегами (внутри организациями), умения работать с партнерами и клиентами (вне организации), которые также могут быть оценены эффективностью общения в долях от 1 (от условных 100%), результаты работы конкретного менеджера на определенном рабочим месте можно оценить не только качественно, но и количественными значениями за определенный промежуток времени (день, неделя, месяц, год и более).

Система оценки качества работы менеджеров зависит от специфики бизнес-деятельности организации, описания каждого рабочего места и по этой причине не возможно предложить какую-либо универсальную систему оценки менеджера, в отличие от исполнителей, результаты которых можно оценить количеством и качеством результатов труда в единицу времени.

Возможность качественно оценивать результаты работы менеджера позволяет оценивать результативность работы во времени, по мере совершенствования навыков «ведущих к личной победе» («над собой») ведущих к «общей победе», по мере их совершенствования («заточки пилы») и к определенному времени, по мере накопления квалификации и обретения качеств эксперта (лица способного оценить не только свою работу, но и других»), по убеждению С.Кови, позволяет «обрести свой голос и вдохновлять на это других» (навык 8).

В конечном итоге, каждый из сотрудников компании и, в первую очередь, ее менеджеры сознательно и активно должны включится в «восходящую спираль» состоящую из трех последовательных этапов: узнавание, обязательство и действий последовательно осуществляемую каждым обладателем рабочего места по мере своего квалификационного роста (рис. 17.21).

Рис. 17.21. Существо подхода к развитию и карьерному росту в виде «Спирали»