Характеристика основных функций управления

Рис. 1. Функции управления

1. Функция планирования предполагает, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это по­пытка взглянуть в долгосрочный перспективе. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели и пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно назы­вается оперативным планированием. В опера­тивных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение об­щих и главных целей организации.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется гене­ральным или бизнес-планом функционирования организации.

Для эффективности планирования руководствуются такими принципами, как:

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы и средства, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении к получаемым от планирования величинам.

2. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями организации, определении порядка, условий ее функционирования. Функции планирования и организации тесно связаны между собой. Планирование необходимо, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть на сцене»), а организация, как функция управления, создаст рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение и детализация целей фирмы, выявленных в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель;

6) размах контроля - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), т.е. сколько времени нужно проводить менеджеру с каждым сотрудников и как часто.

Таким образом, организация - вторая функция управления. Организация - это:

1) структурная система взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) процесс, посредством которого создается и сохраняет­ся структура организации.

3. Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от ра­боты.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельностидля достижения личностных целей и целей организации.

Менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направлять их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, моти­вировать сотрудников -это затронуть их важные интересы, дать им шанс реали­зоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации

Различают теории мотивации психологического и организационно-экономического направлений.

Их можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей);

2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и знаний.

Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей по Маслоу. Из всего разнообразия потребностей выделяют:

1) физиологические;

2) потребности безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные (поддержка в коллективе);

4) потребности в уважении;

5) потребности в самовыражении.

Все потребности по теории Маслоу можно расположить в виде иерархиче­ской пирамиды (рис. 2). Из нее видно, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу

Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработав­шая один раз, будет эффективно работать все время.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. XX века Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях (рис. 3). Герцберг выделил две категории факторов:

· гигиены -политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

· мотивации -успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Рис. 3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожида­ний, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Основная модель теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к получению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждени­ем).

Как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение постав­ленных целей - на это дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затра­ченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выпол­няющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у человека может возникнуть психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Итак, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Таким образом, вывод теории справедливости для практики управления: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Однако менеджер должен знать, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Л. Портер и Э. Лоулер разработали ком­плексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют пять перемен­ных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рис. 4. Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоуважения и т.п.), так и внешние (7б - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) формы вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних форм вознаграждения с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие чело­веком будущих ситуаций. Чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлет­ворению и способствует повышению результативности труда.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые сильнее всего влияют на поведение сотрудника. Сведенные воедино, критерии фор­мируют личное мировоззре-ние, которое определяет поведение. Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников. В-третьих, активно об­щаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был пол­ностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Прямое общение с руководите­лем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает прочную основу для мотивации.

4. Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места, определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один ком­понент, который необходимо добавить к функциям управления, - контроль.

В своем общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Функцию контроля в менеджменте следует понимать как вид управленчес­кой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (пла­нами). В некоторых организациях система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современ­ные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопостав­ляют реальные достижения с прогнозируемыми данными. В результате устанавли­ваются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результа­ты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина откло­нений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным? какие выводы следует делать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 5). Какую бы технологию контроля мы ни приняли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Рисунок 5

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следую­щие основные требования-критерии (рис. 6):

1) эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

	Требования-критерии контроля
Эффективность контроля		Эффект влияния на людей			Границы контроля
выполнение обя-зательств, предот-вращение ошибок …………………….. затраты на кон-троль и устране-ние недостатков		удовлетворение, обучение, конфликт, страх, стресс			соблюдение уста-новленных законом норм; соблюдение прав и свобод личности
Задача контроля
Установление недостатков ………………………………………………………………………………………..............................................
Качественная оценка недостатков	Количественная оценка недостатков	Достоверность недостатков

Рисунок 6

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работни­ков применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля - контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ - контрольные мероприятия не могут проводиться без ограничений; длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии; надо соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления такого контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используются в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных за­дач организации. В области материальных ресурсов - контроль за качеством сырья, что­бы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом является бюджет в том смысле, что он дает ответ на во­прос, когда, сколько, каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль проводится в ходе проведения работ. Его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутренних целей, следят за отклонениями от на­меченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвра­тить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. Этап А - установление стандартов (рис. 7). Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Рисунок 7

2. Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 8).

Рисунок 8

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключа­ется в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче ин­формации и ее оценке.

3. Этап В - принятие необходимых корректирующих действий (рис. 9):

Рисунок 9

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумыва­ния. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники це­ли организации? спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить су­щественные, а не тривиальные измерения? представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в ра­зумных временных рамках?

Конечно, в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они созда­ются, остается тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта и не существует, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) заняты подбором кадров, организацией их труда. Но на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум критери­ям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффек­тивности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).