Методы управления

Система управления и классификация методов управления

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (methodos) в переводе оно означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка зада­чи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систе­му. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или ина­че, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· экономические, обусловленные экономическими стимулами;

· социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Мы справедливо критиковали и критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важ­но определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организацион­но-административных и экономических методов.

Мнение, что сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать верным ни с научной, ни с практической точ­ки зрения, т.к. механизмы их действия принципиально различаются. Организаци­онно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предо­ставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отож­дествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), направ­ленные на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руково­дителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-адми­нистративные методы отличает от других четкая адресность директив, обязатель­ность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматрива­ется как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой опре­деленные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю.

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполне­ния и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1. Вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными, как нажим сверху.

2. Пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений.

3. Осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: ви­ды и типы воздействия, адресат, постановку задачи и определение критерия ее выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенно­стям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы управления

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме – овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигает­ся воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансиро­вание организации. В свою очередь, расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и к экономическим мето­дам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Эко­номические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об из­менении системы материального стимулирования с учетом экономических интере­сов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и це­ленаправленны.

Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических отношений коллектива с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.

Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходи­мые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться ме­тодология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный ме­тод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. То есть после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений органам управления для образования централизованных резервов и фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению тру­дового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.

Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.

То есть основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.

В отличие от организационно-административных, экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйствен­ных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются условия, при которых члены трудового коллектива побуждаются к эффективной работе не столько административным влияни­ем (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулировани­ем. На основании экономических методов управления должны развиваться и ук­репляться организационно-административные и социально-психологические мето­ды, повышаться профессионализм и культура их применения.

В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позво­лит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические ус­ловия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные инте­ресы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересован­ность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множе­ство решений. Их экономическую сущность может выразить математическая мо­дель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.

С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление и найти более эффективные решения. Здесь налицо своеобразная «обратная связь»: не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.

Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения разного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике нелинейны.

Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин: математическое программирование, теория игр, массовое обслуживание, управление запасами, исследование операций и др.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономи­ческих рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-администра­тивные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

Социально-психологические методы управления

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% - от умения рабо­тать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может примерно в 1,5 раза увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82% опрошенных ра­ботников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег. Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристика отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.

Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокуп­ность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, воз­никающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздейст­вуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (лич­ный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководи­телю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные ус­ловия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе яв­ляются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружа­ющей среде.

Необходимость использования в практике управления организацией соци­ально-психологических методов руководства очевидна, т.к. они позволяют свое­временно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть пер­спективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом оп­ределяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организатор­скими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зави­сит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-пси­хологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые меж­личностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно ре­комендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убежде­ние как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнова­ние, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совеща­ния, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Самоуправление

Одной из наиболее важных задач в развитии организации является создание наибо­лее благоприятных условий для реализации возможностей человека, которые поя­вятся благодаря внедрению механизма, предусматривающего широкие права само­стоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с вы­сокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуправления).

При изучении проблемы самоуправления возникает ряд вопросов: как пони­мать самоуправление и каковы внешние и внутренние формы его проявления? ка­ков уровень развития самоуправления в современных условиях? как зависит си­стема планирования, организационная структура, хозрасчетные отношения, оплата труда и другие подсистемы управления от развития самоуправления?

Самоуправление на рассматриваемом уровне представляется как процесс пре­вращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой дея­тельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда кол­лектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности, ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными сло­вами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равно­правными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу».

Примером подобных преобразований «снизу» являются хозрасчетные брига­ды и подрядные, арендные коллективы. Собственно, на этом низшем, но основном уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальней­шего развития и углубления, которые можно распространить и на более «высокие» ступени управления.

Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предпо­лагает демократизацию управления (самоуправление), т.к. решить все вопросы в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересо­ванность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полно­правными и реальными участниками управления производственными и социальны­ми процессами. Новый хозяйственный механизм предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправ­ления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправ­ления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано с изменением планирования и управления в основном (первичном) звене ор­ганизации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомер­ности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятель­ность не только большого числа работников, но и всех уровней управления ор­ганизацией.

Такой принцип управления экономикой, как демократический централизм, отмирает, поскольку управление не просто изменяет количественный баланс меж­ду централизмом и демократией, а предполагает новое понимание синтеза между ними и новую роль руководящего центра.

В сложившихся экономических условиях необходимо отойти от рассуждений о том, насколько следует ослабить или усилить централизм. Нужен такой подход к централизации и децентрализации в управлении организацией, согласно которому централизация обеспечит гармоничное, системное развитие отрасли в целом, а децентрализация - принятие и реализацию «свободных» решений каждого трудо­вого коллектива, работающего на принципах самоуправления. Другими словами, речь идет о признании прав субъекта управления не только за государственными органами и общественными организациями, но и за социальными группами и трудовыми коллективами. Также следует учитывать и то, что «прямые» демократические принципы имеют свои пределы эффективности и не могут влиять на решение всех без исключения управленческих вопросов. В итоге выявляются функции (обязанности) и их распределение по уровням управления, при котором самоуправление может быть наиболее эффективным. Такой подход отражает тактику и стратегию руководства коллективами, где родились и получили распространение различные формы коллективной организации труда. В этих условиях принцип демократического централизма превращается в принцип демократическо­го управления, что в идеале соответствует самоуправлению.

Характер самоуправления в рыночных структурах, независимо от его проявления, объективно способствует развитию и совершенствованию самоуправления, т.к. личный экономический и социальный интерес каждого участника производственного процесса ставится в зависимость от эффективности управления организацией в целом. Коллективная материальная и моральная заинтересованность побуждает всех членов трудового коллектива участвовать в обсуждении всех ас­пектов хозяйственной деятельности, принятии и реализации управленческих реше­ний только на коллективной основе. Обязательным становится и участие в прове­дении учета и контроля за мерой труда и потребления, сохранением товарно-материальных ценностей. Таким образом, функция контроля трансформируется в самоконтроль.

Самоуправление предусматривает не только выбор и самостоятельное при­нятие коллективом тех или иных решений, но и их обязательное выполнение его членами. Кроме того, каждый член коллектива несет личную ответственность за выполнение решений. С одной стороны, самоуправление предполагает определенную самосто­ятельность организационно-хозяйственных звеньев по отношению к высшим органам управления, т.е. наделение правом принимать самостоятельные решения по ряду вопросов (в данном случае речь идет не о самоуправлении, а об участии в управлении), а с другой - полную самостоятельность (на базе слия­ния субъекта и объекта управления), обеспечивающую объекту управления полно­ту власти, принятие решения и по мере необходимости выполнение его.

Самоуправление возможно только в таких экономических условиях, в кото­рых работник и трудовые коллективы реализуют себя в качестве субъек­тов собственности. В условиях самоуправления труд соединяется с управлением через отношения собственности. Так как экономической формой их реализации яв­ляется хозрасчет, то более благоприятные условия для развития самоуправления складываются на нижнем уровне, где хозрасчетные отношения проявляются наиболее значимо. Развитие и внедрение полного хозрасчета и самофинансирования подводит прочный экономический фундамент под процессы самоуправления и демократизации всей деятельности коллектива.

Однако коллективное самоуправление развивается с большим трудом. Наря­ду с общими причинами торможения процесса (инерция, администрирование, ста­рые методы руководства), существуют и причины внутри трудовых коллективов (разная квалификация, конфликтность, профессиональная пригодность). Кроме то­го, сложно определить соотношение между самостоятельнос­тью и самоуправлением. Данные понятия не тождественны. За термином «само­стоятельность» скрываются неоднозначные, разнородные экономические явления. Так, в большинстве случаев расширение самостоятельности в оп­ределенных ее формах означало усиление экономической власти администрации на разных уровнях, а не развитие самоуправления. Это одно из основных проти­воречий самоуправления в организации. Возникла проблема распространения под­рядных принципов организации труда на административно-управленческий аппа­рат высшего звена.

Анализ участия в управлении коллективом показывает, что одна часть работников занимается управлением активно, а другая (большая часть) – пассивно. Это объясняется их неравным «доступом» к управленческой деятельности из-за различий в компетентности, предполагающей, кроме профессиональных качеств, и информированность членов трудового коллектива о течении производственно-хозяйственных процессов. Не имея достаточного количества информации, трудовой коллектив (или отдельные его члены) лишен возможности не только принимать управленческие решения, но и участвовать в подготовке и реализации этих решений, качест­венно выполнять функцию самоконтроля.

Таким образом, в переходный к рыночным отношениям период наряду с организационно-экономическими преобразованиями на первый план выдвигаются задачи демократизации и самоуправления. Самоуправление возможно в том слу­чае, если трудовой коллектив включен в так называемую самоуправляющуюся си­стему организации (рис. 10). Такая структура логично исключает влияние высших органов управления на решение ее внутренних вопросов. Структура и функции управления приведены в соответствие с потребностями организации.

Рис. 10. Комплексная система коллективного самоуправления

ЛИТЕРАТУРА

Основная:

1. Кодекс Республики Казахстан от 18 сентября 2009 года № 193-IV ЗРК «О здоровье народа и системе здравоохранения».

2. Багирова В.Л. Управление и экономика фармации. – Москва: Медицина, 2004.

3. Лоскутова Е.Е. Управление и экономика фармации. Фармацевтическая деятельность. Организация и регулирование. – Москва: АCADEMIA. – Том I. – 2003.

4. Мескон M., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 2001.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс «Финансы, учет, аудит», 1998.

6. Чудновская. История менеджмента: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург, 2004.

7. Демин. Эффективный офис-менеджер. – Москва – Санкт-Петербург, 2004.

8. Карпов. Психология менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Москва, 2003.

9. Белецкий. Менеджмент. Деловая карьера. – Минск, 2001.

Дополнительная:

1. Веснин Ф.М. Основы менеджмента. – Москва, 1997.

2. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. – Москва: ФБК-Пресс, 1998.

КОНТРОЛЬ ПО ВОПРОСАМ

Вариант 1

1. Что такое система управления?

2. Мотивация как функция управления.

Вариант 2

1. Что представляет из себя структура системы управления и чем она определяется?

2. Отличие функций организации от функций планирования.

Вариант 3

1. Какие разновидности управленческих структур существуют?

2. Принципы, которыми руководствуются в процессе выполнения функций организации.

Вариант 4

1. Что понимают под управленческими коммуникациями и какими они бывают?

2. Разница между содержательной и процессуальной теориями мотивации.

Вариант 5

1. Особенности построения функциональной структуры управления.

2. Суть теории ожидания и справедливости.

Вариант 6

1. Преимущества и недостатки функциональной структуры.

2. Роль контроля в управления.

Вариант 7

1. Особенности построения линейной структуры управления.

2. Виды контроля.

Вариант 8

1. Преимущества и недостатки линейной структуры управления.

2. Отличие методов управления от функций и принципов управления.

Вариант 9

1. Сущность функций управления.

2. Организационно-административные методы управления.

Вариант 10

1. Роль планирования в управлении.

2. Отличие экономических методов управления от организационно-административных.

Вариант 11

1. Отличие функций организации от функций планирования.

2. Социально-психологические методы управления.

Вариант 12

1. Мотивация как функция управления.

2. Самоуправление.

ТЕМА 5: УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

ЦЕЛЬ

Обучить студентов методам выработки рациональных управленческих решений в аптечных организациях.

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Сформировать умения студентов по:

· оценке проблем, которые служат предпосылками для принятия управленческих решений;

· классификации решений;

· использованию методов принятия решений;

· реализации решений.

ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ

Выполнение заданий, обсуждение с преподавателем вопросов по теме занятия, решение ситуационных задач.

ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

Задание 1. Дайте определение:

· управленческому решению;

· проблемам, лежащим в основе решений.

Задание 2. Объясните общую причину проблемы и взаимосвязь ее отдельных элементов.

Задание 3. Покажите, в чем суть причинно-следственного анализа и как его использовать?

Задание 4. Перечислите классификационные признаки проблем.

Задание 5. Укажите, как делятся управленческие решения по степени влияния на буду­щее организации и какое между ними различие?

Задание 6. Объясните деление решений в зависимости от продолжительности периода их реализации. Приведите примеры.

Задание 7. Раскройте, в чем отличия между различными решениями по степени обяза­тельности исполнения и по функциональному назначению?

Задание 8. Перечислите и дайте характеристику решениям:

· по способу принятия;

· по широте охвата;

· по сфере реализации.

Задание 9. Приведите примеры видов решений в зависимости от числа участников ра­боты над ними и с точки зрения предопределенности. Объясните разницу между интуитивным решением и адаптационным.

Задание 10. Охарактеризуйте методы принятия решений:

а) неформальные;

б) коллективные;

в) метод Дельфы.

Задание 11. Укажите преимущество рационального решения и раскройте сущность его принятия.

Задание 12. Назовите подходы к выводу одного из вариантов рационального решения на шестом этапе его выработки. Дайте характеристику следующим видам решений:

· безальтернативным;

· бинарным;

· многовариантным;

· инновационным.

Задание 13. Объясните суть 7-го, 8-го и 9-го этапов принятия рациональ­ного решения.

Задание 14. От чего зависят методы реализации решений и какими они должны быть? Приведите пример.

Задание 15. Перечислите и раскройте игру группы факторов, влияющих на достижение успеха в решении проблем.

Задание 16. Укажите составные элементы стратегии и условия ее формирования.

Задание 17. Раскройте суть следующих видов стратегии:

· функционирования;

· роста;

· сокращения.

Задание 18. Что собой представляет комбинированная стратегия?

Задание 19. Из каких разделов состоит база стратегических данных и каковы источники стратегической информации?

Задание 20. Дайте характеристику основным подходам прогнозирования.

Задание 21. Вы являетесь директором организации, располагающей значительными ресур­сами и предпочитаете высокий уровень централизации. Какой подход к планиро­ванию Вы применяете, как осуществляете планирование?

Задание 22. Объясните сущность основных методов планирования.

Задание 23. Дайте характеристику основным способам нормирования ресурсов:

а) социально-психологических;

в) самоуправления.

Запишите в тетради.

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

1. Проблемы как предпосылки принятия решений

Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необхо­димости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достиже­нием целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот - воздержать­ся от них. Необходимость принятия решений обусловлена существованием связан­ных с ее деятельностью проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или прак­тических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что дол­жно быть. Например, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отноше­нию к организации со стороны ее членов, деловых партнеров, общества в целом и ее способностью эти ожидания удовлетворить.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повто­ряемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновниками возникновения проблем, инициаторами или участниками их разрешения, заинтересованными в их сохранении.

Обычно бывают неясны либо причины возникновения проблем, либо пути их преодоления, либо то и другое одновременно. Поиск решения требу­ет специальных исследований, которых помогут понять структуру самих проблем и внутренние взаимосвязи их отдельных элементов.

Наиболее важным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порождают соответствую­щие изменения в другом. Эта зависимость может быть как строгой, так и не строгой, односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная: следствия не только порождаются причинами, но в свою очередь влияют на них. Зависимость между элементами может быть не только ли­нейной, но и нелинейной, отражающей непропорциональные изменения взаимосвя­занных переменных.

Для того чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо пред­ставлять причинно-следственные зависимости между действиями людей и их воз­можными результатами, не искать эти зависимости там, где их нет, правильно ин­терпретировать обнаруженные и понимать, что решение одних управленческих проблем неизбежно порождает другие.

Поскольку зависимость между переменными далеко не всегда отчетливо вид­на, для выявления ее необходим причинно-следственный анализ. Он основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных ре­зультатов тех или иных действий. Анализ позволяет выявить и подтвердить наибо­лее вероятные причины, которые вызвали к жизни данную проблему. Чаще всего речь может идти о следующих факторах:

Во-первых, о неверных принципах, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результате чего получа­емой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

Во-вторых, об ошибочных критериях оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшают ее реальное значение.

В-третьих, о нарушениях в процессе достижения поставленных целей, которые могут иметь в качестве причины не только случайные, но и умышленно ин­спирированные ошибки, обусловленные стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу.

Если, например, проблема существует изначально и с первого дня функцио­нирования организации получаемые результаты отличаются от намеченных, необ­ходимо начать с изучения обоснованности стандартов деятельности и соответствия реальных внешних условий ожидаемым. Если с той и другой стороны все в по­рядке, в поисках причины нужно двигаться вглубь или вовне организации.

Если проблема обнаружилась позже и об ее причинах сразу же можно сде­лать определенные предположения, в задачу анализа входит проверка их истинно­сти, подтверждение наличия связей между ними и следствиями, которые можно на­блюдать в реальной жизни. В том случае, если в результате произведенной кор­ректировки ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих обычную причинно-следственную зависимость. К ним может, например, относиться попытка самостоятельного исправления положения недостаточно компетентными лицами.

При проведении причинно-следственного анализа необходимо учитывать имеющийся опыт, для чего проблема обсуждается всеми людьми, кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с аналогичными ситуация­ми. Здесь, конечно, может иметь место определенный субъективизм и предвзятость оценок и суждений, но при большом круге лиц происходит усреднение мнений и формируется оценка, достаточно адекватно отражающая реальность.

Предпосылкой и результатом причинно-следственного анализа является клас­сификация возникших проблем, которая может быть осуществлена по ряду призна­ков. Одним из них является степень важности для организации. Так, важные про­блемы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура про­изводственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Другим классификационным признаком проблем можно считать их масштаб­ность, характеризующуюся числом членов организации, которых эти проблемы в той или иной степени затрагивают.

Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существова­нием. Он измеряется вероятностью нежелательных для организации последствий и проявляется, например, цепочкой новых проблем, порожденных прежними, крупно­го экономического или другого ущерба, подрывающего устойчивость организации или угрожающего ее существованию.

Понятно, что проблемы, существование которых сопряжено с риском, необ­ходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации. Иными словами, они являются срочными, хотя обратное утверждение бы­ло бы не вполне верным - не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы чаще всего находится в обратном соотношении с ее важностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являют­ся «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое вре­мя в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге благоприятный момент для их решения может оказаться упущенным, а сами они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.

Управленческие проблемы можно различать также по степени структуриза­ции и формализованности. Одни проблемы легко формируются, поддаются расчле­нению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимо­связи. Их удобно выражать в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для математического моделирования и решения с помощью формальных методов.

Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвя­зи, что затрудняет использование приемов моделирования. Третьи вовсе не могут быть структурированы и поддаются только качественному описанию, не допускаю­щему возможности формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от возможности их решения. Некоторые, хотя таких на самом деле не столь много, нельзя решить в принципе ни при каких обстоятельствах; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует, и оно может быть реализовано в любой момент.

Однако проблемы лучше все же не решать, а предотвращать с помощью профилактических мероприятий, позволяющих снизить вероятность появления нежелательных ситуаций.

2. Решение и его разновидности

Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важных и второ­степенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое действие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактиче­ские. Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные спосо­бы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок бу­дет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых меро­приятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции - тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне уп­равления организацией, а тактические - на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельствами, под влия­нием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэто­му они являются инициативными;тактические решения, конкретизирующие поступа­ющие сверху указания, имеют характер предписанных. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегод­няшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым - о вложении временно свобод­ных денег в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. Эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация ока­жется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения пла­нах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практи­ческие мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто - обычно в чрезвычайных ситуациях, ибо это весьма дорогое удовольствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в пла­нах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно они воспринимаются без предварительной подготовки.

Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат, а чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директив­ные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами уп­равления в стабильных условиях по поводу наиболее важных текущих и перспек­тивных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами - различно­го рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязатель­но, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их при­нимает.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, однако действующих в условиях значительной свобо­ды от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, яв­ляющиеся как бы «маяком» для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предпи­сывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, норма­тивах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, на­пример, распределение текущей работы среди исполнителей. Наконец, контролиру­ющие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить выборочные и систематические реше­ния. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматри­ваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом во всем многообразии и взаи­мосвязях.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций, делает собственный выбор. Совместное реше­ние принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе кон­сенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие каса­ются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям орга­низации, например, времени начала и окончания рабочего дня, обеденных переры­вов, сроков выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работаю­щих в нем людей.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент на­чала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат.

Чаще всего такие решения принимаются в стандартных, регулярно по­вторяющихся ситуациях, например, на транспорте, когда при наступлении обуслов­ленного срока дается сигнал об отправлении поезда. Наоборот, незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального, творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п.,а по содержанию бывают технически­ми, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые несет орга­низация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия - на интуи­тивные и адаптационные.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма ве­лик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как ис­ключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с по­правкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной такого реше­ния является простота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд сущест­венных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на кото­рый при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особен­но если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном на­правлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, которая обусловлена прежде всего характером руководителя, в соответствии с чем они мо­гут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, а так­же компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понима­ния ситуации и проблем.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, вы­держка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возра­сте около 45 лет и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивно­го и адаптационного решений не ослабевает. Она устраняется только при выра­ботке и принятии рационального решения.

3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в 3 группы (рис. 1).

	Методы принятия решений
Неформальные (эвристические)		Коллективные		Количественные

Рис. 1. Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокуп­ность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гаран­тируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия реше­ний. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной проце­дуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творче­ские задачи, конструктивность мышления и коммуника­бельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирова­ние новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирает­ся группа людей, которые предлагают свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штур­ма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи запи­сываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами - пред­сказателями будущего. Метод Дельфы - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анке­тирования дорабатываются и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же изменить оценку может эксперт. После стабилизации всех оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая, система принятия решений «кингисё». Суть ее состоит в том, что на рассмот­рение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководите­лем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого про­водится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью од­ного из принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается решение, имеющее больше всего сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы, что характерно для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычай­ных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональ­ности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето - используется при принятии реше­ний, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое реше­ние, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпоч­тения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализу­ются в теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

4. Рациональное решение и этапы его принятия

В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпириче­ский опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в на­стоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так на­зываемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных сим­птомов, т.е. признаков, которые сами по себе ничего не объясняют, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, о котором уже говорилось. Поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему, так же как и впоследствии к поиску вариантов решения, необходимо подходить разумно, т.е. вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровож­дающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, т.к. влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необ­ходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разра­батывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.

Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, возможно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной ин­формации нужно уточнить те или иные его параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и ре­ализация и не выгоднее ли было бы вообще от него отказаться.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух сту­пеней. Сначала, с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. В основе такого рода критериев лежат правовые, технические условия эксплуата­ции, требования законодательства. Затем, на основе желательных критериев происходит выбор лучшего вариан­та решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых можно назвать эргономиче­ские (обеспечение удобства и комфорта для работника), социальные (его защищен­ность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае явля­ются экономические, которые для коммерческой организации ассоциируются преж­де всего с прибыльностью ее работы.

На шестом этапе выработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устране­нию или ограничению того, что не желательно, но существует, либо к приобрете­нию того, что желательно, но отсутствует, т.е. либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к не­обходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желатель­ного. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи, и поэтому положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться.

Выбрать один из вариантов решения - значит найти такое сочетание их каче­ственных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет от­вечать этой задаче. При этом можно ориентироваться на несколько исходов: во-первых, на решение проблемы, которое в целом удовлетворит на данном этапе за­интересованные стороны; во-вторых, на ее разрешение, позволяющее найти опти­мальный способ действий; в-третьих, на закрытие, или по-другому снятие, пробле­мы путем устранения причин ее появления.

Ни один из этих подходов, разумеется, не в состоянии предусмотреть абсо­лютно все, но возможность различных неожиданностей, в т.ч. и неприятных, пред­усмотреть обязан. Неожиданности чаще всего являются прямым или косвенным ре­зультатом самого решения, поэтому возможные последствия каждого варианта спе­циально анализируются с тем, чтобы определить, какие выигрыши или проигры­ши (в т.ч. и побочные) могут иметь место для организации, какая в результате реализации данного варианта сложится ситуация, какие дополнительные обязанно­сти в связи с этим могут быть возложены на персонал организации, какие новые задачи могут возникнуть и каких дополнительных решений потребовать.

С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют не­сколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и иннова­ционные.

Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управлен­ческом языке закрытыми. Например, вопрос предметно-количественного учета ядо­витых и наркотических лекарственных средств.

Однако большинство проблем является открытыми, т.е. допускающими боль­ше одного решения, и наличие только одного его варианта говорит о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода. Поэтому более предпочтительно так называемое бинарное реше­ние, предполагающее два различающихся варианта действий, позволяю­щих сделать между ними выбор. Конечно, это лучше, чем один, но уверенности в том, что один из вариантов будет оптимальным, нет. Такая уверенность появляется при принятии мн