Ситуаційні завдання. Фірма Harris Queensway спочатку займалася торгівлею килимами і володіла лише трьома магазинами в Лондоні

№ 11.1

Фірма Harris Queensway спочатку займалася торгівлею килимами і володіла лише трьома магазинами в Лондоні. Надалі фірма двічі приймала рішення про диверсифікацію своєї діяльності: в 1980 р. вона придбала компанію з продажу меблів, і це нове відділення через сім років мало вже більш 400 торговельних точок; у 1986 р. Queensway придбала фірму з продажу електротоварів і ще одну компанію, що займалася торгівлею м'якими меблями. Прибуток фірми Queensway став стрімко зростати, однак погіршення економічної кон'юнктури, що стало помітним вже в 1988 р., привело компанію до загибелі: прибуток, отриманий за три останніх роки, був зведений до нуля. Останні придбання компанії були продані.

Знаходячись у великому збитку, фірма практично була позбавлена асигнувань на комунікаційну політику і кредити постачальникам, що їх помітно насторожило.

Філософія компанії – прода-вати те, що легко продається, була прямо протилежна сучасному маркетингу.

Коли фірма стала використовувати тактику знижок з цін, не забезпечивши наявність необхідного асортименту товарів у добре обставлених магазинах із професійним обслуговуванням, вона віджахнула багатьох покупців.

Компанія ігнорувала принципи маркетингу: вона не консультувала покупців і не вивчала їхніх переваг, а прагнула досягти зростання продажів, змінюючи ціни.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Які стратегічні альтернативи використовувала в своїй діяльності компанія?

2. Чому компанія не змогла утримати свої позиції на ринку? Укажіть типові помилки компанії.

3. Запропонуйте компанії шляху виходу зі складного становища.

№ 11.2

Компанія Betaware Housewares Limited була створена в 1991 р. голландською групою оптової торгівлі після послідовного придбання нею трьох окремих компаній, що спеціалізуються на виробництві і поширенні кухонного посуду і побутових електроприладів. От що являли собою придбані компанії.

Компанія Betaware Housewaresт (Бирмингем) – виробник алюмінієвого кухонного посуду (казанки, миски, глечики).

До 1993 р. підприємство в Хол Грін виробляло алюмінієвий посуд, чиста загальна вартість продажів якої (після торгових знижок) складала приблизно 5,7 млн. ф.ст. У його асортименті були недорогі сковороди, чайники, кавоварки фільтрувального типу і чайні прилади. Алюмінієвий кухонний посуд продавався під ім'ям чи торговою маркою посередника (дистриб’ютора) таких великих компаній оптової торгівлі, як Argos, F. W. Woolworth, Tesco і Asda. Стратегія власного товарного клейма в сполученні з конкурентоспроможними цінами є ключовим фактором успіху бізнесу, корпоративна культура якого визначалася так: «ніколи свідомо не продавати дешевше інших». Перетворення в життя цієї культури вимагає підтримки витрат виробництва на низькому рівні в сполученні з технологією продажів з офісу (централізовано), що враховує реакцію споживача.

Компанія UniPress (Ерлсдон, Ковентрі) – виробник побутового кухонного посуду з нержавіючої сталі.

Разом з цією компанією було також придбане право на добре відому торгову марку Avon, що ставили на електричні чайники і кавники з нержавіючої сталі.

Торгова марка Betaware була поширена на більшість вироблених фабрикою в Ковентрі товарів. Однак, дотепер спостерігався низький рівень поширення товару даного підприємства внаслідок присвоєння товарам торгової марки посередників.

Компанія Electrical Assemblers Ltd (Уилленхолл, Північно-західний Бирмингем) – підприємство зі зборки електропобутових приладів, виробництва нагрівальних елементів і електроарматури, що надає послуги безпосередньо зі зборки електропобутових приладів іншим виробникам.

Це підприємство розповсюджує свою продукцію під торговою маркою Betaware чи під маркою торгових посередників. Електроцех оснащує нагрівальними елементами чайники з алюмінію і нержавіючої сталі, що надходять з фабрик у Хол Грін і Коветри, однак, більшість приладів збирають усе-таки з їх поліпропілену. З огляду на небезпеку перетворення в підприємство-виробника одного товару і сприйняття споживачем тільки як виробника чайників, керівництво прийняло рішення розширити асортимент пропонованої продукції за рахунок факторингових операцій з товарами, що нагріваються, тостерами, мікрохвильовими печами, кавоварками і прасками. Факторинг здійснюється відносно готової продукції, що закупається для перепродажу у інших виробників і якій привласнюється торгова марка Betaware.

Починаючи із січня 1992 р. усі ці придбання почали діяти як єдина компанія-холдинг Betaware Housewares Limited.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Яка стратегічна альтернатива лежить в основі створення компанії-холдингу Betaware Housewares Limited?

2. Виявіть переваги даної інтеграції і проблеми, що виникли внаслідок її здійснення.

3. На якій конкурентній стратегії засновані конкурентні переваги першої придбаної компанії Betaware Housewares у Хол Грін?

4. Які стратегії торгових марок використовує знову створена компанія на трьох своїх підприємствах? Розробіть пропозиції щодо їхнього вдосконалення.

№ 11.3

У сучасних умовах бізнесу виживають і перемагають ті підприємства, що володіють такою конкурентною перевагою як здатність до розробки нових товарів. Існує дуже багато прикладів, коли підприємства своїм бізнес-успіхом зобов'язані новаторському маркетингу. Зокрема, корпорація Procter and Gamble вважає своєю місією здійснення новаторського маркетингу. Її товари, що принципово відрізняються один від одного, є піонерними і відразу після виходу на ринок завойовують свою частку. Як приклад можна привести розробку і реалізацію компанією таких продуктів, як шампунь «Хед енд шоулдер», що сприяє усуненню лупи, дешеві пелюшки разового користування «Памперс», новомодні картопляні чіпси «Прингл».

Завдання для ситуаційного аналізу:

Визначите стратегічну спрямованість корпорації Procter and Gamble.

№ 11.4

Компанія (RCG) була створена в 1983 р. у результаті злиття двох компаній, що спеціалізуються на виробництві керамічного посуду. Це були добре відомі компанії, що володіють багатими традиціями і спадщиною, а також виробничою культурою. Навіть зараз, після злиття, зберігається традиція здорового суперництва між ними.

Однак, загальне керівництво компанією, здійснення маркетингу (у т.ч. централізована система збереження готової продукції і розподілу), фінансові служби і управління зосереджені в одному з підприємств RCG.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Яка стратегія покладена в основу злиття двох компаній?

2. У чому керівництво компанії The Royal China Grоuр бачить стратегічний успіх даного злиття, яких конкурентних переваг може домогтися новостворена компанія на ринку?

3. Які труднощі можуть виникнути внаслідок такого злиття?

№ 11.5

До того моменту, як компанія Philips Electronics Inc. представила на ринок нову модель електрочайника з фільтром, попередня модель грала досить жалюгідну роль. Однак, додавання до традиційного електричного чайника фільтра допомогло компанії завоювати величезну частку ринку у Великобританії. Лінія електричних чайників з фільтром була представлена на ринку восени 1992 р. Частка ринку компанії Philips Electronics Inc. негайно зросла з 1,1% серед чайників з електропроводом і без нього до відповідно 9% (з електропроводом) і 18,9% (електрочайники без проводу). Загальна частка ринку (включаючи електрочайники, не оснащені фільтром) зросла з 6,6% до 16,4%, і це означає, що завдяки новій лінії електрочайників з фільтром навіть електрочайники без фільтра придбали велику популярність і стали більш прибутковими.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. У чому складається ключовий фактор успіху компанії Philips Electronics Inc. на ринку електрочайників?

2. На якій стратегії заснований даний успіх?

№ 11.6

Основними видами діяльності Науково-виробничої фірми “Зонд” є розробка, виготовлення приладів неруйнівного контролю, надання послуг з проведення такого контролю, підготовка та атестація фахівців.

З 45 працівників 7 мають вчені ступені, 30 – вищу освіту.

Сьогодні фірма “Зонд” – це інноваційний центр, визнаний на державному рівні. Підприємству надані повноваження вирішувати всі питання технічного та методичного забезпечення, підготовки й атестації фахівців нафтогазової галузі України.

Завдання для ситуаційного аналізу:

Визначте стратегічні альтернативи, які обрало для себе підприємство.

№ 11.7

Новоукраїнський комбінат хлібопродуктів – провідне підприємство зернопереробної галузі України.

Понад 100 років існування – це шлях перетворення млина заможного купця у розвинену мережу зерноприймальних споруд і заводів з виробництва круп’яних виробів (80 т. за добу), комбікормів (600 т. за добу) та борошна.

Постійний розвиток і розбудова – не просто традиція, а принцип існування комбінату. Тільки в 1999 р. підприємством були засвоєні виробництво мюслів і гречаної крупи, створено дочірнє підприємство “Зерновик”.

Гордість підприємства – зернові пластівці і мюслі, що виготовляються з високоякісної сировини за прогресивними технологіями на сучасному обладнанні фірми “Бюллер” і тому не мають аналогів в Україні. Щорічно поновлюється асортимент знаменитого “Геркулесу”, модернізованого у продукт “Екстра”. Різноманітність цього продукту і мюслі, виготовленого спільно з німецькою фірмою “Ханне”, дозволяє кожному обрати свій улюблений вид. Яскраві фірмові пакунки пізнають і чекають як в Україні, так і за її межами.

Завдання для ситуаційного аналізу:

Визначте стратегії, якими керується в своїй діяльності підприємство.

№ 11.8

ВАТ “Концерн “Стирол” – найбільше хімічне підприємство України. Основні види продукції – азотні добрива, аміак, неорганічні кислоти і солі, медичний закис азоту.

Новий напрямок діяльності концерну – виробництво фармацевтичної продукції.

Впродовж останніх років впроваджено і успішно розвивається виробництво полімерних матеріалів, а також товарів, що виготовляються з цієї сировини, і лакофарбова продукція.

Завдання для ситуаційного аналізу:

Визначте, яку стратегічну альтернативу обрало підприємство.

№ 11.9

Окремі складові «стратегічного набору» підприємства:

1. Створення (переналагодження) виробництва.

2. Доробка і уніфікація продукції.

3. Олігополія або монополія.

4. Концентрична або конгломерантна диверсифікованість, припинення випуску продукції.

5. Зміцнення елементів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зниження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу).

6. Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія.

7. Продукти з підкріпленням, концентрична диверсифікованість.

8. Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коректування планів виготовлення продукції.

9. Пошук нового використання потужностей, стабілізація або спад.

10. Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії.

11. Розробка нової продукції.

12. Підтримка інвестицій у рекламу, просування продукції, торговельні знаки, коректування цін (згідно з умовами конкуренції).

13. Горизонтальна диверсифікованість, пошук способів зниження витрат.

14. Стабільна олігополія.

15. Розширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат.

16. Інтенсифікація реклами, системи формування попиту.

Завдання для ситуаційного аналізу:

Знайдіть місце окремих складових «стратегічного набору» підприємства залежно від обраної стратегії і фази життєвого циклу підприємства:

Стратегії	Фази життєвого циклу підприємства
Становлення	Ріст	Зрілість	Старіння
Продуктово-товарні
Виробничі
Маркетингові
Організаційні

№ 11.10

Оцінка результативності цінових стратегій ЗАТ "Донецький ЦУМ" була проведена експертним методом спеціалістами підприємства (таблиця 11.1).

Таблиця 11.1 – Оцінка результативності цінових стратегій ЗАТ "Донецький ЦУМ" з врахуванням значущості цілей

Цілі	Коефі-цієнт значу-щості	Експертна оцінка результативності цінових стратегій
Цінового прориву	Нейтраль-ного ціно-утворення	Преміаль-ного ціно-утворення	Комбінова-ного ціно-утворення
1. Збільшення обсягу продажу	0,5
2. Збільшення ринкової частки	0,3
3. Вихід на нові сегменти ринку	0,2

Результати оцінки зусиль підприємства, тобто умов використання ресурсів для реалізації стратегії, наведені в таблиці 11.2.

Завдання для ситуаційного аналізу:

1. Визначити, які цінові стратегії реалізує підприємство, в чому їх сутність.

2. Дайте оцінку результативності та зусиль щодо реалізації цінових стратегій.

3. Дайте оцінку ефективності маркетингових цінових стратегій підприємства.

Таблиця 11.2 – Оцінка зусиль реалізації цінових стратегій ЗАТ "Донецький ЦУМ" з врахуванням можливостей використання ресурсів

Можливості підприємства, умови середовища	Коефі-цієнт склад-ності викорис-тання	Експертна оцінка зусиль реалізації цінових стратегій
Цінового прориву	Нейтраль-ного ціно-утворення	Преміаль-ного ціно-утворення	Комбінова-ного ціно-утворення
1. Фінансові можливості	0,6
2. Кадрові можливості	0,1
3. Організаційні можливості	0,2
4. Опір середовища	0,1

ТЕСТ

1. Який підхід до формування конкурентних маркетингових стратегій базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює створення структури комплексної системи стратегічного маркетингового управління конкурентоспроможністю підприємства:

1.1. раціоналістичний підхід;

1.2. поведінковий підхід;

1.3. системний підхід;

1.4. комплексний підхід.

2. Яка стратегічна модель характеризує адаптивні (реактивні) стратегії, що формуються поетапно, циклічно, при домінуючому впливі імпульсів ззовні, з боку навколишнього маркетингового середовища, одержуваних безпосередньо в ході ринкової активності:

2.1. планова модель;

2.2. раціональна модель;

2.3. модель підприємницького типу;

2.4. модель навчання, заснована на досвіді.

3. Ризиком якої моделі розробки стратегій є недостатня усвідомленість виникнення і формування стратегії, що часто провокує її недорозуміння, обстановку недовіри, нервозності в колективі:

3.1. планова модель;

3.2. раціональна модель;

3.3. модель підприємницького типу;

3.4. модель навчання, заснована на досвіді.

4. Яка стратегічна модель відповідає стратегіям, що формуються в результаті обміркованого, цілком усвідомленого і контрольованого розумового процесу:

4.1. планова модель;

4.2. раціональна модель;

4.3. модель підприємницького типу;

4.4. модель навчання, заснована на досвіді.

5. Який метод розробки конкурентних маркетингових стратегій використовується в ситуації, коли відомо, що робити, але невідомо як; застосовуються методи “проб і помилок”, “експерименту”, які потребують участі висококваліфікованих експертів:

5.1. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій на основі інтуїції;

5.2. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій, оснований на здоровому глузді;

5.3. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій шляхом компромісу;

5.4. аналітичний метод розробки конкурентних маркетингових стратегій.

6. Який метод розробки конкурентних маркетингових стратегій використовується в ситуації, коли наперед невідомо, що і як треба робити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін; за таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників:

6.1. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій на основі інтуїції;

6.2. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій, оснований на здоровому глузді;

6.3. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій шляхом компромісу;

6.4. аналітичний метод розробки конкурентних маркетингових стратегій.

7. Який метод розробки конкурентних маркетингових стратегій доцільно використовувати, коли в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку підприємства немає спільної згоди, але в наявності є володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення стратегічних конкурентних цілей:

7.1. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій на основі інтуїції;

7.2. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій, оснований на здоровому глузді;

7.3. метод розробки конкурентних маркетингових стратегій шляхом компромісу;

7.4. аналітичний метод розробки конкурентних маркетингових стратегій.

8. Який етап процесу розробки маркетингової стратегії підприємства припускає наступне: керівництво всією процедурою здійснюється першою особою підприємства, що забезпечує строге проходження встановленого порядку; ясне знання учасниками логіки і послідовності обговорюваних питань; бажання учасників домогтися кінцевого результату; наявність "домашніх заготівель", вироблених на попередньому етапі індивідуально або в групах:

8.1. організаційна підготовка процедури стратегічного планування;

8.2. настановні співбесіди з керівниками підприємства;

8.3. уточнення керівниками своїх позицій і варіантів стратегії розвитку;

8.4. вироблення погоджених представлень про цілі розвитку.

9. На якому етапі процесу розробки маркетингової стратегії підприємства обговорюються обмеження, що враховуються при формуванні варіантів, відкидаються свідомо нереалістичні стратегії і невідповідні цілям підприємства:

9.1. обговорення можливостей формування варіантів маркетингової стратегії відповідно до цілей підприємства і з урахуванням аналізу потенціалу підприємства;

9.2. вироблення частково погоджених варіантів стратегій;

9.3. оцінка варіантів і вибір найкращого варіанта стратегії;

9.4. аналіз обраного варіанта, його деталізація і визначення першочергових завдань.

10. Підсумкові експертні оцінки ефективності конкретних варіантів стратегій являють собою:

10.1. прогнозні показники результативності альтернативних стратегій і труднощів реалізації стратегій;

10.2. співвідношення експертних оцінок вагомості цілей і труднощів їх реалізації;

10.3. показники ступеня досяжності стратегічний цілей з урахуванням складності реалізації стратегій;

10.4. співвідношення експертних оцінок результативності і величини зусиль за кожною зі стратегій.

11. Яка глобальна маркетингова стратегія передбачає скорочення підприємством своєї частки ринку шляхом зменшення попиту в деяких сегментах при підвищенні цін, зменшенні пропонованих послуг, реклами і стимулювання попиту:

11.1. стратегія розширення первинного попиту;

11.2. оборонна стратегія;

11.3. наступальна стратегія;

11.4. стратегія демаркетинга.

12. Яка зі стратегій не відноситься до стратегій ринкового лідера:

12.1. стратегія збільшення ємності ринку;

12.2. стратегія імітації;

12.3. стратегія збільшення ринкової частки відносно існуючої ємності ринку;

12.4. захист ринкових позицій.

13. Захисна стратегія, що використовується підприємством в умовах глибокої кризи економічної діяльності, коли воно знаходиться на грані банкрутства:

13.1. стратегія фокусування;

13.2. стратегія збереження позицій;

13.3. стратегія стабілізації;

13.4. стратегія виживання.

14. Фірми, що займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і мають мету – підвищення ринкової частки:

14.1. челенджери;

14.2. послідовники;

14.3. ринкові лідери;

14.4. нішери.

15. Яка стратегія припускає розширення продажів за допомогою агресивного маркетингу:

15.1. збільшення присутності на ринку;

15.2. розширення границь ринку;

15.3. удосконалення товару;

15.4. диверсифікація.

16. Метою якої стратегії є вихід із кризи шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми:

16.1. стратегії фокусування;

16.2. стратегії збереження позицій;

16.3. стратегії стабілізації;

16.4. стратегії виживання.

17. Яка зі стратегій щодо товарів і ринків спрямована на розширення географії продажів або на завоювання нового кола клієнтів, які раніше не звертали увагу на цей товар:

17.1. збільшення присутності на ринку;

17.2. розширення границь ринку;

17.3. розвиток товару;

17.4. диверсифікація.

18. Відома всім компанія «Форд» у свій час пішла наступним шляхом організації виробничого процесу: на його «вході» була залізна руда, а на «виході» – готовий автомобіль. Яку стратегічну альтернативу обрала для себе компанія:

18.1. горизонтальна інтеграція;

18.2. вертикальна інтеграція;

18.3. вертикальна регресивна інтеграція;

18.4. вертикальна прогресивна інтеграція.

19. Японська компанія JAL після її виходу з-під держконтролю визначила свою місію як «завоювання лідируючих позицій в інтегрованій сфері побутового і культурного обслуговування». Новими сферами бізнесу стали: авіарейси на невеликі відстані; рекреаційні послуги, включаючи гостинне господарство, курортно-туристичне обслуговування; товарний обіг; фінансування; інформатика; освіта. Яку стратегічну альтернативу обрала для себе компанія:

19.1. багатогалузева диверсифікація;

19.2. концентрична диверсифікація;

19.3. горизонтальна диверсифікація;

19.4. горизонтальна інтеграція.

20. Яка конкурентна перевага лежить в основі поєднання двох або більшої кількості бізнес-одиниць в одних руках:

20.1. диференціація;

20.2. диверсифікація;

20.3. синергізм;

20.4. синектика.

СПИСОК ДЖЕРЕЛ, РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЛЯ ВИВЧЕННЯ НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ “СТРАТЕГІЧНИЙ МАРКЕТИНГ”