Формирование социальной стратегии компании

Разработка социальной стратегии транспортной компании подразумевает формирование корпоративных отношений с собственными работниками, взаимодействие с партнерами, клиентами, государством и обществом в целом, а также установление принципов учета национальных интересов в части нормативного инфраструктурного обеспечения сферы материального обращения в стране. При этом социально-экономическая стратегия должна учитывать прибыльность компании, прежде всего, за счет повышения производительности труда и эффективного менеджмента. Конкретными показателями разрабатываемой стратегии в этой части должны быть:

1) средние общий и по квалификационным группам уровни заработной платы в сопоставлении с уровнями оплаты труда у конкурентов и в других отраслях и странах;

2) уровни производительности труда в натуральном и стоимостном измерении в сопоставлении с конкурентами и по региональным структурам;

3) условия и методы мотивации труда – измерители (показатели), нормирование труда доплаты за выслугу лет, индивидуальные надбавки и т.п.;

4) перечень льгот и других стимулов жизнеобеспечения работников компании, включая жилищные условия, здравоохранение, а также корпоративную солидарность, фирменный стиль и т.п.;

5) социально-экономические отношения с партнерами;

6) общая кадровая политика компании, условия повышения квалификации и аттестации, подготовки рабочих кадров и т.п.

Разработка общей стратегии компании и свободного стратегического плана маркетинга компании

Завершающим этапом стратегических маркетинговых исследований является разработка общей стратегии развития компании на перспективу (обычно 5-10лет) и формирование стратегического плана маркетинга компании по видам работ, с контролем по срокам исполнения, затратам и методам реализации стратегии.

Основными показателями общей стратегии транспортной компании ОАО «РЖД» должны быть следующие:

1) прогноз структурных изменений в экономике и реализации грузо- и пассажиропотоков, динамика ВВП и экономической конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков;

2) перспективные объемы продаж транспортных услуг с вариантами возможных сценариев изменения сферы обращения;

3) прогноз уровня рентабельности и конкурентоспособности компании с указанием прогнозных оценок размеров доходов, расходов и прибыли по видам деятельности;

4) прогноз доли транспортной составляющей в системе ценообразования в народном хозяйстве с учетом рисков;

5) стратегия формирования тарифной политики с учетом государственного регулирования и свободного ценообразования;

6) перечень наиболее важных направлений развития магистральной технической базы компании, модернизации подвижного состава и развития транспортной инфраструктуры;

7) нормативы по ресурсосбережению, безопасности движения и экологии;

8) нормативы повышения конкурентоспособности компании и качества транспортных услуг;

9) динамика изменения себестоимости и нормативы (эталоны) эксплуатационных расходов на перевозки, работы и услуги по видам деятельности;

10) размеры потребности в инвестиционных ресурсах с указанием возможных источников и сроков окупаемости;

11) динамика повышения производительности труда в натуральном и стоимостном выражениях в целом и по видам деятельности;

12) прогноз эффективности использования ресурсов, акционерного капитала, оборотных средств и нематериальных активов компании;

13) основные направления и показатели развития социальной и коммуникационной политики компании;

14) маркетинговая программа (стратегический план) мероприятий по освоению новых рынков и видов транспортных услуг, диверсификации транспортного производства и др.

К разработанной стратегии должны прилагаться специальные положения по важнейшим направлениям, проектам и программам развития компании. Основными конкурентными стратегическими показателями дочерних компаний (железных дорог), кроме указанных выше, могут быть:

1) темпы и абсолютные размеры роста объемов перевозок в регионе в целом и по основным грузообразующим отраслям с учетом темпов промышленного роста в регионе тяготения дороги;

2) прогноз изменения структуры и направления структуры и направлений перевозок грузов на региональном внутреннем и международном транспортных рынках с учетом интеграции России в Евроазиатскую транспортную систему;

3) показатели роста транспортной обеспеченности территорий и нового железнодорожного строительства, потребных инвестиций, сроков их окупаемости и внетранспортного эффекта;

4) нормативы повышения конкурентоспособности железной дороги и качества транспортного обслуживания пользователей;

5) предложения по стратегии тарифной политики с учетом государственного регулирования ценообразование в монопольном секторе введения гибких (свободных) тарифов в конкурентном секторе и поддержки социально-значимых и стратегических сфер транспортного обслуживания в регионе;

6) темпы прироста доли железной дороги в стоимости акционерного капитала и предложения по формированию финансовой политики дочерних структур компании;

7) динамика роста производительности труда, особенности кадровой и социальной политики железной дороги.

Разработка стратегического плана маркетинга

Стратегический план маркетинга по структуре разрабатывается в более развернутом виде, т.е. перечень маркетинговых мероприятий должен быть направлен на выполнение вышеприведенных показателей в общей стратегии компании и дочерних организаций (железных дорог) с указанием сроков выполнения, финансового обеспечения и главных исполнителей. Среди этих мероприятий особе место должна занять стратегическая программа предприятия и стимулирования роста продаж транспортных услуг железных дорог. Этот план должен также содержать концепцию, методы и периодичность проведения маркетинговых обследований транспортного рынка для субъектов тактического маркетинга (СФТО) по сети и региональным структурам. Целесообразно также давать ориентировочные данные по экономической эффективности реализации мероприятий маркетинговых программ и программ развития организаций и предприятий на железнодорожном транспорте.