Иные подходы и технологии

Мы предоставили сжатый обзор наиболее употреб­ляемых методов и подходов внутреннего консалтинга. Тем не менее существует множество традиционных мето­дов и технологий деятельности внутреннего консалтинга.

Хорошо известны технологии промышленного ин­жиниринга такие как системы инжиниринга, системы анализа, стратегическое планирование, управление проек­тами, управление информационными системами и т.д.

Много практиков успешно используют управление по целям.

Активно используются на различных стадиях дея­тельности внутреннего консалтинга диагностические тех­нологии такие как:

· анализ проблем;

· экспертиза;

· тестирование;

· опрос;

· интервьюирование;

· обзоры;

· планирование карьеры;

· встречи;

· дискуссии;

· индивидуальные и групповые технологии;

· моделирование поведения;

· анализ отчетности;

· сопоставление с иными компаниями. Некоторые ВКГ, в случае если они рассредоточены по различным подразделам и проектам, создают между

собою и клиентами так называемую «сеть», с целью быст­рого информирования друг друга об успехах и проблемах.

Один из наиболее важных подходов, которые мо­гут применять ВКГ в своей практике это система общего управления качеством (TQM), которая объединяет в одну систему:

· проектирование улучшения организации дея­тельности;

· индивидуальные икорпоративные культуры испособности;

· организационную реструктуризацию, а также ряд вышеупомянутых методов и способов, которые ис­пользуются для улучшения производительности и каче­ства.

Тема 5. Создание и развитие групп внутреннего консалтинга (ВКГ).

План:

1. Принципы создания ВКГ в организации.

2. Факторы успеха.

3. Этапы создания ВКГ.

4. Управления и отбор консультантов.

Существует пять принципов, на которых основы­вается соглашение, между ВКГ и клиентом. Они связаны с ВКГ, как со структурой, которая предоставляет услуги различным подразделениям организации.

Принцип 1. Деятельность ВКГ не должна управ­ляться директивным способом. ВКГ не несут ответствен­ность за деятельность подразделений в середине органи­зации. Консалтинговые задачи должны укреплять, а не ослаблять организационную ответственность в середине организации.

Принцип 2. Услуги и контроль должны быть четко разделены, а деятельность ВКГ должна быть четко сфоку­сирована на предоставлении услуг. Очень важно, чтобы ВКГ процветала благодаря своим услугам и рекомендаци­ям, а не благодаря осуществлению контроля в середине организации.

Принцип 3. Организация ВКГ должна быть по­строена для того, чтобы удовлетворять потребности кли­ента. Деятельность ВКГ должна направляться на те части организации, которые требуют этих услуг.

Принцип 4. ВКГ должно предоставить помощь высшему руководству определить структуру политики и стандарты для организации. Деятельность ВКГ должна характеризоваться свободным доступом к высшему руко­водству.

Принцип 5. ВКГ не должно быть на побегушках у высшего руководства, а также не должно исповедовать философию непогрешимости. Ценность ВКГ зависит пол­ностью от ее способности предоставлять высококачест­венные услуги. ВКГ должны предоставлять экспертов, ко­торые специализируются на разнообразных консалтинго­вых услугах.

При создании устава для ВКГ существует множе­ство проблемных вопросов. Некоторые из них являются достаточно важными.

1) Первый вопрос, который должен быть решен -это какие услуги должны предоставляться ВКГ. Некото­рые организации ограничивают количество услуг, чтобы обеспечить оптимальную поддержку корпоративной стра­тегии.

2) Одной из самых важных и наиболее частых возникающих проблем является проблема оплаты услуг ВКГ клиентом. Работа на коммерческих основах больше ориентирует деятельности ВКГ на потребности клиента и на высокое качество услуг.

Группа, деятельность которой не оплачивается, имеет все шансы стать административно-бюрократи­ческой.

Можно утверждать, что оплата услуг ВКГ стиму­лирует консультантов активнее реагировать на смену по­требностей клиентов, улучшая тем самым и эффектив­ность деятельности. В случаях, когда клиенты оплачивают услуги, которые предоставляются ВКГ, они имеют воз­можность быть в курсе их деятельности. Это также сти­мулирует профессионализм, побуждает к инновациям, по­вышает качество услуг.

3) Если ВКГ была сформирована для того, чтобы осуществлять контрольные функции, то предоставляемые услуги могут носить принудительный характер для орга­низации клиента.

4) Важно, чтобы деятельность ВКГ была направ­лена на поддержку высокого качества консалтинговых ус­луг и на их усовершенствование на фоне укрепления дли­тельных связей с клиентом на основах доверия и взаимо­уважения.

5) Деятельность ВКГ может часто переплетаться с предоставлением других услуг. ВКГ должна быть готовой к конкурирующей окружающей среде, в которой предос­тавляются подобные услуги. Задачей ВКГ в этом случае является сделать эту связь длительной и продуктивной.

б) Некоторые организации иногда завышают тре­бования относительно услуг, которые предоставляют ВКГ. Иногда ВКГ приобретает роль покупателя услуг внешнего консалтинга. Во многих организациях ВКГ ра­ботают вместе с внешними консультантами, при этом об­ретают новый опыт и повышают свою компетентность. Проекты, в которых задействованные ВКГ и внешние консультанты, как правило, очень успешны.