Renfield Pharmaceuticals

Renfield Pharmaceuticals — это специализированное подразделение крупного шведского производителя, занимающегося производством лекар­ственных препаратов исключительно для лечения гипертензии и заболе­ваний почек. Оно работает во многих частях мира и использует стандарт­ные процедуры для постепенного на­ращивания своего присутствия или снижения риска на менее успешно действующих рынках. Эту процеду­ру в обобщенном виде можно пред­ставить в виде следующих этапов.

1.Экспорт продукции местнымторговым компаниям и неза­висимым дистрибьюторам.Это приводит к ограниченно­му объему продаж, но удоб­но для тестирования рынка.Если рынок выглядит при­влекательным, Renfield пере­ходит к следующему шагу.

2.Отправка в регион командыпредставителей, действующих на местах. Они работают с ме­стными дистрибьюторами, а также принимают заказы для непосредственного выполне­ния Renfield. Кроме того, они могут получить опыт работы в местных условиях и подго­товить рекомендации для пе­рехода к следующему этапу.

3.Создание местной распреде­лительной сети. Время от вре­мени Renfield покупает мест­ные компании, занимающи­еся дистрибьюцией их про­дукции. Обычно после этого она создает собственные мар­кетинговые и логистические подразделения, работающие параллельно с местными ком­паниями. Со временем усло­вия более предпочтительной торговли позволяют дочерней структуре Renfield занять на рынке доминирующее поло­жение. Она всегда нанимает местных сотрудников и поль­зуется местными ресурсами, но общий контроль осуществ­ляется из штаб-квартиры Renfield.

4. Если дочерней компании, за­нимающейся дистрибьюцией, удается получить крупный прибыльный рынок, Renfield рассматривает возможность открытия в этом регионе про­изводственных подразделе­ний. На первом этапе это обычно упаковочное пред­приятие. Составляющие для него поступают в разобран­ном виде с других предприя­тий Renfield, и новое местное предприятие занимается толь­ко операциями конечного производства, упаковывани­ем, наклеиванием этикеток и передачей продукции компа­нии-дистрибьютору.

5. После достаточно продолжи­тельного времени, если опе­рации проходят успешно и приносят прибыль, а также если прогнозы свидетельству­ют о продолжающемся рос­те, Renfield рассматривает ва­риант создания более круп­ных производственных струк­тур. На них, как правило, выпускается один или два из основных продуктов компа­нии, а также ведется огра­ниченное производство со­путствующих товаров. Ассор­тимент продукции и размер предприятия зависят от чис­ленности населения в стране, экономических условий, тор­говых и денежных ограниче­ний, уровня образования, на­личия сырья и т.д.

Источники: отчеты компании.

Альтернативные типы организации

Решения о выходе на международный рынок зависят от ряда факторов, от организационной стратегии до прогнозов по эконо­мическому росту. Все это сложно и требует оценок затрат и вы­полнения необходимых операций.

Стимул для международных операций должен определяться бизнес-стратегией, предусматривающей в качестве одной из це­лей расширение масштабов деятельности. Это, возможно, наибо­лее важный фактор, так как новые операции на зарубежном рын­ке должны соответствовать общей структуре организации. Логис­тические и другие системы должны действовать координировано и согласованно. Это требует принятия решения о том, на каком уровне следует работать: национальном, интернациональном, мультинациональном или глобальном. В настоящее время этими тер­минами часто пользуются очень вольно, порой обозначая ими раз­ные вещи. Но по своей сути они передают следующее.

· Национальные организации работают только в пределах сво­его собственного рынка; если они хотят выйти на междуна­родные рынки, то экспортируют свою продукцию марке­тинговым организациям из других стран. 4» Международные компании имеют свои структуры в разных странах, но их работа фактически ведется в своей собствен­ной стране, откуда они контролируют деятельность всех дочерних структур.

· Мультинациональные компании отказываются от централи­зованного контроля и имеют довольно рыхлую структуру, в которой достаточно независимые компании действуют в раз­ных географических регионах. Эти отдельные подразделе­ния имеют высокую гибкость, позволяющую им самостоя­тельно корректировать операции и продукцию с учетом местных запросов. Такие компании имеют две основные структуры: подразделения организованы по географическому или по товарному принципу. Правда, такое деление в опреде­ленной степени условно, поскольку ни одна организация в полном виде на практике его не применяет. Скажем, орга­низация с географическими подразделениями по-прежнему требует некоторой координации по каждой товарной цепи поставок, а для организации с товарными подразделениями нужна определенная региональная структура.

· Глобальные компании рассматривают весь земной шар как единый рынок; обычно они выпускают стандартную про­дукцию для отправки по всему миру, располагая предприя­тия там, где обеспечиваются максимальные эффективность и производительность. Возможно, для глобальных органи­заций наиболее характерно то, что они стремятся коорди­нировать все свои виды деятельности так, словно занима­ются поставками продукции на единый рынок. Например, Coca-Cola выпускает одни и те же виды продуктов для всего мира, а все ее операции скоординированы так, чтобы как можно эффективнее удовлетворять запросы всех потребителей.

Некоторые считают приведенные определения ошибочными, поскольку полагается, что организации используют какой-то под-код ко всем своим операциям, т.е. выбирают единственный «луч­ший» способ своей работы. В реальной жизни организациям при­ходится быть более гибкими и учитывать местные условия, при­змы и запросы. Это требует наличия менее жесткой структуры, позволяющей вести самые разные типы операций; вместе с тем необходимо формировать единую культуру в рамках всей органи­зации. Такая структура иногда называется «транснациональной».