Корпоративные и администрируемые звенья канала дистрибьюции

Корпоративные каналы — принадлежащие одному соб­ственнику центрально управляемые вертикальные марке­тинговые системы, характеризуются комбинацией после­довательных этапов производства и дистрибьюции в рам­ках единой собственности. Например, Sears получает по­рядка 50% продаваемых ею товаров от компаний, кото­рые полностью или частично ей принадлежат. Sherwin-Williams занимается производством красок, но ей также принадлежат 2000 розничных магазинов. Giant Food Store

использует производственные мощности по заготовке льда, розлива в бутылки безалкогольных напитков, заводы по производству мороженого и пекарни, которые обеспечива­ют магазины Giant всем необходимым для производства изделий, начиная от простых рогаликов до праздничных тортов.

Администрируемые каналы — комбинация последова­тельных этапов производства и дистрибьюции, достигает­ся не через общую собственность, а через размер и эконо­мическую мощь одной из сторон в системе (например, производители ведущих брэндов на определенных рынках могут гарантировать мощную поддержку торговле и со­трудничество с розничными торговцами). Так, Kodak, Gillette, Procter & Gamble, Campbell Soup могут руково­дить высокими уровнями кооперации от своих реселлеров в сочетании с демонстрациями товаров, рекламными ак­циями и ценовыми политиками.

Заметим, что основными корпоративными звеньями в канале дистрибьюции являются японские универсальные торговые дома типа сого сёся и кейрицу, которые оцени­ваются, вероятно, как самые эффективные рыночные каналы в мировой экономике. Концентрация капитала, производства и современных технологий в таких функци­онально интегрированных конгломератах способствует сни­жению издержек за счет повышения производительности труда и извлечения экономии от масштабов, а также за счет использования внутригрупповых хозяйственных свя­зей. Между группами идет интенсивное соперничество («из­быточная конкуренция») во всех сферах, что стимулирует стремление к проникновению на новые рынки сбыта. Ос­новными примерами торговых компаний среди сого сёся являются: Itochu, Mitsui & Co, Mitsubishi, Sumitomo, С. Itoh &Co, Marubeni и др. Главным видом деятельности является торговля (оптовая и международная). Примерно половина объема продаж приходится на внутренний ры­нок. Внешнеторговые компании подразделяются на экс­портные, импортные, торговые посреднические операции, то есть операции, где японская сторона не выступает ни экспортером, ни импортером товара, и торговлю на внут­ренних рынках зарубежных стран. Сого сёся отличаются

многообразием типов торговли: специализированная и ком­плексная мультитоварная, простая односторонняя и дву­сторонняя, организация встречных поставок продукции, бартер, свитч-торговля. В целом можно выделить следую­щие важные направления деятельности универсальных торговых компаний как корпоративного звена канала ди-стрибьюции:

1) торговые операции — купля-продажа товаров, пе­ревозки, комплектные поставки, маркетинговая де­ятельность, организация выставок, реклама и т.д.;

2) финансовые операции — предоставление коммерче­ского кредита, лизинг, предоставление гарантий и т.д.;

3) инвестиционная деятельность;

4) информационные услуги — исследование рынков, сбор, анализ и передача информации.

Кроме того, сого сёся активно осваивают такие сферы, как инициирование производства пользующейся спросом продукции («создание спроса»), финансирование долгосроч­ных перспективных инвестиционных проектов и т.д.

Специфической особенностью японской экономики до Второй мировой войны была высокая степень монополиза­ции, проявляющаяся в формировании уникальных корпо­ративных группировок — дзайбацу. Выступая внешним подобием западных корпораций, они фактически вели свою деятельность в русле традиций, связанных с поддержани­ем авторитета наследственных институтов власти, зависи­мостью типа поведения от позиции в групповой иерархии, соблюдением групповой лояльности и взаимных обяза­тельств. Привнесение в экономику отношений, свойствен­ных феодальной организации, привело к образованию иерархических структур, во главе которых находились несколько семейств, фактически осуществляющих конт­роль над большинством отраслей. При активном содей­ствии правительства они сыграли ведущую роль в процес­се индустриализации страны, подчинив себе такие отрас­ли, как судостроение, торговля, банковское дело и т.д. В каждой из отраслей экономики дзайбацу учреждали хотя бы по одной крупной компании, которые служили «полю­сами притяжения» для других компаний. При этом про-

цесс конкурентной борьбы между крупнейшими монопо­листическими группировками выливался не столько в не­посредственное поглощение мелких компаний крупными, сколько в вовлечение независимых компаний в групповую иерархию той или иной дзайбацу. В качестве рыночных каналов для дзайбацу служили групповые торговые ком­пании (Mitsui & Co, Mitsubishi). Роль этих компаний была значительнее, чем подразумевали традиционные функции агентов по поставкам и сбыту: они вносили важный вклад в расширение и укрепление своих дзайбацу, то есть нала­живание устойчивых отношений с другими компаниями фактически означало их вовлечение в сферу влияния со­ответствующей корпоративной группировки. Позднее, в 1970-е гг. шесть конгломеративных группировок, напо­добие довоенным дзайбацу, заняли ведущее положение в японской экономике, получив название кейрицу. Входя­щие в кейрицу генеральные торговые компании выступа­ют ведущими поставщиками и дистрибьюторами группо­вых компаний, а также координаторами всевозможных проектов в рамках своих конгломератов.

Ведущие японские торговые компании сформировали комплекс стратегий, следование которым в конечном ито­ге привело к трансформации в сого сёся, т. е. в генераль­ные интегрированные торговые компании:

1) стратегия роста;

2) стратегия диверсификации;

3) стратегия создания спроса и предложения;

4) стратегия отраслевой организации;

5) стратегия освоения рынка потребительских товаров;

6) стратегия консолидации.

В некоторых случаях малые и средние компании, что­бы получить экономию на издержках по организации экспорта и объединить экспортный опыт, создают специ­альный экспортный консорциум (export consortium), в рам­ках которого каждая компания сохраняет свою самостоя­тельность. Экспортные консорциумы являются временны­ми союзами юридических и хозяйственно самостоятель­ных компаний, создаваемых для экономически эффектив­ного проведения экспортных операций. Состав консорциу­ма определяется его основными задачами: в него могут

входить компании-производители родственных товаров, рекламные агентства, страховые компании, банки. Среди участников консорциума выбирается лидер, который обыч­но имеет достаточный опыт и связи для организации экспортной деятельности. Как и в любом другом консор­циуме, каждый его член принимает на себя обязательство нести солидарную ответственность по обязательствам дру­гих членов, связанных с исполнением соглашения и соот­ветствующих международных контрактов. Это означает, что претензии (в рамках индивидуальных пределов ответ­ственности) по поставкам, срокам и качеству экспортного товара могут быть предъявлены как лидеру, так и любому члену консорциума. Кооперативный экспорт также осу­ществляют и гигантские консорциумы, создаваемые для крупных проектов, требующих объединения разнородных и весьма значительных ресурсов. Примером может послу­жить европейский консорциум, Airbus Industry, создан­ный для оказания конкуренции американской компании Boeing на рынке широкофюзеляжных самолетов А-310, А-320, А-340.

Еще одной, довольно распространенной формой экспор­тной кооперации является международное картельное со­глашение, или картель, обязывающее кооперирующихся экспортеров соблюдать совместно определяемые условия торговли на каждом обслуживаемом региональном рынке: квота участника, минимальные цены продажи, условия предоставления коммерческих кредитов покупателям. Та­кие соглашения касаются в основном сырьевых товаров, топливно-энергетических ресурсов, сельскохозяйственной продукции.

Интернационализация сети дистрибъюции, образован­ной из корпоративных, администрируемых и контракт­ных звеньев, составляет определяющий момент в реализа­ции преимуществ глобального интегрированного маркетин­гового канала (ГИМК); то есть обеспечивает надежное получение денежного эквивалента за произведенный ком­панией товар/услугу, делая возможным эффективный вос­производственный процесс. Многонациональный характер такой сети дистрибьюции (посредники, дочерние компа­нии, филиалы) позволяет создать портфель рынков

(portfolio of markets) и управлять им, что дает возмож­ность снижения рисков, связанных с неблагоприятными изменениями конъюнктуры на обслуживаемых междуна­родной компанией рынках.