Организация ремонта и технического обслуживания оборудования

Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отделов и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению его использования. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоями оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными затратами. Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда на предприятии, так как удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудования в себестоимости продукции достигает 10 %.

Главной причиной значительных затрат на ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования является его низкое качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции машиностроения за нормативный срок использования в 5-25 раз больше ее цены.

Организация ремонтного хозяйства крупного предприятия включает выполнение комплекса работ:

· Анализ производственной и организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения пропорциональности, прямоточности, непрерывности, параллельности и автоматичности производственных процессов.

· Анализ уровня специализации, комбинирования с целью оптимизации этих параметров.

· Анализ технологического оборудования по следующим показателям (факторам):

– необходимость данного оборудования;

– удельный вес неустановленного оборудования;

– удельный вес оборудования, находящегося в ремонте;

– средний возраст технологического оборудования (по группам);

– удельный вес физически изношенного оборудования;

– коэффициент сменности работы технологического оборудования;

– коэффициент использования оборудования по производительности (по группам);

– коэффициент использования оборудования во времени (по группам);

– анализ фондоотдачи;

– анализ структуры активной части основных производственных фондов;

– анализ уровня механизации производства.

· Разработка предложений по совершенствованию форм организации производства, производственной и организационной структуры предприятия.

· Разработка предложений по улучшению использования оборудования (по видам).

· Разработка норм потребности в оборудовании для замены его изношенной части, технического перевооружения и капитального строительства.

· Разработка норм потребности в запасных частях для технологического оборудования.

· Разработка норм потребности в различных видах материалов и энергии для технологического оборудования и других элементов основных производственных фондов (ОПФ).

· Расчет потребности в производственных площадях для ремонтного хозяйства.

· Расчет потребности в трудовых ресурсах для ремонтного хозяйства и его фонда заработной платы.

· Расчет показателей планово-предупредительного ремонта (ППР) оборудования (по видам):

– анализ соблюдения графика ППР на предприятии;

– структура межремонтного цикла по видам оборудования;

– продолжительность межремонтного периода;

– трудоемкость ремонта оборудования (по видам ремонта и видам оборудования);

– потребность в ресурсах для различных видов ремонта;

– годовой объем ремонтных работ;

– параметры организации ППР оборудования предприятия во времени и пространстве.

· Организация ремонтных работ.

· Организация межремонтного обслуживания.

· Организация материально-технического обеспечения ремонтного хозяйства предприятия.

· Разработка, контроль и стимулирование стратегического плана повышения эффективности работы ремонтного хозяйства.

Типичная структура ремонтного хозяйства крупного и средне­го предприятий включает: отдел главного механика (ОГМ), ремонтно-механический цех (РМЦ), цеховые ремонтные службы, общезаводской склад запасных деталей и узлов.

Отдел главного механика возглавляет главный механик, под­чиненный непосредственно главному инженеру завода.

В составе ОГМ, как правило, создаются следующие функцио­нальные подразделения: бюро планово-предупредительного ремон­та (ППР), конструкторско-технологическое, планово-производственное и группа кранового оборудования.

В состав бюро ППР входят группы: инспекторская, учета обо­рудования, запасных частей и ремонтно-смазочного хозяйства. Инспекторская группа планирует, контролирует и учитывает вы­полнение ремонтных работ всех видов, инспектирует правильность эксплуатации и разрабатывает инструкции по уходу за оборудова­нием. Группа учета оборудования ведет паспортизацию и учет оборудования всех видов, следит за его перемещением, контроли­рует состояние хранения и качества консервации неустановлен­ного оборудования, проводит ежегодную инвентаризацию. Груп­па запасных частей устанавливает номенклатуру, сроки службы, нормы расхода и лимиты на запасные детали и покупные матери­алы, планирует изготовление запасных частей и руководит склад­скими запасами деталей. Группа ремонтно-смазочного хозяйства контролирует выполнение графика смазки оборудования, устанав­ливает лимиты на обтирочно-смазочные материалы, сбор отрабо­танного масла и его регенерацию.

Конструкторско-технологическое бюро осуществляет всю тех­ническую подготовку системы ППР и ремонтных работ всех ви­дов, включая модернизацию; обеспечивает комплектование аль­бомов чертежей и их хранение по всем видам оборудования.

Планово-производственное бюро планирует и контролирует работу ремонтно-механического цеха и цеховых ремонтных служб, осуществляет материальную подготовку ремонтных работ, состав­ляет отчеты по выполнению планов ремонтных работ по заводу, производит анализ технико-экономических показателей ремонт­ной службы завода, выявляет непроизводительные затраты, раз­рабатывает мероприятия по их устранению.

Группа кранового оборудования следит за эксплуатацией и со­стоянием всех подъемно-транспортных механизмов, планирует и контролирует выполнение ремонтов всех видов.

Ремонтно-механический цех является основной материаль­ной базой ремонтной службы предприятия. Он комплектуется разнообразным универсальным оборудованием и высококвалифи­цированными рабочими. В этом цехе выполняются все наиболее сложные работы по ремонту оборудования, изготовлению и вос­становлению сменных деталей, а также по модернизации обору­дования.

Цеховые ремонтные службы создаются в крупных основных цехах завода только при использовании децентрализованной и сме­щенной систем организации ремонтных работ. Службы находятся в ведении механиков цехов.

Общезаводской склад запасных деталей и узлов хранит и учитывает материальные ценности, необходимые для проведения всех видов ремонтов оборудования и подъемно-транспортных средств.

Штаты инженерно-технических работников и служащих ремон­тной службы предприятия устанавливаются в зависимости от чис­ла ремонтных единиц оборудования в целом по заводу.

На сегодняшний день наиболее широкое распространение полу­чили две системы ремонта и обслуживания оборудования: еди­ная система планово-предупредительных ремонтов (ЕСППР), раз­работанная отечественными специалистами, а также общая экс­плуатационная система (ОЭС), созданная японскими разработ­чиками.

Единая система планово-предупредительного ремонта. Основы ЕСППР были заложены еще в 1930-х гг. в СССР, некоторые ее положения зафиксированы ГОСТ 18322—78. Данная система представляет собой комплекс организационно- технических мероприятий по надзору за эксплуатацией оборудо­вания, его обслуживанием и выполнением соответствующих ре­монтных операций.

ЕСППР широко применяется на отечественных предприятиях и за рубежом. Система включает три группы мероприятий:

межремонтное обслуживание (уход, надзор, своевременное ре­гулирование и смазка), осуществляемое как самими рабочими, так и специальным ремонтным персоналом;

профилактические работы (промывка, смена масла, проверка на точность, осмотр состояния);

плановые ремонты (текущий, средний, капитальный).

ЕСППР содержит определенный комплекс нормативов, уста­новленных на единицу ремонтной сложности (ЕРС): нормативы трудоемкости, материалоемкости, запчастей, нормы простоя обо­рудования в ремонте, которые устанавливаются отдельно на меха­ническую, электрическую и электронную части оборудования. Кроме того, в ЕСППР приводятся эмпирические формулы, по которым рассчитывается категория сложности ремонта на непред­виденный перечень оборудования.

ЕСППР определяет и ряд организационных нормативов. К ним относятся:

● межремонтный цикл — период времени между двумя капи­тальными ремонтами или от момента ввода в эксплуатацию до первого капитального ремонта. За этот период времени осуществ­ляется весь комплекс ремонтных операций, или структура ремон­тного цикла;

● время между двумя ремонтами (межремонтный период);

● время между ремонтом и осмотром (межосмотровый период). На основе ЕСППР были созданы и другие отечественные си­стемы ремонта и обслуживания основных производственных фон­дов, являющиеся модификациями, разработанными для приме­нения в разных условиях производства.

Во-первых, очень часто на промышленных предприятиях ис­пользуется система технического обслуживания и ремонта обору­дования (ТОРО), по содержанию очень близкая к ЕСППР. Дан­ная система была создана специально для организации эффек­тивного ремонта станков в 1980 г. В настоящее время ТОРО ус­пешно применяется и для других видов оборудования. ТОРО прин­ципиально не отличается от ЕСППР, являясь, скорее, ее разно­видностью. Тем не менее, ТОРО присущи следующие особенно­сти:

● отсутствие средних ремонтов;

● обращение особого внимания на содержание и проведение мероприятий по техническому обслуживанию;

● пятипериодный межремонтный цикл;

● сокращение межремонтного цикла;

● изменение содержания текущих ремонтов;

● другая ЕРС, отличная по трудоемкости и затратам;

● упор на централизацию ремонтов;

● специализированные ремонтные бригады.

Таким образом, система ЕСППР имеет трехвидовой ремонт (капитальный, средний, малый), система ТОРО — двухвидовой ремонт (капитальный и текущий).

Во-вторых, в условиях использования на производстве и для планирования ремонта гибких модулей, роботов, ЭВМ, стала при­меняться система регламентированного технического обслужива­ния (РТО), разработанная головным проектно-конструкторским и технологическим бюро ремонтного производства и система пла­ново-профилактического обслуживания оборудования, принятая на ВАЗе.

В рамках системы РТО был разработан конкретный перечень профилактических операций для каждой физической единицы оборудования с учетом конкретных особенностей, надежности, условий эксплуатации и влияния ее отказов на ход производствен­ного процесса. При этом работы разделяются на ряд менее трудо­емких операций, выполняемых без остановки технологического процесса.

Система ВАЗа основана на постоянной диагностике состояния оборудования, периодического проведения профилактических работ. Определены виды ремонта, на каждую модель оборудова­ния разрабатывается программа обслуживания, состоящая из цик­лов осмотров, т.е. пронормированных объемов работ.

Общая эксплуатационная система. ОЭС кардиналь­но отличается от рассмотренной группы систем технического об­служивания и ремонта оборудования. Принципиальное отличие состоит в том, что она не предусматривает четкого разграничения обязанностей между основными и вспомогательными работника­ми. Напротив, ОЭС делает каждого работника ответственным за обслуживание того оборудования, на котором он трудится, таким образом формируя у него заинтересованное отношение к труду. Кроме выполнения основных производственных задач, работник самостоятельно проводит мероприятия по уходу, надзору, экс­плуатации оборудования.

ОЭС была разработана и введена в действие в 1969 г. специали­стами японской компании «Ниппонденсо», принадлежащей к ав­томобильной группе «Тойота», выпускающей электрооборудование.

Процесс внедрения этой системы предусматривает выполне­ние программы действий, включающей следующие этапы:

повышение эффективности использования каждой единицы оборудования (выбрать базовый элемент оборудования, сформи­ровать проектную группу, осуществить систему конкретных усо­вершенствований с целью устранения шести источников потерь и оптимизировать показатели использования каждой модели обо­рудования);

автономное обслуживание самими операторами; создание планового подразделения в отделе эксплуатации (соз­дать и внедрить систему календарного планирования, обеспече­ния запчастями, инструментом для планомерной эксплуатации оборудования и повышения эффективности его обслуживания);

повышение квалификации с целью улучшения работы на обо­рудовании и при его обслуживании (обеспечить обучение опера­торов оборудования и обслуживающих его бригад);

создание организационных структур, ответственных за состоя­ние оборудования (создать систему, целью которой является обес­печение надежной и эффективной эксплуатации оборудования до его износа для минимизации издержек за весь срок службы).

Основным отличием ОЭС от всех других систем является каче­ственное изменение отношения персонала к обслуживанию. В рамках ОЭС каждый оператор сам обслуживает то оборудова­ние, на котором работает (автономное обслуживание). Нужно от­метить, что до введения ОЭС операторы никогда не интересова­лись обслуживанием оборудования, так как труд на самом оборудовании и работы по его обслуживанию всегда были разделены (идея «Я оператор, а ты наладчик оборудования»). Тем не менее обучение операторов обслуживанию оборудования вполне есте­ственно, но нужно учитывать, что изменение отношения людей возможно только тогда, когда налицо готовность и возможность такого изменения. В условиях ОЭС совершенствование работы оборудования достигается развитием автономного обслуживания оборудования малыми группами, реализацией «пяти С», увеличе­нием общей эффективности использования оборудования. Такая деятельность формирует заинтересованность рабочих в совершен­ствовании оборудования и позволяет создавать более удобные ра­бочие места.

ОЭС нацелена на максимизацию эффективности использова­ния оборудования (повышает эффективность всех его видов), орга­низует общую систему эксплуатационного обслуживания, вклю­чающую весь жизненный цикл оборудования. Кроме того, ОЭС охватывает все подразделения (проектирования, использования, обслуживания) и вовлекает в систему весь персонал от руководя­щих работников до рядовых рабочих, а также обеспечивает систе­му эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого управле­ния, т.е. через деятельность малых групп.

Преимущества применения ОЭС очевидны: она позволяет све­сти к минимуму вероятность возникновения неполадок оборудо­вания, а значит, значительно повышает его производительность и качество изготовляемой продукции. Возрастает эффективность ис­пользования оборудования, уменьшаются издержки и производ­ственные запасы. Применение ОЭС позволяет добиться значи­тельного снижения потерь при использовании оборудования, устра­нения поломок оборудования, холостого хода, несоответствий рас­четной и реальной производительности оборудования и т.п. Бла­годаря введению ОЭС у персонала появляется заинтересованность в повышении производительности и улучшении условий труда. Рабочие места становятся действительно удобными. Руководите­ли же приветствуют введение ОЭС из-за ее ориентированности на рост прибыли.

Самостоятельное обслуживание оборудования рабочими-операторами является ключевым моментом в развитии ОЭС, поэтому основная сложность перехода к ОЭС заключается в том, что пре­одолеть отсутствие интереса у оператора в выполнении функций обслуживания оборудования невозможно за короткое время. Для этого необходимы 2 — 3 года. С целью ускорения перехода к си­стеме ОЭС, используя опыт ряда компаний, японский Институт промышленности разработал методику создания структуры авто­номного (самостоятельного) обслуживания оборудования, согласно которой обучение осуществляется непосредственно на рабочем месте. Данная система предусматривает соблюдение работниками пяти простых принципов: Сейри (сортировка), Сейтон (порядок), Сейсо (чистота), Сейкетсу (наглядность), Сицуке (ответственность). Внедрение системы «пяти С» не требует каких-либо кардиналь­ных организационных изменений или значительных усилий со стороны самих работников. Как показывает опыт, персонал пред­приятия достаточно быстро усваивает эти принципы и уже в про­цессе работы люди самостоятельно приходят к образу мышления, позволяющему продолжить преобразования на производстве, на­правленные на полноценное внедрение системы ОЭС.

Система «пяти С» — это в первую очередь система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению по­рядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте, что позволяет не только повысить производительность труда рабочих, снизить количество брака, но и экономить время и деньги компа­нии. Система была разработана в Японии в середине прошлого века Каору Исикаву — известным теоретиком менеджмента каче­ства. На сегодняшний день идеи системы «пяти С» получили ши­рокое распространение во всем мире, она с успехом применяется такими известными компаниями, как Procter & Gamble и Caterpilla, и др. В некоторых странах встречаются близкие этой системе на­циональные методики, например в Финляндии существует систе­ма Tuttava, развивающая навыки безопасной и производительной работы.