Закономерности управления различными системами. Формы организации системы менеджмента

Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.
Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй закономерности менеджмента
В отечественной теории управления выделяют следующие закономерности
.1 Единство системы управления производством-единство принципов управления всех звеньевединые требования к кадрам

2Пропорциональность производства и управления.
3. Централизация и децентрализация.
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем
Структура системы менеджмента — это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем
1 повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг,2 производство; 3.разработка управленческого решения
Система менеджмента — это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Система управления система менеджмента целой организации разрабатывается с учётом специфики организации.

Формальные группы выделяются как структурные подразделения в организации, имеющие определенную нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство, имеют формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, в также формально закрепленные за ними функции и задачи
В организации существует три основных типа формальных групп:

Командная соподчиненная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также

могут быть руководителями.

Рабочая целевая группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием..

Формальный лидер – руководитель, занимающий штатную должность, или тот, на кого возложены обязанности руководства подчиненными. Формальный лидер должен знать о наличии неформальных групп и лидеров, учитывать это в кадровых назначениях, наладить деловой контакт с неформальным лидером, учитывать его мнение.

Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это – место, где люди строят отношения и взаимодействуют..

Неформальные группы – это спонтанно образовавшаяся группа людей на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных с деятельностью организации, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной

Неформальные лидеры. Неформальный лидер — работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся влиянием в группе, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации

. Управление и повышение эффективности групп.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Оптимальное количество человек в группе 5-8 человек. Группа более человек имеет тенденцию распадаться и у участников группы может быть боязнь говорить при большом количестве человек.
Билет №4
Эволюция научных подходов управления и школ менеджмента.
Первый этап развития менеджмента – древний период, начавшийся ещё до нашей эры и продолжавшийся до 18 века. Философы древности полагали, что причиной бедственного положения общества как правило, является отсутствие должного управления. Одним из первых, кто создал характеристику управления, был Сократ. Платон рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению должна базироваться на всеобщих законах и является важным элементом системы жизнеобеспечения общества.

Второй этап – индустриальный период 1776-1890. Наибольший вклад в менеджмент данного периода принадлежит А.Смиту, который сделал анализ различных форм разделения труда и являлся специалистом в области управления. Идеи управления производством Р.Оуэна актуальны по сегодняшний день.

Третий этап – период систематизации 1856-1960. Все, что сегодня называется менеджментом, зародилось именно в этот период эволюции и промышленной революции, когда сами владельцы уже не могли наблюдать за всеми работниками и управлять ими и стали нанимать и обучать лучших работников, которые в целях интереса владельца, управляли производством первые менеджеры.

Четвертый этап развития – информационный период 1960 г. по наст.время. Появляются управленческие школы, в управлении стала применяться математика и компьютеры. В 60-е годы начинается разработка концепции управления, в 70-е появилась идея открытой системы управления с учетом факторов внутренней и внешней среды.

Школа научного управления

- использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач используя наблюдения, замеры, логику и анализ, они решили, что можно усовершенствовать большинство операций ручного труда и добиться более эффективного их выполнения

2. Администратвная или классическая школа

предложил выделять функциональные блоки и выделять 6 основных функций организации: производственная, коммерческая, финансовая, страховая, административная, учетно-бухгалтерская.

3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук Школа человеческих отношений. Исследователи этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень их удовлетворенности должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности труда.
?

Школа поведенческих наук. Основной постулат этой школы в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
организация должна лежать на высшем руководстве и быть ориентирована на людей.

4. Школа науки управления или математическая школа управления

?

- углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению математических моделей

- развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решение в сложных ситуациях.

II. Процессный подход 20-е гг. XX в. — по наст.время — рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций основными функциями менеджмента являются: организация, мотивация, планирование, контроль.

III. Системный подход 50-60 гг. XXв. — по наст.время — подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию, как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология и которые ориентированы на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

IV. Ситуационный 60-е гг. XXв. — по наст.время — концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Характеристика функций планирования. Понятие миссий, целей и задач организации. Стратегические и тактические планы.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис.10.1. Цикл менеджмента

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды ;
– формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;
– разработка стратегии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии;
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.10.2).

Рис.10.2. Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).