Факторы организационной эффективности менеджмента. Теория организационной эффективности

1. Модель конкурирующих процентов:

Излагается в литературе обычно в рамках трехмерной модели конкурирующих процентов. Исходит из того, что существуют различные критерии определения организационной эффективности.

Рисунок 7

Один такой показатель – один вектор.

Здесь даются балловые оценки.

Критерии организационной эффективности:

1) интегральная общая эффективность S+EнK;

2) продуктивность, выработка (производительность) Q/F;

Q – продукт; F – стоимость фактора, каким-то образом посчитанный.

В зависимости от F можем получить фондоотдачу и т.д.

3) коэффициент полезного действия выполнения норм выработки;

4) прибыль (балансовая, маржинальная и т.п.);

5) качество (индекс Баярского);

6) несчастные случаи и аварии (инвестор не будет вкладывать средства в организацию, где часто случаются аварии);

7) рост (часто используется в схемах стратегического менеджмента);

8) апсентеизм (прихожу на работу и делаю вид, что работаю; неполный рабочий день; высокая заболеваемость);

9) оборачиваемость товарных запасов (в днях или часах);

10) удовлетворение трудом;

11) мотивированость;

12) мораль или система ценностей (ценность может быть более или менее предпочтительной);

13) контроль (оценивается его эффективность);

14) уровень согласованности или уровень конфликтности (уровень конфликтности по целям, конфликтующие мотивы);

15) гибкость, наличие адаптационных механизмов;

16) планирование и установление целей (может быть эффективным или неэффективным; эффективное, если достигаются цели);

17) целевой консенсунс;

18) интернационализация организационных целей (насколько цели руководителя стали внутренними целями персонала);

19) ролевое соответствие и соответствие норм;

20) управленческих опыт регулирования межличностных отношений;

21) управленческая квалификация ставить задачи (какую задачу поставили, ту и решаем);

22) информационное управление коммуникациями (открытые коммуникации – это важное условие успешного функционирования организации);

23) готовность (готовность решать те или иные задачи, психологическая готовность и т.д.);

24) использование окружения;

25) оценки, получаемые через внешние экономические единицы;

26) критерий стабильности;

27) стоимость человеческих ресурсов;

28) участие и долевое влияние;

29) акцент на тренировку развитие;

30) акцент на достижение определенных результатов, целей.

2.Целевая модель:

Эффективен то, кто достиг поставленных целей. Характеристики эффективности оцениваются следующим образом:

Необходимо за время i попасть в yT. Может ставится задача минимизации i*.

Чем больше удаление от точки yT, тем больше неэффективность.

В реальности у нас нет четко поставленного yT, мы можем его лишь планировать.

Мы можем задать промежуточные точки (t1,t2, …) – контрольные точки.

3. Системная модель:

Задача: сохранять максимально длительное время жизнедеятельность системы, всех функций системы. Кто дольше живет, тот более эффективен.

Системное направление при этом использует следующие характеристики:

- выпуск соотносится с затратами;

- происходящие изменения тоже соотносятся с затратами;

- происходящие изменения соотносятся с выпуском;

- изменение затрат к базовым затратам.

4. Стратегически избирательное направление в оценки организационной эффективности:

Критерии эффективности формируют окружение:

- потребитель (цена, качество);

- поставщик (стабильность поставок);

- рабочий (з/п, условия труда).

Окружающие и являются оценщиками эффективности.

5.Модель факторов неэффективности К.Камерона:

Он провел исследование американских предприятий и вывел эти факторы:

- убытки;

- спад производства;

- риски;

- снижение инноваций;

- рост рекламаций;

- снижение квалификации персонала;

- рост затрат;

- рост числа конфликтов;

- снижение качества;

- трудности в получении информации (при прочих равных условиях неэффективными оказываются организации с закрытыми коммуникациями);

- неустойчивость;

- неэффективность контроля.

Чем ниже показатели по факторам неэффективности, тем эффективнее организации.

6.Модель американского института менеджмента:

Провел анализ корпоративной среды американских компаний и выделил следующие категории, по которым следует проводить оценку эффективности:

1)Экономические показатели (прибыльность, рост);

2) Корпоративная структура (гибкость, оперативность);

3) Вознаграждение;

4) Обслуживание акционеров (дивиденды, открытость информации, механизмы формирования стратегических приоритетов);

5) Фискальная политика, т.е. политика компании в отношении налоговиков (налоговая оптимизация, финансовый менеджмент);

6) Производственная эффективность (доля рынка, территория сбыта, качество продукции, сервис);

7) Качество исполнения;

8) Исследования и развитие (инновации, модельный ряд);

9) Эффективность директората.

7. Модель эффективности Нэша:

Факторы эффективности:

1) размер организации (численность персонала, объем производимой продукции, производственные мощности, стоимость бизнеса);

2) производительность;

3) прибыльность (рост производственных и сбытовых показателей, стоимость акций).

8.Исследование видения эффективности топ-менеджеров (Morin):

Топ-менеджеры выделили следующие категории эффективности:

3) качество человеческих ресурсов (мораль, производительность, развитие работников);

4) техническая и экономическая эффективность (экономия ресурсов, производительность (работника, оборудования));

5) поддержка со стороны внешних групп (удовлетворение потребностей и запросов потребителей и акционеров, конкурентоспособность);

6) стабильность и рост организации (качество продукции, финансовые показатели).

9.Модель Томпсона:

Он выделял зависимость между технологическим звеном компании и ее структурой:

7) Усложнение технологий вызывает увеличение структурной дифференциации;

8) Увеличение технической неопределенности стимулирует уменьшение формализации и централизации организации;

9) Увеличение технологической взаимозависимости требует большей координации, т.е. увеличение ресурсов, требуемых на обеспечение координации;

Выделял характеристики, описывая соответствие технологического ядра и организационной структуры:

- уровень расходов, затрачиваемых на координацию;

- расходы на планирование;

- ритмичность работы управленческого персонала;

- количество конфликтов;

- организационные особенности исследовательской деятельности;

- трансакционные издержки внутри и во вне корпорации.

10. Методика выявления структурных барьеров повышения организационной эффективности:

- доступ к информационным потокам внутри организации;

- регулярность и организационные особенности бизнес- и стратегического планирования;

- уровень и причина конфликтов;

- мобильность персонала внутри организации;

- наличие процедур оценки работы персонала;

- характерное время принятия управленческих решений;

- психологический профиль организации.

11.Оценка организационной эффективности с точки зрения структурных преобразований:

- методы принятия решений;

- текучесть кадров;

- тип организационной культуры и т.д.

12. Модель внутреннего изоморфизма и миметического изоморфизма как факторы влияния на эффективность организационной структуры:

Внутренний изоморфизм – соответствие требованиям окружения.

Миметический изоморфизм – попытка подражать, не меняясь внутренне.

80. Организационная культура, модели менеджмента и сравнительный (“кросскультурный”) менеджмент.

Организационная культура в качестве особой отрасли хозяйственной практики и экономической мысли возникла в первой половине 80-х гг. Она определила направленность многих значительных исследований в области экономической и управленческой мысли, стала одной из сфер крупных инвестиций и делового обучения.

Оформление концепции культуры именно к этому периоду ознаменовало достижение фирмой некоторого уровня развития. Культура возникает в результате созревания определенных экономических предпосылок, эволюции фирмы в направлении гуманизации ее внутренних и внешних отношений, интеграции организации со своей внешней и внутренней средой.

Под организационной культурой понимаются совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизме ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им.

Культура предопределяет место организации в более широкой системе, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений.

Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также деятельность в технологической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда.

Культура является продуктом взаимодействия:

- фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

- отдельных индивидов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

- коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;

- внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Основу организационной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают так называемые герои – чаще всего основатели фирмы.

Ценности корпоративной культуры, носителями которой выступают прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Организационная культура выражается через:

- назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

- быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

- совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

- стиль управления;

- критерии достижения целей и оценки результатов;

- средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы, ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

Признаками “сильной” (высокой) организационной культуры является:

- приоритет решения социальных задач;

- готовность к разумному риску и нововведениям;

- групповые формы принятия решений;

- ориентация на коллективные стимулы;

- высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

“Сильная” культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

“Слабая” (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия “сильная”, “слабая”, “зрелая”, “лучшая”, “правильная” организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилам организационной жизни.

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов.

Формирование и изменение организационной культуры происходи под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят

следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования

организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

Типология организационной культуры (Чарльз Хенди, Роджер Харрисон):

- культура власти;

- культура роли (бюрократизация организации достигла апогея, должностные функции более существенны, чем способности личности);

- культура личности (ориентация на профессионализм, индивидуализм);

- культура задачи (командно-ориентированные процедуры принятия решения, объединение для решения задачи).

81. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, европейская и другие.

Американская модель менеджмента на современном этапе:

Американская модель менеджмента считает, что человека – это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Поэтому все большее число корпораций Америки организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и по постоянному повышению квалификации. Причем корпорации расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Но многие рабочие часто вынуждены оплачивать свою учебу из собственных средств из-за большой текучести кадров. Ряд корпораций ввел на своих предприятиях “плату за знания”, которая основывается на предпосылке о том, что для обеспечения заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми работник обладает.

На многих американских предприятиях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратиться к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей рабочего: полный отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочим всего изделия; при такой системе рабочий в течение смены выполняет не одну и ту же, а десятки различных операций.

На использование и развитие творческого потенциала работника ориентирована также организация на многих предприятиях кружков качества. Кружок качества формируется из небольшого числа работников, связанных совместной работой (рабочие, представителей профсоюзов и т.п.); проводит свои заседания на добровольной основе, регулярно по графику в оплачиваемое компанией время; обсуждает проблемы, связанные с качеством работы; выясняет причины проблем и предлагает администрации методы их устранения; в своей деятельности пользуется поддержкой администрации (администрация обеспечивает работу кружка необходимыми ресурсами и информацией, а также связь кружка со специалистами фирмы; откликается на предложения кружка и по мере возможности помогает реализовать предлагаемые кружком предложения по ликвидации проблем). Итак, основная цель американских кружков качества -решение производственных проблем.

Примером эффективной работы кружков качества в Америке является компания “Локхид”. Кружок в цехе пластмасс данной компании разработал новый метод отливки детали, который сокращал число технологических операций

с 5 до 2, при этом деталь становилась легче и прочнее. Общая экономия составила 160 тысяч долларов в год.

Таким образом, образом кружки качества являются формой самостоятельного совершенствования мастерства, развития способностей и повышения профессиональных знаний.

Необходимым условием развития личности, по мнению американских менеджеров, является производственная демократия. Суть производственной демократии - в переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком или цехом, но не предприятием), предоставлении ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем.

Наиболее известной формой производственной демократии являются автономные бригады. Руководство предприятия делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены такой бригады совместно планируют методы работы, устанавливают ритмичность работы, перерывы на отдых, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, контролируют качество продукции.

К числу мероприятий по развитию производственной демократии может быть налаживание личных контактов и неофициальных отношений между наемным персоналом и администрацией предприятия, создание своего рода непринужденной обстановки. Так, на предприятиях “Дисплей корпорейшен” все работники (вплоть до высших руководителей) носят нашивные нагрудные знаки со своим именем (без фамилии), и общение друг с другом идет по имени.

Заметные изменения происходят и в мотивации к труду, которая в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Причем моральный (духовный) элемент труда, стимулирующий развитие человеческой личности, становится неотьемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения в настоящее время обречено на неудачу(уровень зарплаты, премии зависит исключительно лишь от деловых качеств).

Одной из ключевых проблем, возникающих в американских компаниях, является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к “зацикливанию” на собственных задачах и недооценке важности контактов с другими службами. В результате снижается эффективность

производства и качества продукции.

В американских придерживаются принципа принятия решений “сверху вниз” и четкого разграничения прав и обязанностей. Фактически же между под- разделениями компаний возникают разрывы(отсутствие закрепления исполнителей, ответственных за определенные виды работ), вследствие чего имеют место проблемы в работе всей организации.

Итак, американская модель менеджмента на современном этапе образует

своего рода “социальную технологию эффективности”, так как конечной целью проводимой им деятельности является прибыльность и доходность предприятий, чего однако, нельзя достичь без опоры на персонал, без заинтересованности каждого работника в решении общих организационных задач.

Особенности японской модели менеджмента.

Японию не зря называют страной экономического чуда. Японские корпорациии и фирмы завоевали рынки всего мира, их продукция пользуется заслуженным спросом, являясь синонимом высокого качества и долговечности.

Одной из отличительных черт японской системы управления является использование системы “пожизненного найма” работников японским фирмами (обычно служащий работает в одной и той же компании от окончания от окончания школы до пенсии). Поощряется семейный найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника должен поручиться кто-либо из работников фирмы. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Несмотря на многие сходства между японскими и американским управлением, японское управление имеет ряд отличительных черт, одна из которых состоит, например, в использовании японскими корпорациями фактора преданности своих служащим компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает особую трудовую мораль. “Пожизненный найм”, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход персонала в другие фирмы. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все с начала.

Еще одним способом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общений. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качеств и др.). На митингах высший управляющий обращается к служащим с изложением определенных аспектов политики компании или по вопросам этики

бизнеса. После митинга рабочие могут посетить цеховое собрание, где рассказывается о том, что должно быть сделано в этот день, и дается необходимая для работы информация.

Еще один способ укрепления контактов среди наемного персонала - легкость общения друг с другом и доступность управляющих для подчиненных. Это обеспечивается даже системой расположения: все сотрудники одного отдела, включая управляющих, занимают одно большое помещение; служащие видят друг друга постоянно.

Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп. Они рассматриваются управлением и как вид коллективной деятельности (участия, сотрудничества), и как важное средство в воспитании преданности фирме и повешение ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.

Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее отделений.

Одним из них является кружки качества. Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Встречи обычно проводятся в выходные дни (1-2 часа). На ней обсуждаются проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производств, а также пути совершенствования технологии. Если кто-то выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы. Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы. Эффективность работы кружков качества, ощутимая в реальном денежном выражении, может быть оценена по сумме экономии, достигнутой за счет внедрения предложений по ликвидации той или иной проблемы. По японским оценкам, средняя экономия в год за счет решения одной проблемы кружком составляет около 5 тыс. долларов. В среднем на один кружок в год приходится 3-4 решенные проблемы, а участники кружков, участвующие в их разработке за это время вносят 50-60 различных предложений и рекомендаций. В некоторых компаниях эта цифра еще выше: например, в компании “Пэнтэл” на каждого члена кружка приходится до 90 предложений (внедренных). В крупных компаниях число решенных проблем в год составляют десятки тысяч (например, в компании “ Ниппон стил”- более 30 тысяч), и ежегодный суммарный экономический результат работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долларов.

Еще одним важным приемом, направленным на максимальное использование талантов и способностей работников, является план управления. Суть его состоит в наличии в цехах ящиков для предложений, куда работники помещают свои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства. Управляющий рассматривает их, и в случае, если среди них есть удачные, они осуществляются. Служащий, выдвинувший предложение, получает вознаграждение.

Стоит также уделить внимание системе оплаты труда. В целом заработная плата в Японии определяется фактором трудового стажа. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8% компаний определяли зарплату своих служащих только по результатам труда и способностям; корпорации, определяющие зарплату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6%, а компании, определяющие по системе стажа, составляют 5,6%.Заработная плата в Японии состоит из ежемесячных выплат и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус является вознаграждением, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть зарплаты. Кроме этого, крупные японские корпорации предоставляют работникам дополнительные льготы: часто оплачиваются дорога до места работы, больничные расходы на лечение служащих и их семей и т.д.

Намного шире, чем в США, применяется “ ротации”- планомерной (обычно каждые два-три года) смены работником должностей в отделах разного профиля (конструкторских, технологических, экономических, сбытовых), особенно для перспективных сотрудников до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. На ведущих японских электронных фирмах, например, 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.

Хотелось бы выделить, что особое значение в японском менеджменте придается формированию будущего работника фирмы. Если в большинстве стран в первую очередь интересуются квалификацией работника, т.к. его подбирают для конкретной и определенной деятельности, то японскую фирму интересуют морально-этические качества будущего сотрудника, его возможность вписаться в групповую деятельность, способность трудиться с полной отдачей и его образовательный потенциал. Квалификация же будет формироваться по мере обучения в процессе работы. Такой подход в условиях быстро изменяющегося производства, появления новых технологий и видов труда открывает огромные возможности, поскольку работник, обладающей глубокими знаниями и готовый трудиться с отдачей, гораздо более полезен, чем работник с устоявшейся, пусть даже и очень высокой квалификацией.

Таким образом, японская система воспитания и образования ориентирована на формирование не специалиста, а человека с определенными моральными качествами, определенным поведением и определенным уровнем знаний.

Характерные черты западноевропейской модели менеджмента:

Рассмотрим данную модель менеджмента на примере Германии. Для германского менеджмента характерна большая ориентация на социальную составляющую модель менеджмента, четкая регламентация обязанностей и кодифицированность производственной деятельности (так называемый принцип “alles im ordnung”).

Следствием этого является создание принципов корпоративного управления (он же называется иногда управлением с делегированием полномочий).

Принципиальная новизна корпоративного стиля управления заключается в следующем: производственные решения относительно какого-либо действия принимаются на уровне тех подразделений, которые непосредственно осуществляют эти действия (иначе говоря, в делегировании полномочий):

- Сотрудники получают определенную область задач с соответствующими компетенциями (полномочиями), которые осуществляют именно они.

- Решение задач, ответственность за их исполнение и полномочия по решению относящихся к ним вопросов делегируются тому уровню (подразделению, службе, специалисту), который непосредственно занимается этой задачей.

- Производственная система организуется “снизу вверх”, причем вышестоящий уровень примет только те решения, для которых нижестоящий уровень не имеет достаточной компетенции, и не вмешивается в деятельность нижестоящих по всем остальным вопросам.

В Германии небольшие фирмы практически не имеют никаких обязательств ни перед кем, кроме своих владельцев, тогда как крупнейшие компании несут ответственность перед своими “соучастниками”- служащими, поставщиками, потребителями, другими компаниями, держателями акций, кредиторами, местным населением и обществом в целом.

Деятельность многих корпораций ориентирована на долгосрочные результаты, где уровень дивидендов не играет принципиальной роли, а прибыль рассматривается лишь как средство обеспечения конкурентоспособности.

Данные целевые установки схожи со стратегией японских корпораций, ориентированных не на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде, а на совершенствование качества продукции и осуществление общественно полезной миссии.

Проводить данные установки в жизнь позволяет определенная структура правления немецких корпораций.

Немецкое правление имеет двухуровневую структуру совета, включающую Наблюдательный и Исполнительный советы, и основано на строгом разделении наблюдательных и исполнительных функций обоих уровней.

Итак, современный европейский менеджмент имеет следующие тенденции развития:

- Глобализация (интернационализация), трансфера “ноу-хау” в области науки и техники, образования, торговли и экономики в целом.

- Концентрация усилий с целью раскрытия инновационного потенциала предприятий и развития новых высоких технологий.

-Повышение национальной ответственности менеджмента за решение глобальных проблем (“действую локально, мыслю глобально”).

Российский менеджмент на современном этап:.

Понимание российского менеджмента имеет большее значение для современной практики развития управления в нашей стране. Наиболее актуальными проблемами управления сегодня в России становятся проблемы управления конверсионными процессами, антикризисное управление, управление занятостью, информационные технологии управления, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Здесь наиболее ярко проявляется специфика и здесь наибольшие трудности в понимании современного менеджмента в России.

Как факт, никакого менеджмента после падения СССР и сначала так называемых экономических преобразований в России не было - не был нужен. Сначала, в эпоху кооперативов попросту нечем было управлять: “бизнес челночил, спекулировал”. Затем все это сменил колоссальный передел собственности. Поделив что было, собственники поняли, что делить нечего. Стало очевидным, что необходимо было научиться производить и продавать, организовывать, извлекать добавленную стоимость, получать прибыль, платить зарплату, то есть стать менеджерами.

1. Классификация типов топ-менеджеров.

В современной России сформировались три типа топ-менеджеров. Перечислим их в хронологической последовательности. Прежде всего это крепкие хозяйственники “советского разлива, мамонты”, адаптировавшиеся к новой обстановке; затем бизнесмены - антрепренеры, “пионеры эпохи передела и рынка”; затем появились и молодые, специально обученные наемные управленцы.

У каждого упомянутого типа есть свои преимущества и недостатки.

Советские хозяйственники по уровню квалификации весьма близки к западным менеджерам – производственникам, чьи корпорации четко структуриваны, все функции разграничены, и единственная задача руководителя производства – выпускать предписанную продукцию с высоким качеством и меньшими издержками. Такую работу наши управленцы осваивают довольно быстро, если “не нагружать” их рыночными задачами - сбытом, финансами, инвестициями. Более того, выходцы из хозяйственной советской элиты, такие как, скажем, Рэм Вяхирев (бывший глава ОАО “Газпром”), Анатолий Даурский (генеральный директор “Красный Октябрь”), сумели завоевать непререкаемый авторитет в своих отраслях, добиться международного признания.

Однако наилучшие результаты продемонстрировали, пожалуй, менеджеры- антрепренеры. Более молодые и не обремененные марксистским принципом ''примата’’ производства. Они поняли главное: мало произвести. Надо уметь это продать. Нужно быть эффективным во всех составляющих бизнеса. При этом у антрепренеров есть чрезвычайно важное преимущество-вкус к предпринимательской агрессии. Способность захватывать новые рынки. Активы и даже отрасли в далеко еще не поделенной России.

Третья группа, профессиональные менеджеры, продукт собственно рыночной эпохи. Их специфика- нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность. Этим молодым людям практически безразлично, чем управлять. Они старательны, трудолюбивы и, что критически важно для хозяев- нанимателей, трепетны по отношению к собственности и собственникам. Их сильная черта, особенно привлекательная для западных партнеров и инвесторов,- деловая политкорректность, так называемая corporate governance.

При такой классификации российский менеджмент выглядит весьма специфически. Такую особенность называют “византийским сплавом европейской и азиатской традиции, византийским наследством“.

Стиль ведения дел российских менеджеров основывается на применении такого инструмента, как разводка. Разводка - интриганство, клевета, донос, шантаж. В России этот термин означает принцип “разделяй и властвуй”.

Разводят:

- своих коллег и партнеров по бизнесу, усиливающих позиции внутри корпорации;

- сотрудников компании, чтобы не возникали влиятельные неформальные объединения и коалиции;

- усиливающихся конкурентов, сталкивая их между собой и с властями;

- власти, стравливая ведомства, министерства, группировки.

Роль разводки настолько велика, что в руководстве крупных компаний топ-менеджеров, отвечающих за PR, GR(government relations, связи с правительством), IR(investors relations, отношения с инвесторами), безопасность, гораздо больше, чем занимающихся производством, финансами, маркетингом и др. Хотя многие руководители уже поняли, что политика интриг - тупиковый путь. Их разводки все больше базируются на глубоком исследовании проблемы, ее гласном обсуждении, поиске компромиссов - словом, превращаются в нормальную корпоративную политику, которая имеется в каждой уважающей себя западной компании.

В разговорах с иностранными менеджерами часто говорится, что русский стиль ведения дел похож скорее на американский - та же нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм, меньшая разборчивость в методах. Но вот исключительно наша, византийская, черта: русские управленцы в отличие от своих западных коллег умеют находить самые короткие и верные пути к взаимопониманию с наемным персоналом и эффективно мотивировать работников там, где материальные стимулы уже выработаны.

Важнейшая черта российского менеджмента - стремлению к контролю за всем циклом своего бизнеса, подчинение сбыта, расчетов, поставок. В последнее время эта тенденция распространяется и на власть.

В 2001 году Центр региональных прикладных исследований провел опрос среди 400 топ-менеджеров крупнейших промышленных центров России об особенностях русского менеджмента.

Наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России респонденты считают профессионализм (его вес в общей оценке эффективности менеджмента-35%); доверие, авторитет среди коллег равных по статусу оценены примерно одинаково с умением создать команду; последний по значимости ресурс-универсализм, его вес лишь 15%. Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой, ведь, доверие и способность собрать команду- суть характеристики общения со средой (суммарный вес этих ресурсов-50%).

Это говорит о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наименее значимый ресурс эффективного менеджера. Это значит, что менеджмент не стал еще мобильной, общевостребованной, “биржевой” специальностью.

2. Специфика менеджмента в регионах России.

В каждом регионе специфика менеджмента складывается как бы из двух частей: условий региона как культурно- политического объекта и особенностей

производств, значимо влияющих на экономику. Региональные различия из-за особенностей производств в данном исследовании более сглажены, поскольку опрос велся в крупнейших промышленных центрах, располагающих практически всем набором современных индустрий. Поэтому выявленные различия носят не отраслевой, а скорее специфически местный, историко - географический характер.

“Типичная”- эта модель по структуре менеджмента наиболее близка к средней по России. Сюда попали такие города, как Омск, Нижний Новгород, Тюмень. К этой же группе тяготеют Москва и Самара- здесь чуть меньше ценится умение создать команду и выше значение “единоначалия” в бизнесе. Несколько поодаль в данной группе расположился Красноярск: там существенно выше среднего котируется способность работать в разных областях, меньше доверие и авторитет.

“Профессиональный командный менеджмент”. В этой группе расположились лидеры по двум категориям - “профессионализм” и “умение создать команду - и аутсайдеры по “универсальности” и “доверие, авторитету”. Ядро группы - Санкт-Петербург и Пермь, поодаль от них Казань (здесь не слишком весомы “доверие, авторитет”), наиболее отдален Новосибирск(для него доверие, авторитет, наоборот, очень значимы).

"Профессионализм и уважение коллег”. В этой группе - лидеры по профессионализму и по способности вызывать доверие; аутсайдеры по умению создать команду. Высокая значимость фактора репутации и низкий вес умения создать команду свидетельствует о распространении централизованного авторитарного стиля менеджмента, здесь важен фактор взаимодействия компании с властью. Группу образуют Владивосток и Челябинск, поодаль расположен Екатеринбург (выше вес профессионализма, ниже - универсализма).

“Номенклатурный менеджмент” складывается в Башкирии, регионе-лидере по универсальности его менеджеров, по их умению подобрать команду и безнадежном аутсайдере по профессионализму. Очень похоже на стиль “попасть в обойму и удержаться”, свойственный скорее административному, а не рыночному управлению.

Анализ регионов по четырем основным ресурсам менеджмента оставляет за скобками местные особенности, не выраженные через эти ресурсы.

Лидер по региональным “ноу-хау”- Башкирия(37%);20-25% приходится на их составляющую в Екатеринбурге, Тюмени, Красноярске, Перми, Новосибирске. Менее специфичны (10-15%) Челябинск, Санкт-Петербург, Приморье, Москва и Татарстан. Меньше всего, лишь 10%, региональных особенностей у Нижнего Новгорода, Омска, Самары.

3. Специфика менеджмента в отраслях.

При анализе мнений респондентов отрасли, где они работают, были объединены в ряд групп: строительство, индустрия продаж (торговля, компьютеры, реклама), ТЭК, транспорт, промышленность (машиностроение, металлургия, легкая и пищевая, химия, нефтехимия), финансы, индустрия отдыха(рестораны, гостиницы, туризм, развлечения, шоу-бизнес), консалтинг, связь и телекоммуникации.

Вот как интерпретируется отраслевая специфика менеджмента в терминах основных ресурсов эффективного управления.

“Менеджерский профессионализм”. Наиболее высоко этот ресурс котируется в отраслях ТЭКа, транспорте, индустрии продаж, консалтинге. Наименее значим этот фактор в связи и телекоммуникациях.

“Способность одинаково эффективно работать в разных отраслях”. Ресурс наиболее значим в индустрии отдыха, высок в консалтинге. Минимальная роль ресурса в ТЭКе и связи.

“Умение собрать менеджерскую команду, делегировать коллегам ответственность за важнейшие решения”. Лидеры по оценке значимости этого ресурса - связь, производство, строительство, финансы. Слабо значим данный фактор в аудите и консалтинге, ТЭКе, индустрии отдыха, транспорте (здесь традиционна личная ответственность).

“Доверие. Авторитет среди коллег, равных им по статусу”. Лидеры: связь, аудит и консалтинг, ТЭК. При этом доверие и авторитет в отношениях с властью значимы больше для ТЭКа и связи, а отношения с бизнесом - для консалтинга. Практически ничего не значит в индустрии отдыха: бизнес очень рыночный, конкурентный, личный, здесь превалируют отношения “фирма- клиент”, а не “фирма-фирма”.

По специфичности менеджмента в отраслях можно выделить три группы: в наиболее специфичной группе (влияние неучтенных ресурсов 18% и более) оказались аудит и консалтинг, строительство, связь. Во второй группе (влияние неучтенных ресурсов в районе 15%)- индустрия продаж, ТЭК, производство. К наименее специфической группе (влияние неучтенных ресурсов менее 10%) относятся финансы, транспорт, индустрия отдыха.

Таким образом, менеджмент в России должен использоваться для дальнейшего экономического развития страны и быть вкладом в развитие идей менеджмента и обогащения опыта управления современными процессами развития экономики.

82. Организация как система: системная модель менеджмента.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система

имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы отсреды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействиемс внешней средой. Для закрытых характерна детерминированность и линейностьразвития. Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией,информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характерпроцессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управлениетакими системами предполагает выработку оптимального варианта на основаниипроработки множества вариантов принятия управленческих решений. Открытая система это такая система, которая имеет постоянные и регулируемыевзаимосвязи с внешней средой. Характер этих взаимосвязей предполагаетизменчивость как внешней, так и внутренней среды.

Системный подход рассматривает организацию в виде сложной системы, представляющей собой совокупность взаимосвязанных элементов: цели организации, организационная структура, техника и технология, ресурсы и т.д..

Основными понятиями системного подхода являются:

Система от греч. «целое», «состоящее из частей». По Г.Саймону система состоит хотя бы из двух объектов и обладает качествами не присущими ни одному из составляющих ее объектов. Так, организация является системой, целостным образованием, особым объединением ее частей. Именно это приводит к появлению нового качества, необходимого для достижения целей, ради которых создается организация.

Элементы системы – это объекты, составляющие систему, которые рассматриваются как неделимые части. Элемент всегда является структуро-образующей частью какой-либо системы.

Подсистема – это объект системы, который можно представить в виде самостоятельной системы, состоящей из элементов и обладающей определенной целостностью. Общими критериями для выделения подсистем из социальных систем являются:

1) подсистемы должны быть такими, чтобы оказывать существенное влияние на достижение конечных целей систем;

2) подсистемы должны быть созданы по тем или иным признакам, ясно обнаруживающим необходимую функциональную связь друг с другом и системы в целом;

3) большие подсистемы должны объединять более мелкие подсистемы, которые необходимы для объяснения поведения системы в целом.

Вход системы – это компоненты, поступающие в систему (различные виды информации, инвестиции, ресурсы, персонал);

Выход системы – это результат функционирования системы (продукция, услуги).

Внутренние и внешние возмущения – это воздействия дестабилизирующие систему, нарушающие ее функционирование (внутренние – брак продукции, производственные аварии, текучесть кадров; внешние – неритмичность поставок сырья, действия конкурентов, политическая нестабильность).

Связи системы – это информационные потоки в системе между ее компонентами для принятия и координации выполнения управленческих решений.

Управляемая и управляющая подсистема: К управляемой подсистеме (объект) относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. К управляющей подсистеме (субъект) относятся все элементы, обеспечивающие процесс управления, то есть процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой системы.

Не любая совокупность элементов является системой, а лишь та, которая обладает рядом свойств:

1) иерархичность – каждый компонент (подсистема) может рассматриваться как

подсистема (система) более глобальной системы;

2) интегративность – способность к образованию новых элементов системы;

3) эмерджентность – способность к образованию новых свойств системы,

отсутствующих у составляющих ее элементов;

4) взаимозависимость системы и внешней среды (принцип «черного ящика») – без

взаимодействия с внешней средой открытая система не может функционировать.

Рассматривая систему, как «черный ящик» сначала анализируют и формируют

параметры выхода системы, затем определяют воздействие внешней среды на систему,

затем требования к ее входу и затем анализируют параметры канала обратной связи, и

в последнюю очередь анализируют процессы внутри системы;

5) границы, определяющие систему от внешней среды – в социальных системах эти

границы не являются ни жесткими, ни замкнутыми;

6) минимизация энтропии – закрытые физические системы подвержены энтропии, то

есть тенденции к иссеканию и саморазрушению. Открытые же системы, поскольку они

получают вводы из своего окружения, стремятся к минимизации энтропии;

7) динамическое равновесие – для того, чтобы открытая система продолжала

существовать, она должна усваивать достаточно вводов из внешней среды, чтобы

возместить ее выходы, а так же энергию и материалы, используемые в процессе ее

работы. Подобное положение характеризуется как динамическое равновесие. Понятие

«динамический» указывает на то, что устойчивое состояние всегда предполагает

движение или непрерывный процесс;

8) обратная связь - для того, чтобы система достигла динамического равновесия, она

должна обладать обратной связью, то есть информационным вводом, который

сообщает, действительно ли система достигла устойчивого состояния и не

подвергается ли опасности разрушения;

9) адаптивность – это свойство характеризует способность системы нормально (в

соответствии с заданными параметрами) функционировать при изменении параметров

внешней среды;

10) холизм – целостность системы, проявляющая черты в результате взаимодействия

элементов.

Рисунок 10. Принципиальная схема организации как системы: