Управление изменениями

Под изменениями понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое. Так, если в качестве системы рассматривать организацию (фирму, предприятие, корпорацию), то специалисты говорят об организационных изменениях.

Природа организационных изменений – это ожидание перемены ситуаций, вопросы, касающиеся всей организации. С одной стороны, любая попытка изменить результативность требует реорганизации, а с другой стороны, любая реорганизация приводит к повышению тревожности коллектива, а, следовательно, и к нарушению системности и слаженности его действий. Поэтому любыми, даже малыми изменениями следует управлять, используя принципы давления и побуждения, диагностики и осознания, нахождения нового решения и обязательств по его выполнению, проведения эксперимента и выявления взаимосвязей, подкрепления и соглашения, разделения полномочий и односторонних действий.

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения следующих организационных изменений:

· в кадровой политике фирмы (найм, отбор, пере­мещение, сокращение, переквалификация персонала);

· в структуре управления организацией;

· во взаимодействии подразделений;

· в технологиях трудовых процессов;

· в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

· в методах управления.

Причины сопротивления преобразованиям условно можно разделить на несколько групп. К первой группе необходимо причислить экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. К ним можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств в связи с проведением самих преобразований. Другой группой причин, вызывающих сопротивление людей преобразованиям, являются организационные причины. В данном случае можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил; опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

К третьей группе можно отнести личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности; неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности; нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин, характерных не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. К ним можно отнести такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Сопротивление персонала возникает всегда, когда кто-то пытается изменить привычный уклад. Почти 70% абсолютно верных стратегий развития организаций из-за этого не воплощаются в жизнь. В действительности работники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения. Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений – это их влияние на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.

Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными.

Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными (например, плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения). В таких случаях сопротивление изменениям является лишь симптомом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним.

К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Исследователи выделяют три основных стратегии предприятий по отношению к инновациям:

1. Оборонительная. Организации, придерживающиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других.

2. Активно-наступательная. Означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на опре­деленном участке.

3. Умеренно-наступательная. Является позицией второго самого лучшего производителя. Основная цель этой стратегии – обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые производители, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто уже ввел новшества.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-це-
левого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не могут проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Данный вид работы должен предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера включает следующее:

1. Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.

2. С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.

3. Осуществляются диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

4. Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.

5. Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.

7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Рассмотрим этапы осуществления процесса изменений.

· Этап первый – подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Результатами работ на данном этапе должны стать разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой; план намечаемых мер и действий.

· Этап второй – сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа – выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов организационных изменений.

· Этап третий – выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Целью этого этапа является разработка такого видения проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Указанный этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

· Этап четвертый – организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

· Этап пятый – социальное проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений; создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, обучению и образованию, новой расстановке персонала.

· Этап шестой – преобразования. Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Эффективность организационных изменений измеряется с помощью следующих критериев эффективности:

· производства (прибыль, объем продаж, доля рынка и т. п.);

· производительности (уровень отдачи на капитал, единица стоимости, отходы и потери, простои, время);

· удовлетворения (четкие линии распределения ответственности, подчиненности, участие в принятии решений, уровень заработной платы и т. п.);

· адаптивности (способность руководителя чувствовать изменения во внутренней и внешней среде организации);

· развития (способность организации выживать в длительной перспективе).