Стратегия предприятия: сущность и виды

Стратегия фирмы – это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия.

Стратегия предприятия разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями предприятия (работниками).

Стратегический план действий обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными.

Для конкурентности фирмы должны быть организованы постоянные обширные исследования (сбор, анализ) об отрасли рынка, конкуренции и др. факторах.

Процесс стратегического планирования:

Стратегический план придает фирме определенность и индивидуальность; это перспектива развития организации. Он должен быть гибким (возможность переориентации).

Возможны 4 стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост
2. Рост
3. Сокращение
4. Сочетание первых трех стратегий.

1. Большинство организаций придерживается стратегии ограниченного роста, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограничен-ного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением.
2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстрозаменяющимися технологиями.
3. Стратегия сокращения (реже всего выбирают руководители, и ее называют стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом.

Сущ-ет несколько вариантов:

a) Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения явл. Полная распродажа материальных запасов и активов организации.

b) Отсечение лишнего. Фирмы часто считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

c) Сокращение или переорганизация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

К стратегическому сокращению прибегают чаще всего, когда:

· Показатели деятельности компании продолжают ухудшаться

· При экономическом спаде

· Для спасения организации

Сочетание – придерживаются скорее всего крупные фирмы, активно действующие в некоторых отраслях. (Это объединение любых из трех вышеназванных стратегий)

Выбор вида стратегии на основе разнообразных факторов:

1) Риск. Какой уровень риска считать приемлемым? Это фактор жизни компании; по очень высоким рискам можно разрушить компанию

2) Значение прошлых стратегий. Часто руководство (осознанно или неосознанно) находится под воздействием прошлых стратегий, выбранных ранее фирмой.

3) Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегии-альтернативы

4) Фактор времени - при принятии решений он может способствовать успеху или неудаче компании. Реализация хорошей идеи в неудачный момент времени может привести к развалу компании

Вывод: При определении стратегии компании:

I. Выбор целей: ее миссия и конкр.цели, обеспеч. ее выполнения

II. Миссия – ориентир д. обоснован. люб. решен.

III. Руководство должно определить сильн. и слаб. стороны для улучшения планирования

IV. Выбор альтернативы из 4 вариантов стратегии.

Вопрос 63. Сущность антикризисного управления предприятием.

Необходимо различать два понятия: управление предприятием и антикризисное управление предприятием.

Под управлением предприятием понимается комплекс мероприятий, разрабатываемых и осуществляемых менеджерами с целью обеспечения финансовой устойчивости, максимизации прибыли и возрастания стоимости предприятия.

Целью управления предприятием является недопущение его кризисного состояния и тем более банкротства.

Банкротство – это несостоятельность должника (физического или юридического лица), т.е. признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность удовлетворять требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнять обязанности по уплате платежей.

Внешними признаками несостоятельности предприятия являются неисполнение требований по уплате вышеуказанных сумм в течение трех месяцев с момента наступления даты платежа.

Если предприятие доведено до кризисного состояния и банкротство не является фиктивным или преднамеренным, то это свидетельствует прежде всего о плохом менеджменте на предприятии, и в дальнейшем вряд ли такие руководители способны вывести это предприятие из кризисного состояния.

Антикризисное управление существенно отличается от традиционного управления предприятием, имеет свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятия, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами.

В условиях кризиса, кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут существенно измениться и цели деятельности предприятия.

Имеется еще и фактор времени, отпущенного по закону на выход из банкротства и погашение долгов. Все эти обстоятельства свидетельствуют о том, что антикризисное управление существенно отличается от управления действующим предприятием, в первую очередь по цели и решаемым задачам.

В экономической литературе имеется немало определений антикризисного менеджмента.

Приведем одно из них.

Антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, в основном, на собственные ресурсы.

Можно сказать и так, что антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к предприятию-должнику, осуществляемых в рамках антикризисного законодательства.

Механизм антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (понятий):

1) диагностики финансового состояния

2) оценки бизнеса предприятия

3) маркетинга

4) организационно-производственного менеджмента

5) управления персоналом

6) финансового менеджмента

7) антикризисной инвестиционной политики

8) антикризисного бизнес-планирования

9) организации ликвидации предприятия.

Эффективность антикризисного управления предприятием в значительной мере зависит от выявления истинных причин, почему предприятие оказалось в таком положении. Только в этом случае можно предпринять действенные меры по выводу предприятия из кризисного состояния.

64. Понятие и процесс планирования на предприятии, виды планов.

Планирование – сфера управления деятельности, в которой осуществляется постановка целей фирмы на близкую и отдаленную перспективу, способы и сроки их реализации, выбор ресурсного обеспечения. План – мотивированная модель действий, созданная на основе конъюнктурного прогноза экономической среды и поставленных целей.

Планирование – целая система экономических показателей, которые рассчитываются и задаются каждому структурному подразделению.

Как целесообразная деятельность людей процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана. Процесс планирования состоит из следующих этапов. 1 .Определение цели планирования. Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обуславливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации. 2. Анализ проблемы. На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация. 3. Поиск альтернатив. На этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия. 4. Прогнозирование. На этом этапе формируется представление о развитии планируемой ситуации. 5. Оценка. На этом этапе проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы. 6. Принятие планового решения. Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планов:

1.С точки зрения обязательности плановых заданий – директивное и индикативное планирование. Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер. Роль индикативного плана – выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

2.В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование. Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план. Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3.По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать, с какими партнерами вести бизнес и т.п. Основная цель стратегического планирования – создание потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющей комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. В процессе ОКП выполняют следующие плановые функции:

· определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;

· осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и др. оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

· ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

В конечном счете ОКП позволяет:

· сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;

· обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;

· четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

ОКП увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций. Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования: текущего и перспективного планирования развития предприятия, выбора новых видов деятельности; возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств; предложений по созданию совместных и иностранных предприятий; целесообразности оказания мер государственной поддержки.

4.По степени охвата: общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры.

5.По объектам планирования: целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей; планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация); программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ (н-р, программ производства и сбыта); планирование действий (н-р, специальных продаж, наем кадров).

6.По сферам планирования: планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт); планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства); планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения); планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов); планирование инвестиций, финансов и т.д.

7.По глубине планирование: агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами (планирование цеха как суммы производственных участков); детальное планирование (с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта).

8. По координации частных планов во времени: последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов; одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно.

9.По учету изменения данных: жесткое и гибкое планирование.

10.По очередности во времени: упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается др. план (планы чередуются последовательно один за другим); скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период; внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, н-р при реконструкции или санации предприятия.

11.По субъектам: общефирменный, цеховые планы, участковый план, бригадный, индивидуальный план.