Діагностика конкурентного середовища підприємств на основі карт стратегічних груп конкурентів та матриць конкурентного профілю

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:

1) визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу;

2)кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість відповідного ключового фактора;

3) складається список головних конкурентів та визначається рейтинг кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху.

Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми у порівнянні з головними конкурентами.

Розрахунки матриці конкурентного профілю дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері.

Визначення можливої конкурентної позиції фірми є підставою для загальної оцінки переваг та недоліків майбутнього бізнесу. Точна оцінка його потенціалу — це завдання наступного етапу стратегічного планування.

Діагностика міжнародної конкурентоспроможності підприємства — системний цільовий аналіз, спрямований на виявлення, оцінку загрози розвитку та подолання проблем функціонування підприємства як суб'єкта міжнародної економічної діяльності.

Проблемою функціонування підприємства як суб'єкта світового ринку є розрив (протиріччя) між реальним станом конкурентоспроможності (об'єктом управління) і бажаним станом, який відповідає стратегічним цілям функціонування підприємства на даному ринку. Створити необхідне аналітичне підґрунтя для розв'язання цих проблем — основне завдання діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Етап 1-й. Створення інформаційної бази дослідження. Завданням даного етапу діагностичного дослідження є формування якісної інформаційної бази, яка обумовлює вибір методів дослідження та коректність узагальнюючого діагностичного висновку.

Інформаційна база дослідження має складатися з двох інформаційних підсистем (блоків) — внутрішньої та зовнішньої. Інформація, що формується в них, має давати повне та об'єктивне уявлення щодо ринково-товарної та просторово-часової структури зовнішньоекономічних операцій підприємства, обсягів і термінів їх виконання та фінансових платежів, що їх супроводжують. Накопичення зовнішньої інформації має здійснюватись шляхом моніторингу зовнішнього середовища підприємства і, насамперед, у таких його вимірах, як структура ринку, рівень фрагментованості та чинники конкуренції на ньому, правове та соціокультурне поле конкуренції.

Етап 2-й. Діагностика проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства (організації) має здійснюватися у наступному порядку, На базі даних публічної звітності підприємства із застосуванням спеціальних прийомів економічного аналізу ідентифікується загальний рівень міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Якщо ситуація визначається нормальною, процес діагностики рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства можна вважати закінченим. Якщо ж виявляються ознаки наявності проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства — розриви в реальному і бажаному її рівнях, які викликають сумніви чи занепокоєння у керівництва — то має бути здійснено перехід до поглибленого аналізу проблеми та визначення основних чинників її виникнення.

Результатом даного етапу має бути ранжований перелік найбільш суттєвих негативних та позитивних чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, які визначають реальний рівень міжнародної конкурентоспроможності підприємства. Ранжування переліку та характеру дії негативних факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства дає змогу встановити головні причини виникнення проблеми. Виявлений у перебігу дослідження перелік позитивних факторів впливу слід розглядати як потенціал подолання проблеми.

Етап 3-й. Прогнозування наслідків виникнення проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства (організації). Метою проведення даного етапу дослідження є оцінка ринкових та фінансово-економічних наслідків виникнення та поширення проблеми. Ці наслідки слід оцінювати у площині зміни показників (критеріїв) стану системи «підприємство —цільовий зовнішній ринок»

Якщо прогноз динаміки наведених показників адаптаційних можливостей підприємства має тенденцію до погіршення, то це скорочує час і посилює потребу у прийнятті дійових і навіть радикальних Рішень щодо функціонування підприємства на даному зовнішньому ринку. Якщо ж очікуються позитивні тенденції, то локалізація проблеми і вихід з неї мають ґрунтуватися на інших організаційно-економічних заходах подолання проблеми.

Етап 4-й. Дослідження та оцінка потенціалу подолання проблеми конкурентоспроможності має ґрунтуватися на: 1) нейтралізації та обмеженні кількості негативних факторів впливу, що обумовлюють виникнення проблеми, шляхом формування захисту проти них або шляхом знаходження тих сегментів зовнішнього ринку, де дія цих факторів є найслабкішою; 2) використанні позитивних факторів впливу (нереалізованих можливостей), що можуть бути залученими до локалізації проблеми та її подолання.

Аналіз стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на застосуванні спеціальних методичних підходів та прийомів, сукупність яких формує методичний інструментарій процесу діагностики.

^ За функціональним спрямуванням показники діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства розподіляються на:

1. Показники, які характеризують стан зовнішнього середовища (цільового зовнішнього ринку). До них відносяться:

• імпортна місткість цільового зовнішнього ринку;

• рівень концентрації ринку;

• рівень диверсифікації конкуруючих на ринку фірм за 'їх продуктовими лініями;

• імпортна залежність цільового зовнішнього ринку;

• рівень вхідного бар'єра;

•купівельна спроможність суб'єктів цільового зовнішнього ринку.

^ 2. Показники, які характеризують стан внутрішнього середовища бізнесу підприємства. Найважливішими серед них є:

• стан та структура активів підприємства;

• інформаційно-інтелектуальний рівень активів підприємства;

• техніко-технологічний рівень активів підприємства;

• рівень організаційно-управлінських активів підприємства.

3. Показники системи «підприємство — цільовий зовнішній ринок», які визначають рівень (глибину) адаптації підприємства до вимог цільового зовнішнього ринку. До них відносяться:

• загальний обсяг трансграничних операцій підприємства на даному зовнішньому ринку;

• частка трансграничних операцій підприємства в структурі загального їх обсягу на даному зовнішньому ринку;

• рентабельність трансграничних операцій підприємства на даному зовнішньому ринку;

• рівень маркетингової діяльності підприємства на даному зовнішньому ринку.