Факторы эффективности решения. Требования к управленческим решениям, технологиям их подготовки, принятию реализации

Эффективность реализации решения достигается мотивацией исполнителя на основе создания условий для согласования его социальных и экономических интересов с целевыми установками решения. Если исполнитель уверен, что качественное выполнение решений, в границах его полномочий, реализует какую-то, соизмеримую часть его интересов (доход, репутация, статус, улучшение условий труда и др.), то его действия будут направлены на достижение четкости, соблюдения сроков и снижение издержек в реализации конкретного решения.

Факторы эффективности управленческих решений:

- человеческий фактор;

- социально-экономические факторы;

- организационные факторы;

- технологические факторы.

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Требования к УР:

1. Информационная обеспеченность

2. Своевременность

3. Инновационность

4.Системность оценки возможных результатов решения

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Требования к технологии выполнения управленческих решений:

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет на столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в eго сознании, в любых сложных ситуациях.

5. Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в приводе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

Процесс реализации УР предусматривает выполнение всех ф-ий управления: П, О, М, К.

Как и всякое планирование, планирование выполнения управленческого решения рассматривается как способ, с помощью которого лицо, принимающее решение обеспечивает единое направление усилий работников зоны действия решения (подразделение, служба, предприятие) на достижение заложенного в решении результата и определения мероприятий по его достижению по объектам, задачам и времени.

По форме планы могут быть представлены в виде: таблиц, сетевого графика, коротких, лаконичных письменных или устных предписаний (указаний) конкретному работнику с указанием цели, содержания и срока выполнения работы.

План реализации яв-ся приложением к управленческому решению. На основе этого плана разрабатываются мероприятия по организации, исполнению этого решения, которая должна обеспечивать для исполнителя доступную информацию, полномочия на исп-е ресурсов

22.Функциональное содержание менеджмента: разделение, специализация и кооперация труда менеджмента по функциям управления, видам, направлениям и объектам.

Специализация - это процесс сосредоточения выпуска определенных видов продукции в отдельных отраслях промышленности, на отдельных предприятиях и их подразделениях, т.е. это процесс производства однородной продукции или выполнение отдельных (конкретных) технологических операций.

Кооперация труда — это форма организации трудовой дея­тельности, при которой значительное число людей совместно уча­ствуют в одном и том же процессе труда или в разных, но связан­ных между собой процессах.

Планирование и осуществление действия в менеджменте на всех уровнях и их непосредственные и опосредованные результаты есть суть объединения определенных действий. Это обуславливает необходимость дифференцирования, идентификации и кооперации исключительно широкого многообразия составляющих труда менеджера.

Он всегда должен уметь дифференцировать свои решения на составляющие.

Организация целенаправленного труда рабочих основывается на разделении специализации, распределении и последовательной кооперации видов и результатов его действий.

Задача менеджера состоит в том, чтобы целенаправленно определять, выстраивать, обеспечивать, сопровождать и оптимизировать выполнение необходимых видов действий, называемых ф-ии.

Выделяют след. группы ф-ий:

- общие (основные). Например, планирование, организация, мотивация, контроль.

- конкретные (структурные). Функция подразделения.

- прикладные (агрегативные). Последовательность ф-ий.

- частные (первичные, персональные). Назначение персональных ф-ий.

Персональная ф-я – регламентируемые, повторяющиеся действия рабочих, обусловленные необходимостью вклада в реализацию целевой ф-ии предприятия.

Целевая ф-я отражает стратегию, комбинацию с другими ф-ми, стратегию собственника капитала.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения, сотрудника; или функция – есть вклад подразделения, сотрудника в достижение целей фирмы.

К-во и содержание персональной ф-ии определяется соблюдением принципа необходимости и достаточности. По своей сути они должны быть:

1. Исчерпывающими (т.е полностью закрывают все важные операции и процессы)

2. Дискретными (т.е четко разграниченными и конкретными. Если ф-ии перекрываются и накладываются друг на друга, то их реализация затрудняется и нередко приводит к завышенному использованию ресурсов)

3. Сфокусированными (т.е четкое определение содержания, направлять на достижение цели, формулировки однозначные, точные, соответственными т.е смежные ф-ии как по вертикали так и по горизонтали отвечают требованиям предъявляемых одна к другой)

Соответствие и вложенность обеспечивают синергию в реализации персональной и целевой ф-ии

4. Развивающие (т.е способны воспринимать инновации)

Персональные ф-ии по характеру проявления, содержанию и параматрам могут быть:

- явными (формализованными)

- лишними (т.е избыточными)

- скрытыми

- эффективными

- не эффективными

Явные ф-ии вложены в целевую ф-ю предприятия.

Лишние ф-ии являются следствием необоснованного планирования и нечетких организационных решений и необоснованного планирования.

Важной особенностью избыточной ф-ии яв-ся то, что она нередко порождает в своем окружении новые, обслуживающие ее ф-ии.

Ключевыми фактором, определяющим ф-ии яв-ся ее цена (всякая ф-я имеет цену). Цена-отражение затрат на ее реализацию в заданных параметрах.

Ценность ф-ий – результат затрат

Э_{функции}=результат/затраты

Повышение эффективности ф-ии:

Э_ф-ии если:

23.Методы, инструменты, механизмы менеджмента; формирование и реализация процесса достижения цели, механизмы управления подчиненными. мозговой штурм?

24.Планирование как функция управления: понятия, предназначения, технология, принципы процедуры и методы. Прогнозирование, целеполагание и собственно планирование.

Планирование — разработанный порядок, последователь­ность осуществления каких-либо мероприятий, выполнения работ. В управлении П. является важнейшим этапом подготовки и реали­зации программы действий, который определяет цели, а также методы и средства, необходимые для выполнения поставленных задач.

Планирование включает:

- расстановка целей и задач;

- составление программ и действий по достижению целей и решению задач;

- выявление необходимости ресурсов и их источников

- определение исполнителей и сроков выполнения

Планирование – ориентированный в будущее систематический процесс принятия УР

План – намеченная на определенный период деятельности с указанием ее целей, содержания объема, методов, последовательностей выполнения ресурсов, сроков выполнения.

Содержание планирования как ф-ии управления состоит в обоснованном определении основных определений и пропорций развития производства с учетом материальных, трудовых, финансовых и других источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющиx будущее состояние предприятия как социально – экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Сущность планирования представляется как заблаговременный план и детальная подготовка к будущему. Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных, трудовых и финансовых источников его обеспечения и спроса рынка.

Таким образом, назначение планирования как функции

менеджме­нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все

внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для

нормального функционирования и развития предприятий

В зависимости от планового периода выделяются следующие виды планирования: перспективное (10 - 20 лет), долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Долгосрочное (5 - 15 лет) и среднесрочное (2 - 5 лет) планирования принято называть стратегическим планированием, а краткосрочное (от смены до 2 лет) – текущим или операционным.

Планирование включает: постановка конечных и промежуточных целей предприятия, формулирование задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов их распределения.

Принципы планирования:

- yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты, так как yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв paбoтoй;

- нeпpepывнocть: планы cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты;

- гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

- экoнoмичнocть: зaтpaты нa плaниpoвaниe знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгод;

- oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Если прогнозирование выполнено правильно, результатом станет картина будущего, которую можно использовать как основу для планирования.

Разновидности прогнозов:

- экономические (для предсказания общего состояния экономики)

- развития технологий (когда может произойти разработка новых технологий)

- развития конкуренции (стратегия и тактика конкурентов)

Целеполагание -это процесс разработки целей.

Значимость целей:

- цели являются исходной точкой планирования деятельности;

- цели лежат в основе построения организационной структуры;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

- на целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия:

Идеи

Информация (коммуникации)

Человеческие ресурсы

Технологии

Оборудование, здание

Материально-технические ресурсы, финансы

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результаты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работники компании. Она должна быть: конкретна, т.е. однозначно понимаема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует установленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по структурным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древовидный граф - дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

25.Стратегическое планирование: сущность и особенности. Цикл стратегического планирования.

Стратегические планы являются основой краткосрочного - текущего планирования, осуществляемого на уровне отдельного предприятия компаний, дочерней компании и структурных подразделений предприятия.

Действия по стратегическому планированию представляет собой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов.

Миссия

Цели

Параметры внешней и внутренней среды

Контроль

Реализация стратегии

Выбор стратегии

SWOT - Анализ

Первый этап стратегического цикла - выработка миссии. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Миссия - это четко выраженная общая генеральная цель.

Миссия используется для последующей разработки целей, формирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла – целеполагание. Это процесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значимость целей:

- цели являются исходной точкой планирования деятельности;

- цели лежат в основе построения организационной структуры;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

- на целях базируется система мотивации.

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результаты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работники компании. Она должна быть: конкретна, т.е. однозначно понимаема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует установленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок

Третий этап стратегического цикла - анализ параметров внешней среды в части тех ее элементов, которые оказывают или могут оказать влияние на достижение стратегической цели. Внешняя среда, ее поведение, в силу своей неопределенности, часто является ограничивающим фактором в планировании масштабов и издержек производства.

Четвертый этап стратегического цикла - SWOT- анализ. Определение конкурентоспособности организации и способности менеджмента прогнозировать угрозы, которые может предъявить внешняя среда и оценивать состояние внутренней среды.

Strange – сила (внутр. перем)

Weakness – слабость (внутр. перем)

Opportunity – шанс (внешн.ср)

Treed – угроза (внешн.ср)

Факторы сильных сторон: высокая квал-я рабочих, низкая текучесть кадров, современные тех, широкая рыночная позиция.

Слабые: низкая квал. раб, высокая текуч. кадров, устарелые техн.

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе стратегии предприятия. Этот выбор определяется общими рекомендациями Бостонской консультативной группы:

- избавляйтесь от «собак на сене»;

- создавайте и культивируйте «диких кошек»;

- «дойные коровы» полезны, но не надейтесь, что они будут существовать вечно;

- анализируйте возможное смещение позиции предприятия и его видов деятельности, обеспечивая долговременные высокие прибыльность, темпы роста эффективности и устойчивые рыночные контроль и власть на рынке продукции, услуг и труда.

Характеристики позиций:

- «Собаки» - хозяйственная деятельность с низкой или отрицательной прибыльность и низками темпами роста. Отвлекаются ресурсы и тормозится развитие;

- «Дойные коровы» - высокая прибыльность, но низкие темпы роста объемов и эффективности производства. В составе корпорации предприятия обеспечивают успех всей организации; в самостоятельной деятельности конкуренты могут потеснить в рынке;

- «Дикие кошки» - предприятия, подразделения с низкой прибыльностью (с высокой себестоимостью), но с высокими темпами роста объемов производства; их стратегия не обоснована;

- «Звезды» - предприятия с высокой прибыльностью, темпами ее роста, обеспечивают рыночную власть и рыночный контроль по продукции и/или услугам.

Шестой этап стратегического цикла – реализация стратегии. Для реализации стратегии высшим менеджментом разрабатываются организационные решения, обеспечивающие координацию действий подразделений и персонала предприятия.

Основными элементами этиx решений являются тактика, политика и правила.

Тактика включает декомпозицию стратегическиx целей на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные разработки организационныx мероприятий по каждому виду целей. Реализуется в основном на среднем уровне менеджмента.

Политика формируется высшим менеджментом на весь период реализации стратегического плана. Она является ориентиром для принятия конкретныx решений, определяет направления действий применительно к достижению функциональныx целей (в области маркетинга – маркетинговая политика, финансов – финансовая политика).

Процедуры и правила. При реализации стратегии полезно использовать прошлый опыт предприятия для аналогичныx ситуаций. В этом случае разрабатываются стандартизированные указания, регламенты, правила.

Седьмой этап цикла стратегического планирования является контроль. На этом завершающем этапе цикла стратегического планирования проводится оценка стратегического плана и его реализация.