Организация как открытая система. Позиция менеджера в организации. Группы функциональных процессов, управляемые менеджером

Система — это совокупность компонентов и их связей, функционирующих как единое целое. Каждый компонент является субсистемой, которая сама характеризуется определенными системными характеристиками. Обычно в системе присутствуют наборы причинных взаимосвязей между компонентами. Когда изменения происходят в одном компоненте, это вызывает цепь изменений в других компонентах.

Система является открытой в том случае, если она взаимодействует со средой. Организация является открытой системой. Хотя организации и могут рассматриваться как самостоятельные системы, они являются подсистемами в рамках более крупной системы и зависят от многих факторов внешней среды. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Открытые системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремиться к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами, тоже не идентичны.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

- менеджеры обеспечивают выполнение организацией его основного предназначения;

- менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями действиями, выполняемыми в организации;

- менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

- менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

- менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

- менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации и т.д.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.

Несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, протекающих в организации, обычно выделяют пять групп функциональных процессов, которые являются объектами управления со стороны менеджера. Эти группы следующие:

Маркетинг;

Производство;

Финансы;

Работа с кадрами;

Учет и анализ хозяйственной деятельности.
22. Понятие лидерства. Типы отношений управления. Эффективное лидерство. Источники власти. Лидер и менеджер.

Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета.

В менеджменте существует 3 стиля лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.Совпадение компетентностей лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Ключевая компетентность менеджера:

- планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

- управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля); осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевая компетентность лидера:

- определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

- объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций и т.д.);

- мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества).

Можно выделить два типа источников власти - личностные и организационные. Личностные источники власти менеджеров: Власть эксперта(заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, умений и навыков и т.д);

Власть харизмы(Связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных личностных качеств); Власть информации(базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме); Власть убеждения(основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной передачи своей точки зрения.

Организационные источники власти менеджеров:

Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.

Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть принуждения, Власть над ресурсами, власть традиции Власть связей (Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми).
23. Себестоимость продукции и пути её снижения. (Сущность себестоимости продукции и значение её снижения. Состав и структура себестоимости продукции. Классификация затрат на себестоимость продукции. Факторы, источники и пути снижения себестоимости продукции. Экономическая оценка снижения себестоимости продукции и методы её расчёта).

Себестоимость продукции - это затраты предприятия на ее производство и реализацию, выраженные в денежной форме. Расчет и анализ себестоимости продукции является важнейшей задачей любого предприятия и входит в систему управленческого учета.

В зависимости от полноты охвата затрат производства (по этапам формирования затрат) различают несколько видов себестоимости:

- технологическая себестоимость – расходы по ведению технол-го процесса изготовления продукции;

- производственная себестоимость – расходы предприятия на производство данного вида продукции;

- полная себестоимость продукции – все расходы предприятия по производству и реализации продукции.

Все затраты по производству продукции классифицируются по экономическим элементам и статьям калькуляции. Классификация затрат по экономическим элементам является единой и обязательной для всех предприятий и состоит из следующих элементов:

- материальные затраты (сырье и материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие, покупные материалы, работы и услуги производственного характера, расходы по использованию природного сырья, топливо на технологические цели, энергия, потери (без учета стоимости возвратных отходов));

- расходы на оплату труда (все расходы предприятия по оплате труда независимо от источников финансирования этих выплат, а также стимулирующие и компенсационные надбавки и доплаты);

- отчисления на социальные мероприятия (отчисления на обязательное государственное социальное страхование, пенсионное страхование и фонд занятости);

- амортизация ОФ (суммы амортизационных отчислений на полное восстановление производственных фондов);

-прочие затраты (затраты на управление и др.).

В зависимости от объекта калькуляции различают:

-себестоимость валовой продукции – расходы текущего периода на ее производство;

-себестоимость реализованной продукции – расходы на производство и сбыт продукции в течение всего цикла (например, года).

Затраты подразделяются на:

- переменные – зависят от изменения объема производства(материалы, топливо, з/п и т.д.;

- постоянные – не зависят от объема производства(амортизация, аренда, плата за кредит и т.д.;

- косвенные – затраты связанные с производством нескольких видов продукции и рассчитываются в проценте от принимаемой базы. Их величина требует составления отдельной сметы расходов;

- комплексные - разные по составу, охватывающие несколько элементов затрат, например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования

Под «факторами снижения себестоимости» понимают условия, обеспечивающие это снижение. Факторы делятся на Отраслевые и внутрипроизводственные. К внутрипроизводственным факторам относятся повышение технического уровня, улучшение организации, изменение структуры и объема производства. Таким образом, к внутрипроизводственными резервами снижения себестоимости относятся:

повышение производительности труда;- улучшение использования оборудования и инструмента; применение экономичных видов сырья, топлива, энергии; механизация и автоматизация производства и т.д.

Снижение себестоимости продукции позволит предпринимателю: организовать производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен; иметь возможности использования гибкого ценообразования; иметь возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения и т.д.

Методы расчета себестоимости:

Попроцесный (простой) – применяется на предприятиях, которые работают в непрерывном режиме. C = Z / X, где С — себестоимость единицы продукции, руб.; Z — совокупные затраты за период; X — количество единиц произведенной продукции.

- Попередельный метод. Данный метод применяется в отраслях и на предприятиях, где продукция в ходе технологического цикла последовательно проходит несколько стадий.

- Позаказный метод. Данный метод калькулирования себестоимости применяется на предприятиях с единичным или серийным типом производства, где выпускается уникальная продукция по специальным заказам.

- Учет затрат по функциям. Данную систему учета затрат применяют организации, которые выпускают большой ассортимент продукции разными партиями. Суть метода заключается в соотношении затрат с определенными функциями, которые осуществляются в интересах производства и реализации того или иного вида продукции.

Характеристика прибыли как объекта экономического управления. Управление формированием прибыли. Управление распределением прибыли. (Экономическая сущность прибыли. Классификация прибыли предприятия. Механизм формирования операционной прибыли предприятия. Механизм формирования инвестиционной прибыли предприятия. Механизм управления прибылью предприятия в процессе финансовой деятельности. Механизм управления распределением прибыли предприятия).

Прибыль – разница между доходами (выручки от реализации товаров и услуг) и затратами на производство или приобретение и сбыт этих товаров и услуг. Это конечный результат и цель коммерческого предприятия. Она характеризует полученный эффект от результатов деятельности. Получение прибыли - залог дальнейшего успеха и развития предприятия.

Прибыль является самым важным показателем, который характеризует эффективность производства и качество производимой продукции. Это показатель рентабельности бизнеса, то, ради чего и осуществляется вся предпринимательская деятельность. Именно ради прибыли производится товар или услуги, минимизируются издержки, развивается компания.Существуют различные виды прибыли:

Валовая прибыль – это сумма прибыли (убытка) предприятия от реализации всех видов продукции предприятия (услуг, работ, имущества), а так же доходов от внереализационных операций (за минусом суммы расходов по ним). Валовая прибыль – показатель эффективности производства.

Прибыль (убыток) от реализации - равна выручке от реализации (без НДС и акцизов, а так же косвенных налогов и сборов) минус затраты на производство и реализацию (включаемые в себестоимость данной продукции). Если в условиях стабильных оптовых цен прибыль предприятия возрастает, это свидетельствует о снижении суммарных затрат предприятия на производство продукции и ее реализацию. Прибыль от реализации – это показатель основной деятельности предприятия, т.е. деятельности по производству и реализации своей продукции.

Балансовая прибыль – вся сумма прибыли предприятия, полученная от всей производственно-хозяйственной деятельности.

Чистая прибыль (убыток) за отчетный период (или прибыль к распределению) – это та часть прибыли, которая остается у предприятия после уплаты всех налогов и обязательств и используется на нужды предприятия (развитие производства, социальные нужды и т.д.).

Операционная прибыль — прибыль хозяйствующего субъекта от основной (обычной) деятельности, равная разности между всей выручкой и расходами по обычной деятельности (в последние включается прямые и операционные расходы). Операционная прибыль фактически эквивалентна Прибыли от продаж(согласно РСБУ)

Высокая роль и значимость прибыли в развитии предприятий предопределяют необходимость действенного механизма управления прибылью. Под управлением прибылью понимается процесс выработки и принятия управленческих решений по основным аспектам ее формирования, распределения и использования. Управление прибылью нацелено на повышение рентабельности и эффективности деятельности предприятия, укрепление его финансового состояния, обеспечение конкурентоспособности.

Процесс управления прибылью включает управление формированием прибыли и управление распределением и использованием прибыли. Управление формированием прибыли связано с управлением доходами, затратами, ресурсами. Управление распределением и использованием прибыли подчинено задачам развития и связано с управлением налогами и другими обязательными платежами из прибыли и оптимизацией распределения прибыли по отдельным направлениям (фонд накопления и фонд потребления).

В процессе управления прибылью торгового предприятия решаются две основные задачи: 1) повышение общей суммы прибыли в процессе ее формирования; 2) эффективное распределение полученной прибыли по отдельным направлениям ее использования.

Механизм управления формированием суммы прибыли торгового предприятия с использованием системы “взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли” построен на ее зависимости от следующих основных показателей:

а) объема реализации товаров;

б) суммы и уровня чистого дохода (валового дохода за минусом налоговых платежей, осуществляемых из него);

в) суммы и уровня переменных издержек обращения;

г) суммы постоянных издержек обращения;

д) соотношения постоянных и переменных издержек обращения.

Эти показатели могут рассматриваться как основные факторы формирования суммы прибыли от реализации товаров, воздействуя на которые можно получить необходимые результаты.

В системе управления прибылью торгового предприятия ее планированию принадлежит главная роль. Оно осуществляется по следующим основным этапам:

анализ прибыли предприятия в предплановом периоде

планирование формирования прибыли

планирование распределения прибыли

доведение плановых заданий по прибыли до центров ответственности.

Объем формирования прибыли торгового предприятия в значительной степени зависит от суммы его налоговых платежей. За счет какого бы источника и на какой бы стадии хозяйственной деятельности предприятия они не осуществлялись, в конечном счете они уменьшают размер прибыли, остающейся в его распоряжении. Поэтому каждым торговым предприятием должны активно использоваться законные возможности минимизации налоговых платежей с тем, чтобы обеспечить увеличение размера чистой прибыли, а соответственно и темпов своего экономического развития. Процесс формирования налоговой политики торгового предприятия осуществляется по следующим этапам: выявление направлений хозяйственной деятельности предприятия, позволяющих минимизировать налоговые платежи за счет разных ставок налогообложения, выявление возможностей уменьшения базы налогообложения предприятия за счет прямых налоговых льгот, оценка эффективности разработанной налоговой политики предприятия и т.д.