Управління портфелем стратегічних зон господарювання підприємства на ринку за результатами діагностики

Розглянуті в розд. 2.4.2 матричні методи діагностики СЗГ призначені для використання в короткостроковій перспективі. Якщо ж короткострокова перспектива суттєво відрізняється від довгострокової, виникає питання щодо досягнення певної рівноваги між ними, оскільки порушення останньої може призвести до негативних наслідків.

Отже, збалансованістьпортфеля СХГ є одноюз важливих вимог до нього. Збалансувати портфель СЗГ – значить уникнути синхронного початку і закінчення життєвих циклів СЗГ. Інструментом досягнення рівноваги довгострокової ці короткострокової перспективи служить матриця балансу життєвих циклів, або інакше матриця Хофера (приклад наведено в табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Матриця балансу життєвих циклів

Інвестиції
Прибуток
Обсяг продажів
КСП	Сильний	C					Короткострокова перспектива
Середній		D	B
Слабкий					A
Фаза життєвого циклу	Зародження	Зростання	Уповільнення зростання	Зрілість	Спад
КСП	Сильний		C	D			Довгострокова перспектива
Середній	E			B
Слабкий					A
Обсяг продажів
Прибуток
Інвестиції
	Сумарна оцінка (Ʃ)

Примітка. Колами A,B,C,D,Е зображені різні СЗГ; діаметр кола відповідає розміру ринку, а

менший сектор показує частку підприємства на цьому ринку.

Як видно, в довгостроковій перспективі:

- по СЗГ (С і D) підприємство передбачає посилення конкурентного статусу і зростання обсягів продажу;

- СЗГ (В) перейде у фазу зрілості, суттєвих же змін щодо конкурентного статусу і обсягів продажу не станеться;

- СГЗ (А) ймовірно покине ринок;

- очікується зародження нової СЗГ (Е).

Таким чином, матриця балансу життєвих циклів:

Ä дозволяє наглядно проілюструвати принцип балансування набору СЗГ у часі;

Ä дає можливість оцінити перспективи отримання обсягів продажу, прибутку і необхідних інвестицій для цього.

Взагалі, балансування позицій підприємства на різних фазах життєвих циклів СЗГ здійснюється поетапно у такій послідовності:

1. Розподіл СЗГ між відповідними клітинами короткострокового і довгострокового блоків матриці.

Необхідна вихідна інформація, яка при цьому застосовується: фаза життєвого циклу, майбутній конкурентний статус, масштаби ринку (розміри кола), частка підприємства на ринку і обсяг продажів в даній СЗГ, очікувані прибутки в даній СЗГ, стратегічні капіталовкладення. що плануються в даний час для даної фази життєвого циклу.

2. Підсумовування обсягів продажу і прибутків СЗГ по кожній фазі життєвого циклу (сумування по вертикалі) окремо для довгострокової та короткострокової перспективи та внесення результатів у відповідні клітини матриці (табл. 2.6). Визначення загальної величини названих показників в цілому по всім фазам життєвого циклу також для довгострокової та короткострокової перспективи (сумування по горизонталі) та внесення отриманих сумі середніх значень обсягів продажу і прибутків в останні клітини кожної строки.

3. Визначення контрольних показників обсягів продажу і прибутків на довгострокову та короткострокову перспективу та внесення їх через дріб до тих же кліток, що названі в попередньому пункті.

4. Розподіл внеску різних СЗГ в досягнення контрольних показників по фазам життєвого циклу, керуючись двома критеріями: 1) відповідність річних результатів по кожній СЗГ в кожній фазі життєвого циклу контрольним показникам; 2) безперервність розвитку набору СЗГ в цілому.

5. Розподіл намічених інвестицій по фазам життєвого циклу і внесення даних у відповідні клітини згадуваної вище матриці. Підсумовування інвестицій по горизонталі з визначенням таким чином їх сумарного обсягу та відображення цієї суми в останній клітині.

6. Розподіл контрольних цифр обсягів інвестицій за фазами життєвого циклу, які будуть необхідні для забезпечення запланованого результату та внесення їх до матриці також через дріб.

7. Перевірка забезпеченості ресурсами, для чого суми інвестицій по строчкам порівнюються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для страт епічних інвестицій. Якщо суми вищі за доступні, етапи 3-7 повторюються до повного вирівнювання.

8. Визначення на основі матриці змін в наборі СЗГ, які потрібно бути здійснити (розширення одних СЗГ, створення нових і т.д.).

Для того щоб підприємство було готовим до будь-яких несподіванок у перспективі (як сприятливих, так і несприятливих), воно повинно володіти стратегічною гнучкістю. Стратегічна гнучкістьпідприємства – стійкість діяльності підприємства незалежно від всіх можливих зовнішніх і внутрішніх впливів.

Зовнішня гнучкість досягається різними шляхами (розподіл ризику, закріплення на певних стратегічних позиціях в тих чи інших СЗГ, оптимізація співвідношення прибутку і обсягу продажів шляхом балансування набору СЗГ, що знаходяться на різних фазах життєвого циклу, і тю ін.), які в значній мірі залежать від образу дій керівництва підприємства (консервативний або наступальний).

Внутрішня гнучкість досягається шляхом такої координації, за якої потужності, виробничі ресурси можуть бути швидко і легко переведені з однієї СЗГ в іншу.

Вищий ступінь гнучкості – повна фінансова ліквідність підприємства, під якою розуміється швидке переведення всіх ресурсів підприємства у гроші.

Оцінка стратегічної гнучкості здійснюється за допомогою табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Оцінка стратегічної гнучкості підприємства

Несподіванки

СЗГ-1

СЗГ-2, 3, …

Ймовірний вплив

Можливості

Загрозливі проблеми

Можливості

Загрозливі проблеми

Позитивний

Негативний

рівеньвпливу   (В)

ймовірність впливу (Р)

час впливу   (Т)

рівеньвпливу   (В)

ймовірність впливу (Р)

час впливу   (Т)

В

Р

Т

В

Р

Т

короткостроко-вий (КС)

довго-строковий (ДС)

КС

ДС

…

0-10

0-1,0

0-5років вище 5років

0- (-10)

Ʃсзг (вплив * ймовірність)

Послідовність дій:

1) визначення найбільш ймовірних і суттєвих для підприємства несподіванок (політична нестабільність, зміна потреб споживачів, державне регулювання, стагфляція, неврожай, ін.) і відображення їх в першій графі таблиці;

2) оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Здійснюється по кожній СЗГ звичайно за 10–ти бальною школою. Позитивний вплив вписується в графу «можливості», негативний – в графу «загрозливі проблеми». По кожній несподіванці надається оцінка ймовірності і часу впливу;

3) оцінка гнучкості в кожній СЗГ шляхом підведення підсумку по кожному стовпчику. Підсумок по стовпчику «можливості» характеризує міру позитивного значення гнучкості в період безпеки; по стовпчику «загрозливі проблеми» - показники ступеня вразливості або негнучкості. Алгебраїчна сума цих величин є показником загальної гнучкості;

4) визначення ймовірного впливу відповідних несподіванок на підприємство шляхом сумування відповідних величин по рядкам. Алгебраїчна сума по рядкам дає показник впливу;

5) встановлення орієнтовного показника гнучкості для всього набору СЗГ, який може бути виражений декількома способами (визначення максимальної частки прибутку підприємства, яка може бути отримана в зоні з певним рівнем нестабільності; встановлення максимальної частки прибутку, якою підприємство може ризикувати у випадку стратегічної несподіванки).

Один з важливих питань стратегічного планування є вирішення питання. якими повинні бути взаємозв’язок, взаємодія різних СЗГ підприємства. З цією метою використовується так звана концепція синергізму.

Синергізм – взаємодія різних сфер бізнес-діяльності підприємства. Синергетичний ефект – ефект взаємодії, що забезпечує сумарну ефективність бізнесу більшу, ніж проста арифметична сума діяльності окремих СЗГ (в математичних термінах це виглядає як «2+2=5»).

Джерелами синергізму можуть бути використання різними СЗГ загальних виробничих потужностей, служб підприємства, науково-дослідних підрозділів, збутової мережі і т.д.

Чим вища очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більше буде значення синергізму для досягнення успіху.

Оцінка синергізму здійснюється за допомогою табл. 2.8.

Таблиця 2.8

Оцінка синергізму підприємства

	СЗГ, що надають (донори)	Сумарна залежність
СЗГ - 1	СЗГ - 2	СЗГ - 3
СЗГ, що отримують (реципієнти)	СЗГ -1	х
СЗГ -2		х
СЗГ -3			х
Сумарний внесок

Порядок оцінки синергізму:

1) визначення за бальною шкалою (0-10) і внесення в кожний квадрат таблиці значень рівня синергізму, який СЗГ-донор пропонує СЗГ-реципієнту;

2) визначення сум за рядками та стовпчиками;

3) оцінка ступеня залежності однієї СЗГ від іншої (суми за рядками) та ступеня важливості одних СЗГ для інших (суми за стовпчиками);

4) визначення на основі отриманих сум загальних лінії зв’язку, що діють в теперішній час, тобто наскрізних для всього підприємства синергетичних характеристик стратегії і управлінських можливостей;

5) повторення описаної процедури з метою визначення довгострокової перспективи.

Забезпечення кооперування СЗГ для реалізації синергізму є загальною задачею підприємства.

Таким чином, набір СЗГ повинен задовольняти таким шести конкурентним орієнтирам:

1. Короткострокові перспективи росту.

2. Довгострокові перспективи росту.

3. Короткострокова рентабельність.

4. Довгострокова рентабельність.

5. Стратегічна гнучкість.

6. Синергізм.

Оскільки має протиріччя орієнтирів, підприємству потрібно розташувати їх в порядку пріоритетності, щоб знайти компромісні їх сполучення.

Комплексна оцінка набору СЗГ здійснюється за допомогою табл. 2.9.

Таблиця 2.9

Співставлення набору СЗГ підприємства

Орієнтири

Зростання

Рентабельність

Гнучкість

Синер гізм

Оцінка набору

Пріоритети (Р)

ДП

КП

ДП

КП

ДП

КП

Р1

Р2

Р3

Р4

Р5

Р6

Р7

Альтернативні набори

бали (R)

оцінка (R*P)

бали (R)

оцінка (R*P)

Ʃ R*P

PF1

R1

R1*P1

R2

R2*P2

PF2

…

PFn

Примітки. 1. ДП – довгострокова перспектива, КП – короткострокова перспектива.

2. Позначення стовпчиків і рядків за іншими орієнтирами аналогічні тим, що надані за орієнтиром «зростання»

Алгоритм комплексної оцінки СЗГ:

1. Визначення пріоритетів зазначених вище орієнтирів (Р) у короткостроковій та довгостроковій перспективі.

2. Балансування набору СЗГ за фазами життєвого циклу. як це було описано раніше. Результатом є набір PF1.

3. Гнучкість і синергізм також встановлюються за допомогою описаних раніше процедур.

4. Якщо необхідно або бажано, встановлюються соціальні орієнтири.

5. Перевірка відповідності набору PF1 орієнтирам і контрольним показникам.

Набору виставляються бали по кожному орієнтиру за відповідність контрольним показникам. За орієнтирами росту і рентабельності можна користуватись звичайними економічними показниками, а потім перевести їх в бали (шкала від 0 до 10). За орієнтирами гнучкості і синергізму можна скористатися експертною оцінкою в балах від 0 до 10.

Кожна бальна оцінка (R) перемножується на значення пріоритету (Р) з отриманням оцінки по кожному пріоритету (R*P).

Далі надається оцінка набору (PF1) в цілому (остання графа табл. 2.9).

Оцінка набору порівнюється з максимальною величиною, отримуваною шляхом підсумовування значень пріоритетів і помноження їх суми на 10.

Якщо різниця між розрахованою оцінкою набору в балах і максимальною її величиною буде суттєвою, виставляється незадовільна оцінка і набір підлягає перегляду з урахуванням характеристик тих СЗГ, які повинні доповнити цей набір.

Виводиться оцінка нового набору (PF2) і знову порівнюється з максимальною величиною.

Якщо результат задовольняє, набір (PF2) перевіряється на здійсненність за наявними ресурсами.

Оцінка відповідності набору орієнтирам повинна здійснюватись з урахуванням витрат і ризику, пов’язаних з соціально-політичними факторами.

Якщо набір пройшов перевірку на здійсненність, він підлягає деталізації.