![]() |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
|
В діагностиці конкурентного середовища підприємства важливе місце посідає аналіз тієї галузі, до якої належить його бізнес.
Загалом аналіз галузі можна здійснювати за такими етапами (рис. 2.4).
![]() | |||
![]() |
Рис. 2.4. Ступені аналізу галузі
Основу галузевого аналізу складає визначення і аналіз домінуючих в галузі економічних характеристик, які дозволяють скласти «портрет» галузі.
Основними галузевими економічними характеристиками та питаннями, на які потрібно знайти відповідь в процесі аналізу, звичайно виступають:
ü обсяги ринку;
ü області конкурентного суперництва (локальна, регіональна, національна, глобальна);
ü швидкість зростання ринку і стадія життєвого циклу галузі;
ü кількість суперників та їх відносні розміри, ступінь концентрації;
ü кількість покупців та їх відносні розміри;
ü ступінь інтеграції;
ü легкість входу і виходу;
ü ступінь диференціації товарів підприємств, що суперничають між собою;
ü рівень технологічних змін у виробничих процесах та товарах;
ü вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;
ü чи є рівень використання виробничих потужностей критичним в досягненні низької цінової ефективності виробництва;
ü чи спостерігається в галузі сильна залежність вартості одиниці продукції від кумулятивної величини обсягу виробництва;
ü вимоги до капіталу;
ü прибутковість в галузі.
До основних рушійних сил, що діють у галузі і викликають в ній структурні зміни, відносять:
· зміни в довгостроковій швидкості зростання, які суттєво впливають на рішення про інвестиції, привабливість для нових компаній, зміну балансу між галузями-постачальниками і галузями-покупцями.;
· зміни в споживчих перевагах, які створюють нові можливості, потребують перебудови діяльності, наприклад, створення служб сервісу;
· інновації в продуктах;
· технологічні зміни;
· маркетингові інновації (нові методи продажів, диференціація продуктів та ін.);
· вхід або вихід провідних компаній у галузі;
· збільшення глобалізації в галузі;
· зміни вартості й ефективності;
· перехід споживачів від стандартних до диференційованих товарів;
· вплив законодавчих змін;
· зміна соціальної, демографічної обстановки та стилю життя;
· зниження невизначеності і ризику у бізнесі.
Для оцінки ступеня (інтенсивності) конкуренції найчастіше використовують три фактори:
1) розподіл ринкових часток між конкурентами;
2) темпи зростання ємності ринку;
3) рентабельність ринку.
Практика свідчить, що найбільша конкурентна активність існує при приблизно рівних ринкових частках конкуруючих компаній. І навпаки, при співвідношенні часток лідерів і аутсайдерів більш як 2:1 конкуренція стихає.
Визначення інтенсивності конкуренції може здійснюватись за формулою:
де Iк – показник інтенсивності конкуренції на досліджуваному товарному ринку;
Di – ринкова частка i-го конкурента (i = 1, 2, 3,…, n);
n - кількість конкурентів на товарному ринку.
На динаміку ринкової частки впливають такі основні фактори:
- виручка від реалізації продукції;
- асортиментно-цінові зміни;
- переваги споживачів;
- ступінь концентрації учасників.
Ступінь концентрації учасників галузі може бути визначена різними показниками, які можуть бути кількісно визначені. Зокрема, це такі показники:
Індекс концентрації – визначається як сума ринкових часток найбільших виробників (найчастіше трьох):
де CRi – індекс концентрації певної кількості (n) підприємств, %;
qi - частка продажу i-го підприємства.
Значення CR3 для трьох найбільших підприємств означають:
CR3 < 45% - ринок концентрований;
45% < CR3 < 70% - ринок помірно концентрований;
CR3 ˃ 70% - ринок висококонцентрований.
Коефіцієнт відносної концентрації ґрунтується на зіставленні кількості найбільших підприємств та їх частки в обсязі реалізації продукції:
де К – коефіцієнт відносної концентрації;
β – частка найбільших підприємств у загальній кількості учасників ринку, %;
ɑ – частка продажу цих самих підприємств у загальному обсязі продажу, %.
Якщо: К ˃ 1 - ринок неконцентрований;
К < 1 - ринок висококонцентрований.
Індекс Херфіндаля-Хіршмана – визначається як сума квадратів часток усіх підприємств-учасників галузі та деякими іншими:
де ННІ – індекс Херфіндаля-Хіршмана, коеф.;
q – частка продажу кожного з m підприємств галузі (і = 1, 2, 3, …, m).
Якщо: ННІ близько - ринок неконцентрований;
ННІ близько 1 - ринок висококонцентрований, монопольний
Індекс Холла-Тайдмана – розраховується виходячи з рангу підприємства на ринку та частки продажу цих підприємств в загальному обсязі.
де НТ – індекс Холла-Тайдмана;
Ri – позиція (ранг) підприємства на ринку (найбільше має ранг 1);
qi – частка продажу цих самих підприємств у загальному обсязі.
Якщо: НТ = 1 - ринок висококонцентрований, монопольний;
НТ = 1/m - ринок неконцентрований.
Конкурентні позиції підприємств-суперників оцінюють за допомогою спеціального прийому складання карти стратегічних груп. Для цього виконується така аналітична процедура з графічною побудовою:
o встановлюється спектр характеристик, які відрізняють одне підприємство від іншого, наприклад, ціново-якісні параметри, орієнтація на певного споживача;
o обираються попарно характеристики, які не корелюють між собою;
o формується система координат за встановленими характеристиками;
o координати кожного підприємства наносять на площину;
o точки, що розміщуються близько, поєднуються. Це і є стратегічні групи;
o кожну групу окреслюють колом, що визначає її частку в загальному обсязі виробництва (продаж) галузі.
Приклад побудови карти стратегічних груп для виробництва соків зображено на рис. 2.5.
Слід зазначити, що важливість висновків галузевого аналізу зумовлює потребу в побудові кількох варіантів карти і зіставленні результатів.
Аналіз найближчих конкурентів варто здійснювати, керуючись методичними рекомендаціями, наданими в [Портер, «Стратегия конкуренции», розд. 3]. При цьому слід звернути увагу на такі компоненти аналізу: майбутні цілі; поточні стратегії; припущення конкурентів щодо себе та інших суперників та їх спроможність у кожній функціональній сфері.
![]() |
Ціна/якість
![]() |
Висока
![]() |
Середня
![]() |
Низька
Вітчизняні Іноземні Технології
Рис. 2.5. Карта стратегічних груп ринку соків в Україні [Метод. пособие ]
На наступному етапі визначається перелік ключових факторів успіху в галузі та механізм впливу їх на еволюцію галузі.
Завершальний етап передбачає оцінку перспектив розвитку галузі. Розуміючи природу найголовніших проблем розвитку, можна передбачити майбутні зміни, важливі для прийняття стратегічних рішень кожним з існуючих або потенційних учасників галузі. На даному етапі варто звернути увагу на концепцію життєвого циклу галузі, згідно з якою природа конкуренції мірою проходження галузі через її життєвий цикл зазнаватиме суттєвих змін. Впливовими щодо еволюції галузі слід також вважати зміни у цільових сегментах ринку, зміни масштабів виробництва, зміни ступеня невизначеності майбутнього галузі і ризикованості інвестування, інноваційні зміни тощо.
Дата публикования: 2015-01-04; Прочитано: 634 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!