Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Благодаря бенчмаркингу владельцы, менеджеры и работники компании располагают информацией, необходимой для выбора стратегических ориентиров и эффективного распределения ресурсов, которыми она обладает. Процедуры бенчмаркинга позволяют, с одной стороны, объективно оценить собственные цели, задачи и планы организации, а с другой — сравнить показатели своей работы с параметрами деятельности других предприятий, чтобы оценить уровень ее конкурентоспособности. Сопоставление фактических показателей с ожиданиями всех заинтересованных сторон способствует продвижению к достижению делового совершенства путем проведения в жизнь программ непрерывного совершенствования. Эффективный бенчмаркинг отвечает внутренним и внешним потребностям компании.
Устанавливая ориентиры развития предприятия в рамках системы стратегического планирования, его руководство обязано изучить все факторы, подлежащие учету при составлении стратегических планов. На рис. 12.1 приведена схема процесса стратегического планирования и управления, учитывающая как внутренние, так и внешние факторы, определяющие условия, в которых действует компания. При составлении стратегических планов приходится учитывать большое число факторов:
Рисунок 12.1 - Процессы стратегического планирования и управления
Миссия организации, определяющая:
- зачем существует данная компания,
- какие товары или услуги она производит,
- кто их потребляет,
- что она считает необходимым предоставить каждому потребителю,
- какими базовыми принципами руководствуется в своей деятельности и т. д.
Цели и задачи организации, устанавливающие:
- к каким результатам она стремится,
- в каком направлении намерена развиваться (расширения, сокращения или сохранения в неизменных размерах),
- что считает для себя передовым опытом,
- который намерена внедрить, какие области ее деятельности нуждаются в совершенствовании.
Основные стороны, заинтересованные в деятельности организации, т. е. перечень ее владельцев, акционеров, поставщиков, потребителей, сотрудников, менеджеров.
Условия, в которых действует организация, включая экономическую и политическую обстановку в мире и на местах, конкурентов, действующее законодательство.
Организационные требования в отношении набора, обучения, сокращения, переквалификации персонала, расширения, сокращения или объединения производственных мощностей и оборудования, применяемых для изготовления продукции и обработки информации, производственных, управленческих и административных систем.
Системы контроля и отчетности, включая номенклатуру основных показателей, характеризующих работу организации (например, объемы продаж по видам или сериям продукции, своевременность поставок, качество продукции, стоимостные показатели), критерии оценки качества работы (например, учет всех случаев несвоевременной поставки продукции), периодичности отчетности (например, онлайновая, в режиме реального времени, ежедневная или еженедельная сводная отчетность), процедуры реализации отчетных данных.
Требования ко всем видам ресурсов, в том числе трудовым, требования в отношении производственных мощностей и оборудования, финансирования, заработной платы, привлечения сторонней помощи, денежных потоков, применяемых систем управления ресурсами.
Оценки состояния рынка по видам продукции, оценки потребителей и конкурентов, а также необходимости внесения изменений в выпускаемую продукцию и постановки на производство новых изделий.
В самом общем виде процедура стратегического планирования может быть представлена схемой, изображенной на рис. 12.2. Составлению стратегических планов должно предшествовать изучение внешних факторов, характеризующих условия, в которых действует организация, а именно:
• анализ потребителей;
• анализ конкурентоспособности;
• анализ состояния отрасли;
• анализ условий работы организации;
• анализ существующих возможностей, угроз и стратегических проблем.
Также в ходе стратегического планирования следует проанализировать ряд внутренних факторов, представленных на рис. 12.2:
• эффективность работы организации;
• ее стратегические возможности;
• ее сильные и слабые стороны, стратегические проблемы.
На этом же рисунке отображены основные этапы выбора и установления стратегии организации. Некоторые возможные стратегии приобретения организацией конкурентных преимуществ указаны на рис. 12.3, где они разделены на следующие основные группы:
Рисунок 12.2 – Схема процесса стратегического планирования
• завоевание превосходства по определенным критериям;
• снижение затрат;
• сосредоточение внимания на определенных видах продукции, рынках, странах или группах потребителей;
• признание приоритетными определенных видов деятельности, продукции или методов организации работы;
• комплексные стратегии.
Каждая из перечисленных стратегий может быть применена к организации в целом, определенному виду или марке продукции, отдельным подразделениям компании и т. д. Применительно к каждой стратегии может быть установлено несколько областей, где требуется бенчмаркинг, на основе которого будут выявлены примеры передового опыта и наилучшей организации работы. Их внедрение позволит компании не просто сравняться с ориентирами, по которым проводят бенчмаркинг, но и превзойти их.
Рисунок 12.3 – Стратегии завоевания конкурентных преимуществ
Дата публикования: 2015-01-14; Прочитано: 165 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!