V. Развитие неформальных организаций и их характеристики

5.1. Возникновение неформальных организаций.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые всту-пают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Для образования таких групп осо-бенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают во многих случаях, заставляет их часто обращаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными.

Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрения и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображение престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показали соответствующие эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выводы, не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоци-ональных потребностей. Еще Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то что потреб-ность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стес-нения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или не правильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника к разго-ворам и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам.

В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто ее получил, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получивший – необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации, и происходит это двумя путями.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые обсуждали свои претензии к начальству.

И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Неудивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей противодействия конкурентам.

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную инфор-мацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам.

Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки и инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично от того, что выполняют аналогичную работу.

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации.

Социальный контроль. Как выявили ученые, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укреп-ление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть приня-тым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. могут привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротив-ляться внедрению вычислительной техники из опасения. Что эта техника отнимает у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти, применяя ее по отношению к членам группы аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за рамки формальной организации. Несмотря на то что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую степень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной органи-зации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, располо-жение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой для социального взаимодействия.

5.2. Управление неформальной организацией.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций, был Джордж Хоманс, теоретик в области иссле-дования групп. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования зада-ний, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необ-ходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность фор-мальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалоб и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поскольку, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достичь поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающих эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу, возникновение неформальных организаций, явление естественное и весьма распространенное – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей.

По некоторым каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возник-новению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задержать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведе-ние часто является реакцией на отношение начальника в этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочис-ленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организа-ция, мотивация и контроль деятельности. В зависимости от характеристики группы, способа руко-водства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зави-симости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3 – 9 чел. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 чело-век. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой чис-ленности. Имеющиеся исследования показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испы-тывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключаются в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформаль-ному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подхо-дов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на ре-шение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального реше-ния. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах, нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельных личностей и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействии им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

Сплоченность. Сплоченность групп – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Отрицательным потенциальным последствием высокой степени сплоченности является единомыслие.

Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действи-тельных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большое влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более цен-ные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы груп-пы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Конфликтность. В случае конфликта наблюдается противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов: организационными факторами, эмоциональными факторами.

Первая группа факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоот-ношения, распределение ролей в группе и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его относительно легко разрешить. Ко второй группе факторов относятся такие факторы, как недоверие человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба и т.п. Конфликты, порождаемые этими факторами, слабо поддаются полному устранению. Конфликт между членом группы и группой неверно рассматривать только как неблагоприятное, негативное состояние отношений в группе. Оценка конфликта принципиально зависит от того, к каким последствиям для человека и группы он приводит. Если конфликт превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для человека или для группы, то такой конфликт должен быть отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений человека и группы.

Но очень часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что конфликт может привести к следующим благоприятным последствиям. Во-первых, конфликт может повысить мотивацию на достижение целей. Он может вызвать дополни-тельную энергию к действию, вывести группу из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может привести к лучшему пониманию отношений и позиций в группе, к уяснению членами их роли и места в группе, к более четкому пониманию задач и характера деятельности группы. В-третьих, конфликт может играть созидательную роль в деле поиска новых путей функционирования группы, поиска новых подходов к решению задач группы, в генерировании новых идей и соображений относительно того, как строить отношения между членами группы, и т.п. В-четвертых, конфликт может привести к проявлению межличностных отношений, к выявлению отношений между отдельными членами группы, что в свою очередь может предотвратить возможное негативное обострение отношений в будущем.

Контрольные (тестовые) вопросы.

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет.

1. Формальная организация не создается по воле руководства.

2. Неформальная организация – это спонтанно организованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

3. Структура и тип неформальной организации не возникают в результате социального взаимодействия.

4. Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации.

5. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти, применяя ее по отношению к членам группы аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

6. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми.

7. По неформальным каналам не могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству.

8. Неформальная группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

9. Под составом неформальной группы понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

10. Отрицательным потенциальным последствием высокой степени сплоченности не является групповое единомыслие.

11. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является неведение каждого из ее членов.

12. Конфликты в неформальной группе не могут быть порождены организационными факторами.

Заключение.

Управление в обществе как вид деятельности уже давно существует в форме синтеза науки и искусства, причем удельный вес научных знаний постепенно возрастает. Вместе с тем и само искусство управления качественно изменяется в новых условиях, насыщаясь новыми формами, ассоциациями и представлениями.

Искусству управления любой руководитель обучается всю жизнь как совокупности определенных подходов и приемов, используя советы экспертов. Постепенно те или иные правила, нормы управления выкристаллизовываются и превращаются в своды правил, закрепляются в законах.

Высокое искусство управления должно базироваться на фундаментальной научной основе, глубоких знаниях. Одним словом, наука управления выступает как синтез разнообразных научных знаний, причем конкретные формы этого синтеза, их возможности во многом определяются искусством, богатством мышления, уровнем нравственных, этических и культурных представлений конкретного руководителя. Изучение научных основ управления необходимо каждому менеджеру вне зависимости от того, на каком уровне управления и в какой сфере он работает.

В условиях социально-экономической нестабильности любой руководитель должен реагировать на непредвиденные явления, уметь их прогнозировать, предвидеть и принимать заранее надежные и эффективные меры. Поэтому аналитические и прогностические качества руководителя, их формирование и развитие выдвигаются на передний план теории и практики управления.

На передний план управления должны выдвигаться соответствующие специалисты, обладающие необходимыми знаниями и дополняющими их в повседневной деятельности.

Вопросы для повторения.

1. Понятие менеджмента.

2. Основная цель менеджмента.

3. Факторы, влияющие на становление и развитие менеджмента.

4. Содержание менеджмента.

5. Категория менеджмента.

6. Субъекты менеджмента.

7. Общий и функциональный менеджмент.

8. Стратегический менеджмент.

9. Оперативный менеджмент.

10. Функции менеджмента.

11. Методы менеджмента.

12. Принципы менеджмента.

13. Централизация и децентрализация в менеджменте.

14. Разделение труда.

15. Специализация и кооперация.

16. Промышленная инженерия.

17. Административный подход.

18. Бюрократическая модель.

19. Психологический подход.

20. Школа человеческих отношений.

21. Эмпирическая школа.

22. Понятие организации.

23. Открытые социально-экономические системы.

24. Производственный процесс.

25. Предметы и средства труда.

26. Средства труда.

27. Труд, общее понятие.

28. Стадии жизнедеятельности организации.

29. Общие задачи менеджеров.

30. Качества менеджера.

31. Менеджер-управляющий.

32. Природа и определение понятия лидерства.

33. Лидер и менеджер.

34. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

35. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

36. Модель ситуационного лидерства Стэнсона – Джонсона.

37. Эффективность менеджмента.

38. Эффективность управления.

39. Коэффициент численности управленческих работников.

40. Коэффициент затрат на управление.

41. Признаки эффективного менеджмента.

42. Меры по повышению эффективности менеджмента.

43. Причины сопротивления людей нововведениям.

44. Функции менеджмента.

45. Общие функции.

46. Технологические функции.

47. Социально-психологические функции менеджмента.

48. Процесс управления.

49. Делегирование.

50. Мотивация.

51. Потребности и побуждения.

52. Коммуникации.

53. Основные задачи коммуникаций.

54. Управленческое решение.

55. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

56. Планирование.

57. Задачи планирования.

58. Принципы планирования.

59. Продуктово-тематическое планирование..

60. Объемно-календарное планирование.

61. Необходимость планирования на фирме.

62. Задачи планирования деятельности фирмы.

63. Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции.

64. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы.

65. Условия фирмы для адекватного ответа на вызов внешней среды.

66. Общие цели фирмы при планировании.

67. Специфические цели фирмы при планировании.

68. Методы планирования и прогнозирования

69. Качественные методы планирования.

70. Структурная схема планирования на предприятии.

71. Основные области долгосрочного планирования.

72. Схема работы с объектом долгосрочного планирования.

73. Краткосрочное планирование.

74. Этапы составления краткосрочного плана.

75. Предмет процесса планирования персонала.

76. Основные задачи кадрового планирования.

77. Ступени кадрового планирования.

78. Процесс кадрового планирования.

79. Стадии процесса кадрового планирования.

80. Определение воздействия организационных целей подразделения организации.

81. Определение будущих потребностей.

82. Определение дополнительных потребностей в персонале при учете имеющихся кадров организации.

83. Методы для прогнозирования потребностей в персонале.

84. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребности в персонале.

85. Основные виды кадрового планирования.

86. Планирование потребности в персонале.

87. Планирование использования персонала.

88. Планирование обучения персонала.

89. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

90. Временные рамки кадрового планирования.

91. Сложности на пути процесса кадрового планирования.

92. Предметные области организации.

93. Субъекты организации.

94. Линейная структура управления.

95. Линейно-штабная структура управления.

96. Многолинейная структура управления.

97. Контроль и его функции.

98. Задачи контроля.

99. Регулирование.

100.Предварительный контроль.

101.Текущий контроль.

102.Заключительный контроль.

103.Оперативный контроль.

104.Финансовый контроль.

105.Полный и выборочный контроль.

106.Решение в менеджменте.

107.Требования к управленческому решению.

108.Типология управленческих решений.

109.Проблема и задача.

110.Критерий, общие понятия.

111.Количественная и качественная оценка вариантов решений.

112.Принципы неустранения проблемы.

113.Преимущества разработки нормативных документов.

114.Методы менеджмента.

115.Инструменты менеджмента.

116.Система управления по целям.

117.Межличностные коммуникации.

118.Формальные и неформальные коммуникации.

119.Элементы процесса коммуникаций.

120.Десять заповедей успешной коммуникации.

121.Цели делегирования.

122.Процесс делегирования.

123.Единоначалие, соответствие, ответственность.

124.Линейные полномочия.

125.Консультационный аппарат.

126.Личный аппарат.

127.Понятие мотивации.

128.Иерархия потребностей по А. Маслоу.

129.Уровни иерархии по А. Маслоу.

130.Теория двух факторов Герцберга.

131.Теория мотивации Мак-Клелланда.

132.Процессуальные теории мотивации.

133.Теория ожидания и ее виды.

134.Расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера.

135.Теория справедливости С. Адамсона.

136.Теория управления В. Скиннера.

137.Деньги как мотивация.

138.Стиль руководства.

139.Авторитарный стиль.

140.Демократический стиль.

141.Либеральный стиль.

142.Расположение к себе людей.

143.Правила при обсуждении спорных вопросов.

144.Понятие неформальных организаций.

145.Возникновение неформальных организаций.

146. Управление неформальными организациями.

Вопросы для экзаменов.

1. Понятие менеджмента.

2. Основная цель менеджмента.

3. Содержание менеджмента.

4. Категория менеджмента.

5. Общий менеджмент.

6. Функциональный менеджмент.

7. Стратегический менеджмент.

8. Оперативный менеджмент.

9. Функции менеджмента.

10. Методы и принципы менеджмента.

11. Разделение труда.

12. Специализация и кооперация.

13. Административный подход.

14. Школа человеческих отношений.

15. Понятие организации.

16. Производственный процесс.

17. Стадии жизнедеятельности организации.

18. Общие задачи менеджеров.

19. Качества менеджера.

20. Менеджер- управляющий.

21. Природа и понятие лидерства.

22. Лидер и менеджер.

23. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

24. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

25. Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона.

26. Эффективность менеджмента.

27. Эффективность управления.

28. Коэффициент численности управленческих работников.

29. Коэффициент затрат на управление.

30. Признаки эффективного менеджмента.

31. Меры по повышению эффективного менеджмента.

32. Принципы сопротивления людей нововведениям.

33. Функции менеджмента.

34. Общие функции.

35. Технологические и социально- психологические функции менеджмента.

36. Процесс управления.

37. Делегирование и мотивация.

38. Коммуникации.

39. Задачи коммуникаций.

40. Управленческое решение.

41. Планирование и его задачи.

42. Принципы планирования.

43. Необходимость планирования на фирме.

44. Задачи планирования деятельности фирмы.

45. Движущие силы, способные влиять на рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции.

46. Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы.

47. Условия фирмы для адекватного ответа на вызов внешней среды.

48. Общие цели фирмы при планировании.

49. Специфические цели фирмы при планировании.

50. Методы планирования и прогнозирования

51. Качественные методы планирования.

52. Структурная схема планирования на предприятии.

53. Основные области долгосрочного планирования.

54. Схема работы с объектом долгосрочного планирования.

55. Краткосрочное планирование.

56. Этапы составления краткосрочного плана.

57. Предмет процесса планирования персонала.

58. Основные задачи кадрового планирования.

59. Ступени кадрового планирования.

60. Процесс кадрового планирования.

61. Стадии процесса кадрового планирования.

62. Определение воздействия организационных целей подразделения организации.

63. Определение будущих потребностей.

64. Определение дополнительных потребностей в персонале при учете имеющихся кадров организации.

65. Методы для прогнозирования потребностей в персонале.

66. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребности в персонале.

67. Основные виды кадрового планирования.

68. Планирование потребности в персонале.

69. Планирование использования персонала.

70. Планирование обучения персонала.

71. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

72. Временные рамки кадрового планирования.

73. Сложности на пути процесса кадрового планирования.

74. Предметные области организации.

75. Субъекты организации.

76. Линейная структура управления.

77. Линейно-штабная структура управления.

78. Многолинейная структура управления.

79. Контроль и его функции.

80. Задачи контроля.

81. Регулирование.

82. Предварительный контроль.

83. Текущий контроль.

84. Заключительный контроль.

85. Линейная структура управления.

86. Линейно-штабная структура управления.

87. Многолинейная структура управления.

88. Контроль и его функции.

89. Задачи контроля.

90. Предварительный и текущий контроль.

91. Заключительный контроль.

92. Оперативный контроль.

93. Финансовый контроль.

94. Полный и выборочный контроль.

95. Решение в менеджменте.

96. Требования предъявляемые к управленческому решению.

97. Типология управленческих решений.

98. Принципы неустранения проблемы.

99. Методы менеджмента.

100.Инструменты менеджмента.

101.Межличностные коммуникации.

102.Формальные и неформальные коммуникации.

103.Элементы процесса коммуникаций.

104.Десять заповедей успешной коммуникации.

105.Цели делегирования и процесс делегирования.

106.Линейные полномочия.

107.Консультационный и личностный аппараты.

108.Понятие мотивации.

109.Иерархия потребностей по А. Маслоу.

110.Уровни иерархии по А. Маслоу.

111.Теория двух факторов Герцберга.

112.Теория мотивации Мак-Клелланда.

113.Процессуальные теории мотивации.

114.Теория ожидания и ее виды.

115.Расширенная модель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера.

116.Теория справедливости С. Адамсона.

117.Теория управления В. Скиннера.

118.Деньги как мотивация.

119.Стиль руководства.

120.Авторитарный стиль.

121.Демократический стиль.

122.Либеральный стиль.

123.Рекомендации по расположению к себе людей.

124.Правила при обсуждении спорных вопросов.

125.Понятие неформальных организаций.

126.Возникновение неформальных организаций.

127.Управление неформальными организациями.