Коммуникации в организации

Коммуникации как явление представляют собой установленные нормы (правила, инструкции) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм.

Коммуникации как процесс отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, либо наличием противоречий между ними.

Существуют следующие типы коммуникаций:

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями;

- внутри подразделений по уровням производства и управления;

- межличностные;

- неформальные.

Руководитель, принимая решения и реализуя их среди подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, должен управлять возникающими при этом реакциями: либо полной поддержкой, либо проявлениями противоречий. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов как управляющей, так и управляемой систем.

Полная поддержка свидетельствует или о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, или об их некомпетентности. Полная поддержка руководителя – это серьезный симптом неблагополучия в организации.

Наиболее характерная реакция подчиненных – противоречие.

Противоречие – это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся в рамках одной системы и являются источником развития и познания. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

На ступени различие руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания.

Различный подход к отдельных сторонам реализации поставленной задачи не мешает успешной работе. Различия часто возникают при нововведениях. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. Хороший руководитель может длительное время поддерживать в организации противоречия на этой ступени.

Поляризация характеризуется взаимопониманием в задачах, поставленных руководителем перед подчиненными, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Это не мешает выполнять поставленные руководителем задачи. Различие и поляризация – это естественные отношения в производственных условиях.

Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и предлагают различные способы их реализации. Столкновение может быть вызвано:

- большим разбросом компетентности между руководителем и подчиненным;

- переходом на производство нового изделия; низким уровнем управленческого образования руководителя.

Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Столкновение полезно в проектных и опытных организациях.

Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Антагонизм может привести к созидательным и разрушительным явлениям.

Антагонизм положительно реализует себя в поисковой работе организаций, в переходных или экстремальных условиях. Если руководитель на организует временный антагонизм, то он создается сам и обычно в нецивилизованных формах (ругань, увольнение работников). Работа в этом режиме должна носить кратковременный характер.

Ступени «различие» и «поляризация» эффективвны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых). Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях.

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным.

Системные противоречия отражают взаимодействия управляющей и управляемой систем.

Производственные противоречия отражаются в рамках отдельных подсистем. Это противоречия между объектами и субъектами управления, городом и деревней, спросом и предложением и т.д.

Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми и определяются степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека. К личностным противоречиям относятся противоречия между человеком и человеком, человеком и коллективом, человеком и компьютером, коллективами.

В каждом коллективе существует одна из четырех ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени противоречия на требуемую. Это осуществляется путем создания и (или) предотвращения конфликтов.

Конфликты – это временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных, существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе.

Конфликты бывают естественные или искусственные.

Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие в отношениях людей. Конфликты снимают накопившую напряженность в отношениях людей и переводят их на какое-то время на прежний уровень, и далее по циклу.

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей. Люди и коллективы по-разному реагируют на конфликтные ситуации: от внешнего спокойствия и пассивности до желания преодолеть и агрессивности.

Конфликты могут быть деловые или открытые, межличностные или скрытые, тлеющие. Конфликты могут быть вызваны интригой. Интрига – это нечестное, намеренное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанесению ущерба. Оградить себя от интриг можно следющими путями:

- создание четкой информационной службы на всех уровнях;

- соблюдение дистанции с подчиненными;

- понятные для подчиненных мотивов принятия решений.

Основанием для конфликта может быть повод, то есть случайное стечение обстоятельств. Руководитель не должен допускать перенос производственных противоречий в межличностные отношения, а работники должны уметь переключаться со ступеней противоречий, создающихся при решении производственных задач, на обычный уровень бытовых отношений.

Ступени «столкновение» и «антагонизм» разъединяют людей в быту (работники меньше встречаются, распадаются неформальные объединения и т.д.); однако они формируют долговременные профессиональные отношения.

Руководитель должен так формировать необходимые ступени противоречий, чтобы они оказывали положительное влияние на межличностные отношения. Обычно противоречия на уровне межличностных отношений имеют только две ступени – различие и поляризацию, так как в дальнейшем межличностные отношения прекращаются.

Выход из конфликта может быть также достигнут принятием компромиссных решений. Компромисс может быть достигнут тремя путями:

- достижением взаимных уступок;

- подавлением потребностей и интересов одной из сторон;

- предварительным учетом приоритетов потребностей и интересов личности и коллектива.

Первый путь обеспечивается профессиональным использованием социально- психологических методов управления. Этот путь редко дает положительные результаты.

Второй путь может быть достигнут благодаря профессиональному использованию организационно-распорядительных методов управления. Этот путь практически быстро приводит к компромиссу.

Третий путь может быть достигнут с помощью упреждения появления конфликтов.