Організаційні структури, які застосовуються при реалізації проектів

Перед тим як розпочати реалізацію проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох типів організаційних структур застосовуватиметься для прив'язки проекту до існуючої оргструктури підприємства: відособлена, функціональна, або матрична.

Відособлена структура передбачає, що реалізацією проекту займа­ється невеличка група спеціалістів.

Класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній поєднуються якості структур як відособленого типу, так і функціонального. У кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон. Менеджер проекту приймає рішення щодо завдань і коли вони повинні виконуватися А функціональні менеджери вирішують, які саме працівники займатимуться цією роботою та які технологічні прийоми необхідно застосовувати

Переваги та недоліки організаційних структур, які використовуються в процесі реалізації проекту

7.3. Характеристика методів планування та контролю проектів

Найрозповсюдженішими методами планування та координації велиеомаштабних проектів вважають PERT (programevaluationandreviewtechnique - метод оцінки та розгляду програми) і СРМ (criticalpathmethod — метод критичного шляху), або методи сітьового планування, розроблені в 50-х pp. минулого століття

Кожен із методів розроблено незалежно один від одного та для різних цілей, однак час і практика стерли більшість першопочаткових розбіжностей, тому нині ці два методи дуже схожі.

Однією з основних особливостей PERT. СРМ і подібних до них методів вважається те, що для відображення основних дій щодо проекту та їх послідовних зв'язків використовуються сітьові графіки.

Для будь-якого проекту основними факторами є час, витрати та ресурси.

Завданням управління з використанням методів сітьового плану­вання є оцінка фактичного ходу виконання робіт, виявлення виникаючих змін, коригування плану-графіка та перерозподіл ресурсів.

На сітьовому графіку стрілками позначені дії (роботи), в ході яких споживаються ресурси та використовується час.

Резерв часу роботи на сітьовому графіку розраховується як різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю загального шляху з цією роботою.

Жоден із аналітичних методів не буває без обмежень. Серед найважливіших обмежень PERTта СРМ можна виділити такі:

1. При розробці сітьового графіка проекту деякі важливі дії можуть бути не враховані.

2. Зв'язки та послідовність дій не завжди бувають точно відоб­ражені.

3. Оцінки часу можуть містити помилкові фактори.

4. Застосування комп'ютерної техніки доцільне лише для вели­ких проектів.