О некоторых вещах вы даже и не подозревали

Гарри Трумэн говорил: «Вы ничего не знаете о тех ве­щах, о которых никогда не чи­тали». Мы очень ценим наших консультантов Стенли Маркуса, СтиваМалванииТомаПитерса, поскольку они расширяют на­ши познания. Когда мы хотим послушать о подходах и идеях других компаний в системати­зированном виде, мы приглаша­ем консультантов. Они бывали в тех местах, которых мы не ви­дели, и работали со многими ус­пешными людьми с которыми мы даже не знакомы Они пред­лагают идеи к которым мы ни­когда бы не пришли сами

Если с кем-либо из консультан­тов нам работается комфортно, томывновьивновьобращаемся к его услугам. Чем дольше мы

194_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ

работаем вместе, тем лучше консультант знает наш бизнес и тем эффективнее наше сотрудничество. Прекрасным примером™ отношений может служить наша работа с Питом Брэдшоу. Мы впервые встретились в Гарвардд ен семинаре по организационному поведению, который со­бирала компания Кадиллак. В то время Пит тнчего ое знал об обслуживании и продажах автомобилей. Однако он быстро всему научился, приобщив эти знания к своему опыту консультационной работы с авиакомпаниями, изда­тельствами и нефтяным бизнесом.

Он сделал интересный вывоД: те люди, которые ценят себя, делают лучшую работу и значительно больше забо­тятся о своих клиентах. Вот что он говорил:

«Если мы любим и уважаем себя, мы можем позволить себе быть отзывчивыми и прислушиваться к пожеланиям других людей. Те, кто чувствует себя бессильным и не считает себя ценным, не слишком заботятся о чужих проблемах».

Секрет, по словам Брэдшоу, заключается в том, чтобы создать атмосферу, в которой каждый сотрудник чувству­ет, что его работа вносит вклад в успех компании. Он выделяет четыре компонента внутренней уверенности и высокой самооценки сотрудников

1. Достижения. Объективно измеренные результаты деятельнос­ти сотрудника соотносятся с ясными и справедливыми целями. Достижение целей напрямую влияет на оплату и продвижение.

2. Чувство, что о тебе заботятся. Условия работы демонстриру­ют уважение и заботу работодателя о сотрудниках.

3. Полномочия. Компания поощряет индивидуальность и само­стоятельность своих людей - при условии соблюдения общих стандартовиценностей. От каждого ждут идей о том, как мож­но было бы улучшить работу. Любые идеи могут быть услыша­ны, а тот, кто их генерирует, имеет влияние.

4. Принципы и ценности. В процессе отбора сотрудников общ­ность ценностей должна быть превыше всего. Компания долж-на следить за соблюдением стандартов поведения и увольнять нарушителей.

-------------------------------------------------------------------------------- Заимствуйге_195

Как вы, наверное, уже заметили, мы следуем идеям Брэд-шоу, и они помогают нам в развитии наших автоцентров.

Консультанты выполняют еще одну важную роль - роль независимых советников. Некоторые вещи невозможно обсудитьсосвоимиработниками:например^опроспродажи компании илиувольнения сотрудника, который проработал много лет, или вопрос о найме менеджера высокого уровня. В этом случае лучше поговорить с те^ у кого нет личных интересов в компании.

Для нас в этой роли выступал Пит. Люди могли прийти кнемуисказать: «У меня есть сложная проблема с Карлом или с моим менеджером» - и он подсказывал решение. Кроме того, он проводил нашу ежегодную встречу менед­жеров, на которой мы обсуждали имеющиеся проблемы и возможности наших центров.

Помимо этого Пит выступал моим личным советником. Я не всегда следовал его рекомендациям, но всегда высоко ценил возможность услышать независимое: мнение.

о тех вещах, о которых не читали» Когда вы развиваете свой бизнес, ищите тех людей, которые уже проходили этим пу­тем. Они обладают знаниями и навыками, которые вам так не­обходимы.

Стенли Маркус всегда твердил о том, что мы должны взглянуть на вещи глазами клиента. Благодаря ему теперь ни одно нововведение не может быть реализовано, пока мынеубедимся,чтооновинтересах клиентов. Когда Стен­ли вышел на пенсию с поста председателя совета директо­ров компании Штап-Магсш, я спросил его, мог бы он работать со мной в качестве консультанта. Он улыбнулся и сказал: «Карл, ты не сможешь себе позволить нанять меня». И он был прав, я не мог нанять его на постоянную работу. Мы договорились вместе обедать раз в месяц. Это я мог себепозволить.Такиначалосьнашевзаимодействие. Стен­ли разбирался в торговле автомобилями как никто другой. Одна из наиболее важных вещей, которым он научил

196-Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ ________________________________

меня, - это тт, что ориентация ян аачество всегда приво­дит к победе. Существует целый класс потребителей, ко­торые во всем больше всего ценят качество. Если вы продаете лучшие машины, предоставляя лучшее обслужи­вание, то эти клиенты сами найдут вас. А персонал, следу­ющий правильным ценностям, не даст им уйти с сустыми руками

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

• Иы ошп,гшш>,а раоот еаше кшпатн. Исполлзоввние коналыантоп - пол.мпая птка, но не забьтатс.,т он., не заменяи.г вас. Если ваше шесте.„«ство подска­зывает вал, решение, слейте Cму- в,,, тдете нравы и 9У случаяхпл 100. Привлекай™ конпльташов, ч'хобы х.ол\-чигь новые идеи и протестировать свои соб< твеннме.

• Опытжаст Гштъ ^ншпш мтигм. Ко_Ма аы паннчаеге консультанта, ищите того/кг,, обладает усч.-хнным опы-■хом. Возможно, он уже прошел все то, над чем вы сейчас бьетесь.

• Иыппрашайте отпашнш. I Гайдя один раз хорошей) кон-пдьташа. не отходите т нет далеко. О, временем хо-роший констаьтант становптся только лучше. Он псе больше и больше узнап о пашем бизне«:е и может пред­ложив все больше и больше полезных идей.

►►►►

[шш шшт}

►► Глава 32