Аналіз організаційних структур управління

Організаційна структура управління в системі менеджменту підлягає постійним змінам під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, а також динаміці техніко-економічних показників діяльності підприємства. Вивчення іноземного та вітчизняного досвіду дозволяє визначити способи оцінки й аналізу діючих структур і встановлення на цих засадах напрямків їх удосконалення.

На багатьох підприємствах використовується експертний спосіб, сутність якого полягає в попередньому дослідженні діючої організаційної структури управління, виявлення її недоліків та характерних особливостей. Для цього проводиться діагностичне дослідження системи менеджменту з метою вивчення її стану на основі порівняння фактичних значень відповідних показників із нормативними (плановими). Подальший аналіз цих показників дозволяє визначити недоліки в організаційних структурах управління, виявити резерви удосконалення. Ця робота супроводжується проведенням індикативного аналізу, завданням якого є вивчення поведінки діючої системи в динаміці, виявлення тенденцій її зміни, а також встановлення причин, які обумовлюють ці зміни.

Експертний метод у практиці удосконалення організаційних структур використовується як за кордоном, так і в нашій країні. Хоча з розвитком кількісних методів аналізу, усунення недоліків нормативної бази його роль зменшується. Перевага експертного методу полягає у відносній швидкості отримання результатів ана­лізу і розробці рекомендацій з усунення недоліків організаційної структури.

Достатньо поширеним є спосіб аналогій, який полягає у використанні при удосконаленні організації менеджменту елементів організаційних структур і форм, що виправдали себе на практиці в інших підприємствах. Найчастіше це буває, коли вони подібні за розміром, видами продукції, типом виробництва, складністю продукції тощо. Метод аналогій передбачає розробку та використання стандартних інструкцій, типових структур управління, норм керованості, складу функцій управління, розрахункових форм для визначення чисельності управлінських працівників. Використання методу призвело до певної уніфікації організаційних структур управління на підприємствах, впорядкування штатних розкладів, регламентації адміністративно-управлінської діяльності. У процесі ринкових перетворень зро­стають вимоги до побудови організаційних структур, способів визначення чисельності працівників за функціями управління, кваліфікації спеціалістів з організації управління. Тому на сучасному етапі спосіб аналогій доцільно використовувати тільки на початковій стадії функціонування підприємства. При цьому основний зміст методу полягає у виділенні груп однорідних підприємств, які визначаються на основі обсягів та складності робіт з управління. Для кожної групи розробляється типова організаційна структура та інші універсальні рішення побудови апарату управління.

Спосіб структуризації цілей і завдань розглядає організації як багатоцільові системи. Він передбачає структуризацію цілей і проблем організації за певними ознаками, які стають основою виділення видів діяльності, функцій, складу управлінських робіт. Гру­пування управлінських робіт дає можливість встановити структурні підрозділи й зорієнтувати їх діяльність на досягнення конкретної виробничо-господарської мети.

Способи організаційного моделювання базуються на використанні формальних показників системи управління і створенні відповідних моделей. На особливу увагу заслуговує відомий підхід, в основі якого лежить декомпозиція інформаційного процесу виконання управлінських робіт. При цьому виділяються місця, які потребують управлінського впливу, встановлюється характер та періодичність впливів, їх черговість, склад і обсяги інформації, необхідні технічні засоби тощо. На засадах характеристик функцій та процесів управління (їх націленості, періодичності, трудомісткості та ін.) встановлюють чисельність працівників, їх підпорядкованість в ході виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління [3, с. 208].

До організаційного моделювання варто віднести методи, які використовують параметричні залежності об'єкта і суб'єкта управління. Встановлюються залежності параметрів керуючої системи від виробничо-технічних факторів, оцінюється тіснота зв'язків, досліджуються кількісні характеристики для опису системи управління та її структури, проводиться імітація різних ситуацій управлінської діяльності, що розширює можливості системного аналізу, дозволяє вивчити і прогнозувати організаційні зміни в системі управління на перспективу, забезпечує ефективне розв'язання завдань, які виникають у процесі розвитку виробничо-господарської діяльності. Сюди треба віднести обґрунтування рівня централізації і децентралізації управління, виходячи з конкретних виробничих умов, розподілу відповідальності, підходів до прийняття управлінських рішень тощо.

Вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду побудови й використання організаційних структур управління підприємствами дозволяє застосовувати спосіб структурних еволюційних по­рівнянь, в основу якого доцільно покласти такі положення:

• оцінку організаційної структури управління варто здійснювати в процесі її розвитку, тобто з урахуванням змін, доповнень, постійних вдосконалень, уточнень тощо;

• у процесі оцінки треба використовувати всю сукупність відомих способів - експертний, порівнянь та аналогій, структурних завдань та цілей тощо;

• порівняльна модель організаційної структури повинна базуватися, з одного боку, на оцінці відповідності функцій, відповідальності та повноважень посадових осіб виробничо-господарським цілям підприємства, з іншого - на очікуванні (прогнозуванні) зміни цілей, завдань та результатів виробничо-господарської діяльності;

• при формуванні результатів оцінки треба врахувати всю сукупність факторів внутрішнього і зовнішнього середовища організації та їх прогнозовані зміни [5, с. 120].

Таким чином, в основу оцінки організаційних структур управління необхідно покласти підхід, який використовує сукупність відомих способів і враховує широке розмаїття факторів внутрішнього та зовнішнього середовища в умовах еволюційного розвитку.

Застосування способу структурних порівнянь вимагає розробки процедури його використання в процесі аналізу організаційних структур підприємства та їх підрозділів. На початковій стадії необхідно вивчити діючу організаційну структуру за допомогою використання наступних етапів:

· визначити об'єкт дослідження, тобто конкретну організаційну структуру;

· коротко охарактеризувати організацію;

· сформулювати місце та цілі організації;

· визначити перелік робіт, які підлягають виконанню при аналізі;

· прийняти методику проведення робіт;

· розробити календарний план-графік виконання робіт, в якому відобразити перелік й терміни виконання робіт, відпові­дальних виконавців, порядок проведення аналізу;

· обґрунтувати форми подання матеріалу і звітності.

Джерелами отримання інформації є структура управління підприємствами, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розклад підрозділів, основні техніко-економічні показники діяльності підприємства, результати опитування працівників, нормативно-довідкові матеріали, накази і розпорядження керівництва, матеріали із зарубіжного досвіду тощо.

При дослідженні будь-якого явища, крім якісної його оцінки, необхідно мати ще й кількісний його опис, застосовуючи певний математичний апарат.

Н.І.Кабушкін у підручнику «Основи менеджменту» при оцінці рівня організаційної структури будь-якого підприємства пропонує використовувати такі показники [1, с. 92-95]:

1. Коефіцієнт ланковості (ланкою вважаються відділи, бюро, структурні підрозділи, а також окремі спеціалісти, які виконують відповідні функції управління, або їх частини; до ланок також відносять менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів):

Кл = Сл.ф. / Сл.оп.,

де Кл – коефіцієнт ланковості;

Сл.ф. – фактична кількість ланок на даному підприємстві;

Сл.оп. – оптимальна кількість ланок на підприємстві, яке обране за базовий варіант.

Аналізуючи кількісні дані коефіцієнта ланковості, можна зробити такі висновки:

• якщо коефіцієнт ланковості близький до 1 (зліва чи справа), то кількість ланок на підприємстві, що аналізується, також наближається до оптимальної кількості ланок;

• якщо К_л < 1, то це свідчить про те, що на даному підприємстві ланки виконують цілу низку певних функцій, що може негативно впливати на діяльність організації в цілому. Виходячи з цього, необхідно збільшити кількість ланок через поділ великих підрозділів на більш дрібні;

• якщо К_л > 1, ситуація прямо протилежна тій, що описана вище, тобто на підприємстві організаційна структура занадто розгалужена, ланки високоспещалізовані; у такій ситуації доцільним стане об'єднання певних дрібних ланок у більші, що дозволить коефіцієнту ланковості наблизитись до 1(Кл → 1).

2. Коефіцієнт централізації управління:

Кц = Ст. / (Ст. + См),

де Кц - коефіцієнт централізації управління;

С_т - кількість працівників топ-менеджменту (вищий рівень управління);

С_м - кількість працівників мідл-менеджменту (середній рівень управління).

Чим менший коефіцієнт від 1, тим більший ступінь децентралізації на підприємстві.

3. Коефіцієнт територіальної концентрації:

Кт.к. = Сп.т. /S,

Кт.к. – коефіцієнт територіальної концентрації;

Сп.т. – кількість підприємств даного типу, які діють в одному регіоні;

S – площа даного регіону.

4. Коефіцієнт керованості:

Кк = Нк / Фк,

де Кк – коефіцієнт керованості;

Нк – середня норма керованості для управлінців відповідного рівня (для керівників вищої ланки – 6-8 чоловік, в окремих випадках 10-12, для керівників нижчої ланки – 20-25 чол.);

Фк – фактичний рівень керованості на підприємстві.

Коефіцієнт керованості свідчить про ефективність використання управлінського персоналу. Так, при значенні Кк <1 на підприємстві відчувається нестача управлінських кадрів, оскільки фактична норма керованості значно розширена. Кк > 1 свідчить про надто розгалужений управлінський апарат, оскільки кожен управлінець у своєму підпорядкуванні має невелику кількість підлеглих.

5. Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління:

Кз = Су / Спвп,

де К₃ –- коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління;

Су – чисельність апарату управління;

Спвп – чисельність промислово-виробничого персоналу. Цей показник характеризує питому вагу управлінського персо­налу в загальній кількості ПВП.

6. Коефіцієнт дублювання функцій:

Кд = Сф.п. / Сф.з,

де Кд – коефіцієнт дублювання функцій;

Сф.п. - кількість функцій, закріплених за декількома підроз­ділами;

Сф.з. - загальна кількість функцій.

Коефіцієнт відображає рівень дублювання функцій в апараті управління підприємством. Чим ближче цей коефіцієнт до 1, тим небезпечніша ситуація в апараті управління, оскільки декілька підрозділів виконують одну і ту саму функцію, неефективно витрачаючи ресурси.

7. Коефіцієнт оперативності управління:

N n

Ко = (∑D • d • R) / (∑D • R),

i=1 i=1

де Ко - коефіцієнт оперативності управління;

D – встановлений термін виконання відповідних документів;

d – питома вага документів певного виду;

К – відставання від прийнятого терміну виконання документів;

п - кількість видів документів.

Коефіцієнт оперативності управління характеризує своєчасність виконання документів в апараті управління.

8. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

Кеф = Рк / Ву,

де Кеф – коефіцієнт ефективності організаційної структури;

Рк – кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління;

Ву – витрати на управління (фонд оплати праці працівників апарату управління, видатки на утримання офісу, на придбання та ремонт певних засобів, на приймання, аналіз та передачу управлінської інформації тощо);

9. Коефіцієнт ефективності управління:

Еу = ЕКу / Ев = (Ву: Ф): (Уч.п.: Чпвп) = (Ву • Чпвп): (Ф • Уч.п.),

де Еу – коефіцієнт ефективності управління;

ЕКу – економічність управління;

Ев – ефективність виробництва;

Ву – витрати на управління;

Ф – сукупна вартість основних та оборотних фондів;

Уч.п. – умовно чиста продукція;

Човп – чисельність промислово-виробничого персоналу.

10. Інтегрований показник організаційної структури:

Кінт = 1 – [(Ву • Пв): (Фо • Фв)],

де Кінт –- інтегрований показник організаційної структури;

Ву – витрати на управління, що припадають на одного працівника управління;

Пв – питома вага управлінських працівників у загальній чисельності працюючих;

Фо – фондоозброєність (вартість основних і оборотних фондів, що припадає на одного працюючого);

Фв – фондовіддача (умовно чиста продукція, що припадає на одиницю основних та оборотних фондів).

Якщо розрахунковий рівень показників свідчить про неефективність наявної організаційної структури управління, слід провести низку заходів щодо її удосконалення. Заходи, витрати на їх проведення та результати доцільно оформити у вигляді таблиці (табл. 7.1).

Таблиця 7.1. Результати вдосконалення оргструктури управління

Найменування проведених заходів	Кількість заходів	Результати (показники)
Витрати на проведення заходів тис. грн.	Приріст прибутку від заходів тис. грн.	Відносне скорочення персоналу	Зростання продуктивності праці
1. Удосконалення ор­ганізаційної структури та форм управління: - зменшення ланковості; - збільшення ланковості; - зміна складу структурних підрозділів; - розподіл та спеціалізація праці; - інші напрями.
2. Удосконалення технічного та інформаційного забезпечення.
3. Удосконалення методів управління.
4.Удосконалення та зміна функцій управління тощо.

Порівняльний аналіз функцій управління автори підручника «Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми» Б.М.Андрушків та О.Є.Кузьмін пропонують завершувати розрахунком таких показників [2, с. 127-128; 3, с. 92-93]:

1. Коефіцієнт охоплення повноважень з даної функції менедж­менту визначається за формулою:

Ко = Пф / Пн,

де Пф - фактичний перелік повноважень, які реалізуються в мережі даної функції;

Пн - перелік повноважень, необхідних для здійснення ефективного управління.

2. Коефіцієнт дублювання управлінських робіт у межах конкретної функції управління визначається як:

Кд = Тд / Тз,

де Т_д - трудомісткість управлінських робіт, які дублюються;

Т₃ - загальна трудомісткість управлінських робіт у мережі даної функції.

3. Коефіцієнт концентрації управлінських робіт у мережі даної функції менеджменту дорівнює:

Кк = Тф / Тз,

де Тф - обсяг управлінських робіт даної функції, які виконуються у відповідному підрозділі.

Тз - загальна трудомісткість управлінських робіт у мережі даної функції.

4. Коефіцієнт централізації функції управління визначається за формулою:

Кц = Тв / (Тн + Тв),

де Т_в - обсяг управлінських робіт у мережі даної функції менеджменту, які виконуються на вищих рівнях управління (цех, дільниця);

Т_н - обсяг управлінських робіт у мережі даної функції менеджменту, які виконуються на нищих рівнях управління (відділи, служби, лабораторії тощо).

Отже, аналіз коефіцієнтів дозволяє завершити оцінку діючої на підприємстві функціональної системи в структурі управління.