Переваги та недоліки

організаційних структур управління [5, с. 108-109]

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки
1. Лінійні	• Чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати	• Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; • інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; • концентрація влади на найвищому рівні управління
2. Функ-ціональні	• Висока компетентність працівників, які спеціалі­зуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; • централізований контроль стратегічних результатів; • стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; • зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю	• Розрив управ­лінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; • поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; • негнучкість організаційної структури; • дублювання функцій
3. Комбіновані:
3.1. Лінійно-функціональні	• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; • звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій	• Недостатньо чіткі межі відповідальності; • тенденція до централізації
3.2. Лінійно-штабні	• Можливість залучення консультантів і експертів; • підготовка управлінських рішень фахівцями	• Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; • відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні
З.З.Бюро- кратичні:
3.3.1. Раціональної бюрократії	• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог	• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій
3.3.2. Дивізійні:
3.3.2.1. Продуктові	• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності	• Збільшення витрат через можливе дублю­вання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління
3.3.2.2. Споживчі	• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів	• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів
3.3.2.3.Тери- торіальні	• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників	• Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублю­ванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників
3.4. Адаптивні
3.4.1. Матричні	• Гнучкість; • раціональне використання кадрового потенціалу; • економія витрат; • підвищення якості розробок; • додаткове стимулювання працівників; • зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень	• Складна структура підпорядкування; • можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; • труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою
3.4.2. Проектні	• Націленість на конкретні проблеми, завдання; • гнучкість структури управління	• Необхідність залучення зовніш­ніх спеціалістів; • створення умов для зростання витрат
3.4.3. Програмно-цільові	• Гнучкість; • забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ	• Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); • необхідність високої кваліфікації кадрів
3.4.4. Координаційні	• Можливість одночасного виконання багатьох програм; • наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень	• Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; • погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією
3.5. Конгломератні	• Забезпечення гнучкості та економії; • тенденція до децентралізації	• Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; • можливе дублювання функцій

Формування організаційних структур управління. Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління [5, с. 111; 6, с. 94].

За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід пряму­вати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дуб­лювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

— лінійні (зображуються безперервною лінією);

— функціональні (зображуються перервною лінією);

— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріс влучно проілюстрував на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон заснував товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), структура управління якого була побудована на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 8.9).

Рис. 8.9. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона

З розвитком підприємства Дюпон передавав усі функції підлеглим менеджерам (рис. 8.10), кожен з яких керував кількома службами (підрозділами). Зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень, характеризуються схемою на рис. 8.11.

Рис. 8.10. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

		РАДА ЗАСНОВНИКІВ

Рис. 8.11. Організаційна структура управління