Бюрократические структуры

Бюрократические организационные структуры отличаются устойчивостью, предсказуемостью, высокой степенью формализации и явно выраженными уровнями управления

Функционирование этих структур связывают с так называемыми «принципами рациональной бюрократии» М. Вебера.

Решающей причиной успеха бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации. М. Вебер

К ним относятся следующие разновидности.

1. Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Пример классической линейной структуры управления

Преимущества:

· универсальный характер деятельности руководителя;

· четкие права, обязанности и ответственность;

· отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;

· простота управления.

Недостатки:

· большие затраты времени на реализацию решения;

· протяженные вертикальные коммуникации;

· отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;

· отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;

· подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.

2. Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи, характеризующие взаимодействие между подразделениями одного уровня управления (рис. 5.3).

исполнители

Функциональный руководитель (функция а)

Функциональный руководитель (функция б)

Рис. 5.3. Пример классической функциональной структуры управления

Главным принципом деятельности функциональных структур является специализация ее подразделений на определенных видах деятельности.

В данной схеме линейные полномочия характерны лишь для цепочки руководитель – функциональный руководитель – исполнители, т. е. на основе вертикальных связей. Функциональное руководство руководителями А и Б деятельности подчиненных осуществляется исключительно в пределах своих функций.

Преимущества:

· высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем;

· линейный руководитель освобождается от необходимости решения функциональных задач;

· высокая степень самостоятельности в рамках реализации заданной функции.

Недостатки:

· большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем;

· отсутствие универсализма у функциональных руководителей;

· многосторонняя подчиненность исполнителей, зависящая от количества функциональных руководителей.

3. Линейно-функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур. В этих структурах функциональные подразделения играют вспомогательную роль в деятельности линейных руководителей и подразделений (рис. 5.4).

Линейно-функциональные структуры называют еще структурами ограниченного функционализма. Здесь линейные звенья (руководители) принимают решения и распоряжения, а функциональные осуществляют консультирование, информирование, координацию, планирование. Они выходят только на нижестоящие линейные звенья.

Преимущества структур линейно-функционального типа фактически являются суммой преимуществ линейных и функциональных организаций.

Главный недостаток их деятельности заключается в сложности достижения эффективного взаимодействия между линейными и функциональными звеньями, с одной стороны, функциональными – с другой и в этой связи между линейными – с третьей.

Руководитель

Функциональный руководитель (функция б)

Функциональный руководитель (функция а)

Линейный руководитель А

Линейный руководитель Б

Рис. 5.4. Пример классической линейно-функциональной структуры управления

4. Линейно-штабные структуры управления по своей конфигурации и деятельности очень похожи на функциональные структуры. В данном случае каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, т. е. управленческих решений они не принимают (рис. 5.5).

руководитель

штаб

линейный руководитель Б

штаб

линейный руководитель А

штаб

Рис. 5.5. Пример классической линейно-штабной структуры управления

Недостатки:

· увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры;

· не всегда штабы могут быть укомплектованы компетентными специалистами-экспертами;

· сложным является взаимодействие между штабами и структурами разных линейных руководителей.

Преимущества:

· линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем;

· принимаемые решения глубоко аргументированы;

· обоснование управленческих решений осуществляется компетентными специалистами.

5. Дивизиональные структуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа, где подразделения наделены высокой степенью автономии и даже юридической самостоятельностью. Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными. Вместе с тем подразделения дивизиональной структуры имеют общую стратегию поведения на рынке, единые управленческие принципы и организационную культуру.

Преимущества:

· высокая самостоятельность входящих в эту структуру организаций, что позволяет эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами;

· принцип диверсификации позволяет обеспечивать ее устойчивое положение на рынке;

· многофункциональная направленность и потенциал могут служить основой для ее конкурентоспособности.

Недостатки:

· сложность и «тяжеловесность» управления из-за больших размеров;

· вследствие многофункциональности существуют определенные трудности в выработке единой стратегии поведения на рынке;

· большие затраты по согласованию и координации деятельности входящих в дивизиональную структуру организаций.