Асортиментна стратегія та принципи її формування

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області.

Стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Тема 6. Прогнозування та планування діяльності підприємства

План лекції

1. Сутність прогнозування і планування на підприємстві.

2. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві.

3. Тактичне і оперативне планування діяльності підприємства.

4. Методи і принципи державного регулювання діяльності підприємства.

1. Сутність прогнозування і планування на підприємстві

Прогноз (з грец. prognosis — передбачення, пророцтво) — науково обґрунтована гіпотеза щодо ймовірного майбутнього стану економічної системи та економічних об'єктів і показників, що характеризують цей стан. Розробку, складання прогнозів називають прогнозуванням. Прогнозування широко застосовується на попередніх стадіях розробки планів і програм як інструмент наукового передбачення, варіантного аналізу, отримання додаткової інформації щодо вироблення рішень.

У ринковій економіці поширене прогнозування попиту, ринкової кон'юнктури.

Прогнозування попиту — передбачення майбутнього попиту на товари і послуги з метою кращого обґрунтування відповідних виробничих планів.

Прогнозування ринкової кон'юнктури — передбачення економічної ситуації, яка може скластися на ринку в майбутньому. Вона характеризується рухом цін, відсоткових ставок, валютного курсу, заробітної плати, дивідендів, а також динамікою виробництва та споживання.

Прогнозування дозволяє менеджерам підприємств не тільки передбачати далеку та близьку перспективи свого розвитку, а й запропонувати альтернативні шляхи та строки виконання своїх комплексних програм.

Комплексна програма — це система взаємозв'язаних між собою за змістом, строком, ресурсами та місцем проведення заходів, дій, які скеровані на досягнення єдиної мети, вирішення загальної проблеми. У комплексній програмі наведені її цілі, шляхи і способи вирішення програмної проблеми.

Існує два основних методологічних підходи до прогнозування. Перший — генетичний (його ще називають дескриптивним). Його сутність полягає в тому, що оцінювання проводиться на основі встановлених дослідженнями причинно-наслідкових взаємозв'язків між явищами.

Інший підхід — нормативний, цільовий. Він ґрунтується на визначенні результатів, які повинні бути досягнуті в майбутньому.

Розробка прогнозів для підприємства припускає використання різних конкретних методів:

Ø метод експертних оцінок,

Ø методи логічного моделювання,

Ø методи математичного моделювання,

Ø нормативний метод.

Ціль прогнозування на підприємстві — найточніше передбачати далеку й близьку перспективи свого розвитку, щоб запобігти економічним ризикам і вибору правильного курсу розвитку.

Основні принципи прогнозування — всебічне вивчення поточних і передбачених суспільних потреб, підвищення наукової обґрунтованості планів шляхом поліпшення їх збалансованості, більш поглибленого пророблення соціально-економічних проблем, проблем науково-технічного прогресу і питань міжгалузевого характеру, підвищення ролі довгострокового планування.

Основне завдання прогнозів — продемонструвати керівництву підприємства ряд можливостей, які могли б допомогти йому усвідомити значення і наслідки рішень, що приймаються, зважити фінансовий ризик, який пов'язаний з інвестиціями, прослідкувати за розвитком економічних, політичних і соціальних умов.

Найважливішими видами прогнозів, які розробляються в умовах ринку, є прогноз збуту або комерційний прогноз і прогноз технічного розвитку.

Планування — це одна зі складових частин управління, яка полягає в розробці і практичному втіленні планів, які визначають майбутній стан економічної системи, шляхи, засоби та способи його досягнення.

Планування є найбільш важливою з усіх управлінських функцій.

Значення внутрішньофірмового планування визначається його цілями — усунути негативний ефект невизначеності та змін, зосередити увагу на головних завданнях, добитися економічного функціонування і полегшити контроль.

Внутрішньофірмове планування включає:

Ø встановлення перспектив розвитку зовнішнього оточення фірми,

Ø формулювання цілей і ймовірних стратегій,

Ø визначення перспективних завдань, а також дій для їх досягнення.

Процес планування охоплює всі рівні управління і створює необхідні передумови для забезпечення у фірмі точної відповідності прийнятих дій до вимог загальних цілей.

Порядок установлення загальних цілей відбувається в такій послідовності:

Ø детальне викладення загальних цілей, які забезпечують отримання наміченого прибутку;

Ø формулювання кожної цілі для всіх крупних сфер діяльності фірми (виробництва, маркетингу, фінансів і т. п.);

Ø встановлення кількісних характеристик або показників, які дають змогу встановити виконання поставлених цілей (наприклад, обіг фірми, обсяг продаж).

Найважливішим принципом підвищення ефективності планування є оптимізація перспективних планів.

Оптимізація їх ведеться в основному за трьома напрямами:

а) встановлення найкращого варіанта капітальних вкладень;

б) виявлення найкращої структури парку устаткування, за якою досягається найбільша ефективність виробництва;

в) визначення оптимального варіанта асортименту і обсягу кожного виду закуповуваних сировини і матеріалів.

Перспективний план багатьох великих фірм включає:

а) зведений, або генеральний план, який визначає стратегію фірми;

б) функціональні плани;

в) плани виробничих відділень.

Робота зі складання зведеного плану включає чотири основні етапи:

Ø виявлення головних завдань фірми на плановий період;

Ø створення початкового варіанта зведеного плану на основі планів відділень і підприємств фірми;

Ø оцінка зведеного плану в цілому і планів, які були використані для його складання; усунення можливих помилок;

Ø уточнення плану в подальшому, за мірою його виконання.

2. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві

Міжнародний досвід демонструє, що планування дає багато зручностей:

Ø планування заохочує керівників постійно мислити перспективно;

Ø воно веде до більш чіткої координації зусиль підприємством;

Ø воно веде до встановлення показників діяльності з метою подальшого контролю;

Ø воно примушує підприємство більш чітко визначити свої завдання і політичні установки;

Ø воно робить підприємство більш підготовленим до миттєвих змін;

Ø воно більш наочно демонструє взаємозв'язок обов'язків усіх посадових осіб.

Стратегічне планування - управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформовану програмну заяву фірми, викладення допоміжних цілей та завдань, здоровий господарський портфель і стратегію зростання.

Основні етапи стратегічного планування:

Ø програма підприємства;

Ø завдання і цілі підприємства;

Ø плани розвитку господарського портфеля;

Ø стратегія зростання фірмі.

Багато підприємств розробляють офіційну програмну заяву, яка відповідає на такі питання:

Ø що таке наше підприємство;

Ø хто наші клієнти;

Ø що цінують наші клієнти;

Ø яким буде наше підприємство;

Ø яким воно повинне бути.

Стратегію зростання підприємства можна розробити на основі виявлення можливостей, якими підприємство може скористатися при сучасних масштабах діяльності, можливостей інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі, а також можливостей, які відкриваються за межами галузі.

Під економічною стратегією підприємства розуміються довгострокові, найбільш принципові, важливі установки, плани, наміри керівництва підприємства по відношенню до виробництва, доходів і витрат, капіталовкладень, цін, соціального захисту.

Існує декілька різновидів стратегії:

Ø виживання;

Ø стабілізації;

Ø зростання.

Стратегія виживання характерна для більшості підприємств країн з економікою перехідного періоду від адміністративно-командної системи управління до ринкової. У цей період спостерігається спад промислового і сільськогосподарського виробництва продукції. На підприємствах спостерігається нестача власних оборотних коштів, яка приводить до кризи неплатежів.

Стратегія стабілізації передбачає гальмування економічного спаду, закріплення і підтримку показників функціонування економіки на певному рівні, оздоровлення господарства. Часто стабілізація економіки досягається завдяки заходам, які передбачені програмою стабілізації.

У стратегії зростання підприємство вимагає признання покупцем свого товару, швидко зростає попит на нього; в стадії зростання обсяг продаж і прибуток зростають.

Велика кількість факторів (функціональних і ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічної мети. Склад функціональних і ресурсних субстратегій, як і зміст, і перелік показників кожного з них, залежить від обраних місій, цілей, базових і альтернативних стратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

Ø стратегію науково-дослідницьких і експериментально-впроваджених робіт;

Ø виробничу стратегію;

Ø маркетингову стратегію.

До групи стратегій ресурсного забезпечення включають:

Ø стратегію кадрів і соціального розвитку;

Ø стратегію технічного розвитку;

Ø стратегію матеріально-технічного забезпечення;

Ø фінансову стратегію;

Ø організаційну стратегію;

Ø інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить:

Ø цілі, умови і основні напрями діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, який треба обов'язково використати при впровадженні ресурсних стратегій;

Ø порядок і послідовність (у просторі і часі) у вирішенні якісних і кількісних завдань довгострокових планів, ряд заходів, адекватних визначеній субстратегії, що забезпечують досягнення управлінської мети.

Субстратегії є органічною складовою частиною єдиного цілого — загальної стратегії розвитку підприємства. Тому їх необхідно розробляти і реалізовувати, як взаємозв'язані, взаємообумовлені і узгоджені елементи інтегрального комплексу. Такі ув'язки переслідують ціль застосування ітеративного способу розробки і уточнення стратегії розвитку підприємства.

3. Тактичне і оперативне планування діяльності підприємства

Тактичне планування — короткочасна економічна поведінка, лінія економічних дій, яка розрахована на відносно короткочасний період, виходячи з поточної ситуації. Розробка середніх і короткострокових планів відноситься до тактичного планування будь-якого підприємства.

Оперативне планування діяльності підприємства — це поточне виробничо-фінансове і виконавче планування на короткий період часу, орієнтоване на доповнення, деталізацію, внесення коректив до накреслених раніше планів і графіків робіт.

Визначаючи зміст планів, слід обґрунтувати логіку розділів та склад показників, через які виражаються планові завдання. Уся система показників планів може бути розподілена за певними ознаками на групи. Найбільш суттєвою із цих ознак є економічний зміст, призначення та спосіб характеристики предмета.

За економічним змістом показники поділяються на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речовинного виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали за їх видами, устаткування і т. ін. Вартісні показники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів та ін.

За економічним призначенням показники поділяються на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працюючих тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва. Це такі показники, як продуктивність праці, матеріалоємність, фондовіддача, собівартість продукції тощо.

За способом характеристики предмета виділяють абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи інше явище абсолютно, без порівняння з іншими показниками.

Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого виступає як засіб виконання довго-, середньо-, та короткострокових планів — один із важелів поточного управління виробництвом.

Оперативне планування поєднує в собі два напрями роботи:

Ø розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням;

Ø здійснюються роботи, які необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів та ходу виробництва.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:

Ø забезпечення виконання плану виробничої діяльності з випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

Ø встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників;

Ø максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах та окремих цехах — по дільницях і робочих місцях.

Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва.

Розрізняють три основні системи оперативного планування:

Ø подетальну;

Ø комплектну;

Ø на замовлення.

Подетальна система за планово-облікову одиницю використовує деталь певного найменування.

Комплектна система. За своєю суттю відрізняється від інших тим, що в ній за планово-облікову одиницю обирається об'єднаний за певними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно-групова, машинокомплектна.

Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю мас вузловий комплект, до якого входять деталі одного складального вузла. Ця система характерна для виробництва складної продукції з тривалим виробничим циклом.

Комплектно-групова підсистема може застосовуватися в тих випадках, коли виготовляються деталі (вузли), що мають загальний технологічний процес, однакову періодичність запуску-випуску та строки подачі до наступної стадії.

Машинокомплектна підсистема - найпростіша, тому що її планово-обліковою одиницею є машинокомплект, тобто повний комплект деталей, що виробляється тим чи іншим цехом для певного виробу. Ця система може застосовуватись при виробництві нескладних виробів з невеликою кількістю деталей.

Система оперативного планування на замовлення характеризується встановленням конкретних строків запуску-випуску виробів по кожному замовленню. Замовлення і є планово-обліковою одиницею для підприємства в цілому, а для окремих цехів — комплекти деталей, вузлів для певних замовлень.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба підприємства.