Конфлікти як об’єкт керівництва

Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.

Конфлікт — відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зітк­нення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точ­ку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи ін­шому суб'єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в док­трину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожіс­тю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.

За своєю природою, особливостями перебігу та наслід­ками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.

За наслідками конфлікти бувають:

— функціональні — сприяють підвищенню ефектив­ності діяльності організації;

— дисфункціональні — зумовлюють зниження рів­ня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі гру­пового співробітництва, а в підсумку — зниження ефек­тивності діяльності організації;

— безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють такі типи конфліктів:

— внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурова-ність завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управлін-ня, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;

— міжособистісний — виникає при розподілі ресур­сів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а та­кож внаслідок помітних відмінностей у знаннях, квалі­фікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності пра­цівників тощо;

— конфлікт між особою і групою — породжений по­рушенням групових норм, персональних обов'язків, низь­ким рівнем культури взаємин тощо;

— міжгруповий — виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;

— конфлікт між апаратом управління (керуючою систе­мою) та виконавчим апаратом (керованою системою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недолі­ків у сфері комунікацій тощо.

Здебільшого конфлікти спричиняються:

— розходженням інтересів під час розподілу ресурсів;

— взаємозалежністю завдань;

— несхожістю цілей;

— протилежним розумінням конкретної ситуації;

— різним розумінням та сприйняттям цінностей;

— відмінностями у манері поведінки;

— неправдивою інформацією;

— незадовільними комунікаціями;

— відмінностями у життєвому досвіді;

— різкою зміною подій тощо.

Процес виникнення, розгортання конфлікту та управ­ління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.

Центральним елементом моделі є управління конф­ліктом, яке здійснюють на засадах застосування техно­логії менеджменту. При цьому для подалання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.

До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:

— ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

— згладження (погашення прагнення до конфлікту);

— примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін­шим примусовим способом);

— компроміс (зближення точок зору);

— розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолан­ня конфлікту є:

— роз'яснення вимог до роботи;

— використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, під­розділи, функції, служби тощо);

— визначення комплексних цілей організації з ме­тою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

— використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

Наслідки управління конфліктною ситуацією зале­жать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональ­ні, дисфункціональні та безрезультатні:

Рис. 3.18. Модель виникнення конфлікту та управління ним

1. Функціональні (позитивні). Засвідчують віднов­лення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей органі­зації. Основними ознаками функціональних наслідків є:

— вироблення прийнятних рішень;

— схильність до співробітництва;

— поліпшення взаємин між працівниками, підлег­лими та керівниками тощо;

— поява нових ідей;

— виникнення додаткових альтернатив тощо.

2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про по­силення дисбалансу в колективі, перешкоджають досяг­ненню цілей організації.

Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:

— погіршенням взаємин між працівниками;

— незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;

— ослабленим співробітництвом;

— непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;

— пошуком ворогів;

— ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;

— посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єк­тами конфлікту;

— перебільшенням значення «перемоги»;

— тривалим святкуванням «перемоги» тощо.

3. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи по­зитивні результати.

Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які склад­но вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкурен­ції. В основі конфліктної ситуації — або протилежні по­зиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнен­ня. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посяга­ють на інтереси іншої сторони.

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір сти­лю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інте­реси організації (діючи спільно чи індивідуально). З ура­хуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язан­ня конфлікту на засадах співпраці з різними його сторо­нами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумов­люють такі підстави:

— важливість для менеджера остаточного резуль­тату;

— необхідність оперативного прийняття рішення;

— відсутність іншого варіанту;

— безпрограшність ситуації для менеджера;

— критичність ситуації для менеджера, яка потре­бує миттєвої реакції;

— необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прий­няття оптимального рішення. Хоча такий стиль іденти­фікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конф­ліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конф­ліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

— результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки три­віальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;

— проблематичність, а то й неможливість розв'язан­ня конфлікту на свою користь;

— необхідність виграти час для отримання додатко­вої інформації;

— недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

— недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірніс­тю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, на­лежить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють ра­зом. Стиль пристосування використовують у таких ти­пових ситуаціях:

— за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

— за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опонен­ти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому спів­працювати. Цей стиль потребує більш продуктивної ро­боти, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, тур­боти та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спіль­не обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволе-ними. Доцільність використання цього стилю зумовлю­ється такими чинниками, як:

— важливість розв'язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;

— тривалість і взаємозалежність відносин між опо­нентами;

— наявність в опонентів достатнього часу для роз­в'язання проблеми;

— ознайомленість усіх сторін конфлікту з пробле­мою та з інтересами кожного його учасника;

— рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умо­вах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволен­ня інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Комп­роміс часто є останньою можливістю прийняти раціональ­не рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є най­більш прийнятним у разі:

— рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;

— намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язання проблеми;

— погодження всіх з тимчасовим рішенням;

— безуспішності інших підходів до розв'язання про­блеми;

— ймовірності збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу;

— готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все. Існує наука — конфліктологія, яка вивчає природу

конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки. її виникнення пов'язане з тим, що різноманіт­ні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кож­ної людини, колективу, організації загалом.