Цільовий підхід в управлінні

Постає запитання: чому саме сьогодні, як ніколи раніше, мета має виступати як головний елемент управління? Це пояснюється так:

· системи соціального типу є цілеспрямованими системами, а тому не може йтися про безцільове управління ними;

· особлива увага до цілей на сучасному етапі зумовлюється ускладненням об’єктів управління (економіки, окремих галузей, об’єднань підприємств тощо за рахунок опанування нових форм власності і пов’язаних із цим нових систем взаємозв’язку).

Цільовий підхід — це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльнос­ті, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід.

Це не означає втрати уваги до поточної діяльності. Якщо не приділяти певної уваги проміжним цілям, діяльності з їх досягнення, виникає небезпека не досягти кінцевих результатів від покладених зусиль та здійснених вкладень у розвиток підприємства.

Цільовий підхід вимагає та дозволяє ретельно розібратися у складній ієрархії цілей, визначити головну мету та такі, що «працюють» на неї, підцілі (як способи їх досягнення), сформувати систему пріоритетів черговості виконання цілей, тобто забезпечити керованість процесом розробки та досягнення цілей в організації.

Цільовий підхід — це такий підхід до управління, що змушує менеджерів визначати:

· що саме має бути зроблено (за умов аналізу, чому саме це треба робити);

· яким чином це має бути зроблено (формування пріоритетів, заходів з досягнення цілей, визначення форми закріплення послідовності дій, тобто розробка планів, проектів, програм);

· коли це буде зроблено (досягнення конкретних результатів та оцінка окремих кроків у виконанні цілей);

· скільки це може коштувати (визначення потреб в обсягах фінансування та оцінювання можливостей залучення коштів із різних джерел);

· які параметри отриманого результату слід вважати задовіль­ними (розробка системи критеріїв досягнення проміжних та кінцевих результатів);

· які, ким і коли мають бути впроваджені коригувальні дії (визначення форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв’язку).

«Цільове управління, —зазначає Дж. Морисей. —... потребує ясного й чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткого оцінювання параметрів роботи вимірюванням конкретних результатів за етапами досягнення поставлених цілей».

Нині на практиці найчастіше застосовуються такі варіанти прояву цільового підходу в управлінні, як «цільове управління», «управління за цілями» (МВО — Management by objectives), «управ­ління за результатами», «програмно-цільовий метод управління» та ін. Розглянемо деякі з найбільш відомих.

«Управління за цілями»(Management by objectives — MBO)

Сутність МВО може бути визначена через такі характеристики:

· одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;

· кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;

· узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання;

Менеджери, виконавці та співвиконавці спільно формують дії (функції), досягають їх виконання (із використанням різних консультаційних та коопераційних заходів)

Характеристику основних етапів МВО наведено в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Процес «управління за цілями

Етапи процесу управління	Кроки по кожному етапу
Визначення мети	1.1. Формування довгострокових цілей організації. 1.2. Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей. 1.3. Визначення цілей для підрозділів (ланок). 1.4. Визначення цілей та завдань для кожного працівника
Планування заходів	2.1. Визначення планових завдань (заходів) для досягнення цілей. 2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими заходами. 2.3. Делегування повноважень та визначення обов’язків (відповідальності) за виконання планових завдань. 2.4. Визначення ресурсів, необхідних для виконання заходів
Самоконтроль	3.1. Системне відслідковування та оцінка ходу досягнення цілей (шляхом виконання планових завдань) самими працівниками без зовнішнього втручання. 3.2. Упровадження коригувальних заходів, ініційованих самими виконавцями в межах повноважень
Періодична звітність	4.1. Оцінювання керівником ступеня досягнення цілей. 4.2. Оцінювання досягнень загальної мети. 4.3. Оцінювання загальної результативності виконавців з метою посилення мотивації за допомогою: ― навчання та самовдосконалення менеджерів; ― винагороди різних типів; ― планування посадового зростання тощо

Таблиця 6.2

Переваги та недоліки «управління за цілями»

Переваги

Недоліки

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. 2. Дозволяє досягти поліпшення резуль­татів діяльності на всіх рівнях організації. 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. 4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації. 5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджу­ються результати, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу ме­неджменту, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’яз­ковою в цьому підході. 2. Погані взаємовідносини між робото­давцем і працівниками знижують ефек­тивність МВО. 3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями. 4. Керівникам іноді важко встановити кіль­кісно визначені цілі для кожного підлеглого. 5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.

«Управління за результатами»

Рис. 6.2. Процес «управління за результатами»

Таблиця 6.3

Загальні характеристики менеджменту
та «управління за результатами»

Характеристика	Менеджмент[2]	«Управління за результатами»
Загальна спрямованість	Неясна (або неусвідомлена) система управління, спрямована на досягнення результату, що не є чітко визначеним	Система «управління за результатами» є процесом пошуку результату. До неї входять: визначення результатів, оперативне управління, контроль за результатами
Планування	Існує небезпека обмежитися «бюджетними» цілями. Немає чіткого зв’яз­ку між завданнями окремих груп та окремих працівників. Ініціатива може залишитися поза увагою керівника	Складаються бюджети, плани діяльності та розвитку. Наявність визначеного результату та спрямованість на нього. Урахування у плануванні інтересів всіх груп та окремих робітників. Досягнення «календарної визначеності». Використання стратегічного управ­ління. Людина, її воля, бажання — в основі всього
Оперативне управління	Слабка спрямованість поточної діяльності на досягнення очікуваних результатів; виконання недосконале, внаслідок недостатньої уваги до планування робочого часу; вважається, що результати мають виникати автоматично, завдяки роботі підлеглих	Організація та поточне планування діяльності на основі тісного зв’язку з очікуваними результатами; свідоме стимулювання за досягнуті результати; надання під­тримки виконавцям; постійний проміжний контроль, зокрема за виконанням графіків, визначених для окремих робіт
Контроль	Орієнтація на вузьке коло доступних критеріїв; наявні спро­би замінити аналіз загальними поясненнями; «контроль заради контролю»; часто — відсутність висновків по стану справ та обґрунтованості у коригувальних заходах	Головна увага приділяється комерційній діяльності, а також діяльності на її підтримку; розвинутий аналіз поточних резуль­татів (у тому числі випадкових); обґрунтовуються висновки для упровадження заходів; «перемоги» та «поразки» сприймаються як уроки на майбутнє
Наслідки застосування	При розвитку негативних сто­рін існує можливість: однобіч­ного розвитку; використання «модних» течій та стандартних рішень; віра в можливості стрибкоподібного розвитку за допомогою знаходження «панацеї» без глибоких перетворень в організації	При використанні переваг — існує можливість вдосконалення за допомогою керованих процесів змін, які здійснюються комплексно, постійно, на всіх організаційних рівнях, з урахуванням накопиченого позитивного та негативного досвіду основа для подальшого розвитку стратегічного управління

Програмно-цільове управління (ПЦУ)

Найбільшого уособлення цільовий підхід набув у програмно-цільовому управлінні, яке має такі специфічні характеристики:

· визначення управління як «програмного» підкреслює такий важливий інструмент, як цільова комплексна програма, що застосовується для вирішення взаємопов’язаних масштабних проблем;

· визначення його як «цільового» характеризує чітку спрямованість на досягнення встановлених цілей, підкреслює структурну та функціональну підпорядкованість ним решти елементів управління.

Програмно-цільове управління (ПЦУ) — спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення в комп­лексі взаємозв’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби у вирішенні як правило комплексної проблеми, загаль­них цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для розв’язання комплексної проблеми.

ПЦУ — комплексний метод, який із самого початку розглядав­ся, як додатковий до існуючих методів управління, що не замінює їх, а дозволяє об’єднати на основі певного використання в його межах системного підходу.

Нині також з’явилося дуже багато так званих «гібридних» моделей, в яких, наприклад, МВО застосовується в поєднанні з програмно-цільовим управлінням або «управлінням за результатами».