Теория коммуникации 32 страница

• знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века "отцом ПР" американцем Айвом Ли является чест­ность и открытость организации в кризисной ситуации. Фрейзер Зейтель [545, р. 545] формулирует это как:

ГОВОРИТЕ ВСЕ И ГОВОРИТЕ ЭТО ПОСКОРЕЕ!

Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бо­роться, что в противном случае станет еще одной прог­раммой паблик рилейшнз. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: "Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем".

Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы на из­вестное неизвестное и неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиа­ции, на железных дорогах, в химической промышленнос­ти, ядерной энергетике, на газопроводах и т.д. мы знаем,

что авария возможна. Она нам известна, только неизвест­но, когда и как это может произойти конкретно. С. Блэк также перечисляет другие варианты подобных ситуаций, которые необязательно связаны с аварией. Это может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо). Это может быть смерть руководителя и т д. "Быть готовым ко всему — такой должна быть официальная по­литика", — пишет Сэм Блэк [439, р. 139]. Неизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетрясение, загрязнение продуктов. Здесь также тре­буется моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.

"Библия" американских ПР [454, p. 366J классифици­рует кризисы и возможные сценарии их развития следу­ющим образом:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготов­ки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, кон­фликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение кор­рекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяца­ми или годами несмотря на усилия по их разрешению. Например, кризисное состояние энергетики в Украине.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает реше­ния в новых ситуациях, это связано с тем, что, как пока­зали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начина­ют работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качес­твенного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохи­мия крови, и это тоже затрудняет выработку правильно­го решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации

необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и не­ожиданной. Когда руководитель движется по заранее раз­работанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнама-ра говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумное решение.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее ди­намичности. Кризис — это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы "консервирует­ся", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хвата­ет. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуа­ции. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому прес­са может узнать о развитии событий. Отсюда же требова­ние о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы те­левидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывает­ся не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Од­но из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса [545, р. 541, 544-545]:

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожи­данно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информа­ции);

2. Недостаточность информации (одновременно начи­нает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4. Потеря контроля (не только события происходят од­новременно, происходит массовое наслоение информа­ционных ситуаций).

5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слу­хами, все требуют ответа).

6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не гово­рить, чтобы это не было использовано против вас).

7. Паника (возникает состояние паники, во время ко­торого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризис­ного плана:

1. Анализ возможного набора проблем....

2. Подготовка плана.

3. Отбор команды.

4. Обеспечение средствами связи.,..

5. Тренировка.

6. Деловые игры.

Следует помнить о круглосуточной загрузке такой ко­манды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке.

В свою очередь Питер Грин [483, р. 138] называет че­тыре части, необходимые каждой эффективной кризис­ной ПР программе:

в идентификация областей риска;

• предотвращение возникновения кризисов (с помо­щью изменений, основанных на предварительной иден­тификации областей риска);

• подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

• собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причи­ной неудовлетворительный менеджмент.

Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:

• определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

• подготовка набора процедур, которые смогут ре­шить возникающие случайности; действия при этом дол­жны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнес­ти наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

• системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

• подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.

Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой фор­му ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть раз­работана.

Американские специалисты по ПР предлагают следу­ющие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

• назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

• создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над сво­ими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и

модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;

• предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрица­тельные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие но­вости;

• будьте доступны, предоставляйте телефон для звон­ков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;

• фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

• будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.

Но глобальной стратегией должны стать честные отно­шения с прессой. Случаи, когда компании рассматрива­ли прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

Кризис - это одновременно и время принятия тяже­лых решений, Поэтому ему особое внимание уделяет те­ория принятия решений. Кризис — это и новая и неод­нозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное дей­ствие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой — "роль личности в истории". Специалис­ты по принятию решений говорят о таких правилах в слу­чае кризиса [489, р. 295]:

1. Окончательная ответственность должна лежать чет­ко и недвусмысленно на одном человеке.

2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим об­разом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несуще­ственных параметров.

3. Альтернативы успеху быть не должно — решения должны быть правильными и они должны работать.

4. Не может быть никаких ограничений: нельзя отме­нять решений из-за принятых ритуалов или обычаев.

5. Аналогично в других областях: решения нельзя бло­кировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.

6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость край­них сроков и переводить их в эффективные действия.

7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.

8. Прогресс можно измерить, он поддается монито­рингу, позитивные результаты следует широко распрос­транять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.

Кризис одновременно предоставляет возможность по­казать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о кото­рых заговорил весь мир. Сэм Блэк видит четыре возмож­ности, благодаря которым можно даже кризис использо­вать для показа сильных сторон компании:

1. Необходимая подготовка. Создание плана. Трени­ровка персонала. Предоставление средств связи.

2. Проведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регулярно проверяемы.

3. Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостях и объяснениях.

4. Принятие во внимание повышенное напряжение у родственников и друзей, предоставление номеров теле­фонов для справок.

Обратим внимание, что последний пункт Россия регу­лярно выполняет, предоставляя номер телефона иногда даже в рамках программы "Время". Последние примеры -гибель самолета на Дальнем Востоке и захват террориста­ми турецкого парома с российскими пассажирами на борту. С другой стороны, перед нами - чернобыльский вариант с резким дефицитом информации. Хотя сегодня исследователи подчеркивают, что эта дозировка инфор­мации в результате дала положительный результат — не произошло развития паники. Аркадий Пригожин также подчеркивает недостаточность информации в случае ка-

тастрофы, на примере, землетрясения в Армении, когда он пишет:

"Среди спонтанных регуляторов следует выделить слу­хи, которые в экстремальных условиях приобретают осо­бую окраску. Скажем, аресты мародеров, бывшие в дейс­твительности, в рассказах "очевидцев" превращаются в "расстрелы на месте". Недоверие к властям переходит в подозрительность, мнительную настороженность. <...> Из-за быстрой смены обстановки, нарушения связей между людьми, слухи в кризисной ситуации еще меньше способны выполнять позитивную информационную фун­кцию, чем в обычных условиях. А их дезорганизующее влияние возрастает" [272, с. 40].

Слухам уделяет достаточное внимание и С. Блэк [31, с. 190-192].

Западные специалисты еще и еще раз подчеркивают важность подготовки плана и тренировки специалистов. И это понятно: частично снимается новизна кризисной ситуации, снимается стресс, который обязательно приво­дит к неправильным решениям. Западный опыт просум­мирован Сэмом Блэком в таких общих принципах [439, р. 142-143]:

1. Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.

2. Только известные факты можно обнародовать, сле­дует избегать догадок о причинах и жертвах.

3. Как только достаточный объем неприятных новос­тей собран, следует немедленно созвать пресс-конферен­цию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.

4. На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внима­ния, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.

5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум

возможного участия. Именно на этом уровне часто фор­мируется отношение к компании в общественном мнении. В свою очередь "Библия" американских ПР приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризи­сом:

1. Нерешительность, что создает в публике ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению не­честности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое заменяет действие раз­говорами.

6. Конфронтация "подпитывает" кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне фактора де­фицита времени и воздействия обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация, включая и "spin control", рассмот­ренный в главе о правительственных ПР, требует колос­сального напряжения сил и большой ответственности. Кризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до неви­данных размеров. Число таких кризисных ситуаций раз­ного уровня велико и в нашей жизни, мы просто не об­ладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

В качестве примера удачного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером "Crystal Harmony", приведенный в "Библии" американ­ских ПР. На корабле стоимостью двести миллионов дол­ларов разразился пожар в машинном отделении. Челове­ческие жертвы отсутствовали. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос-Анжелес. Директор по ПР открыл

насчитывающее 61 страницу руководство для использова­ния в случае кризиса. В нем было представлено пять сце­нариев неотложной помощи для таких ситуаций: 1) тру­довой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плохая пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о естес­твенных катастрофах вроде урагана, а также аварий; 4) события, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления; 5) международные ситуации типа терроризма. Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризи­сом в случае с шоколадками "Марс" в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию "Марс" в экспериментах над животными, заявил, что они в шоколадки подмешивают отраву. "Марс" решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то время находилось там 10 миллионов), это послужит кос­венным признанием обвинений. Каждая шоколадка была проверена в магазине. И только небольшое падение про­даж произошло за три месяца. Объявленное отравление оказалось обманом. Но оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, кото­рый кто-то может купить в качестве подарка и спрятать на время. Поэтому Френк Джефкинс пишет:

"Компанию будут уважать за честность, если она пуб­лично признает ошибку и предложит исправить ее, пред­ложит возмещение или замену" [497, р. 254].

При этом ничего экстраординарного в планы кризис­ной ситуации не закладывается. Все представленные вы­ше правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект — к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся в результате менее чрезвычайными. Но по сути все эти

характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас. Американский контр-адмирал Дэвид Кууни, воз­главлявший службу информации Департамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведения:

"На ранних стадиях кризисной ситуации не говорите. людям вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены... не включайтесь в догадки... поскольку вы можете оказаться не правы. Кризисная ситуация распада­ется на определенные вопросы. Что случилось? Почему это случилось? Что вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось? Как это повлияло на людей?" Его главная рекомендация звучит следующим образом: "Вы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие пятнадцать минут" [448, р. 288-289].

Специалист по работе с террористами Стивен Слоан [553] подчеркивает необходимость принятия долговре­менного взгляда на эту проблему и возросшую роль раз­ведки в определении потенциальных кризисных ситуа­ций. В связи с этим он предлагает следующие пять шагов подготовки:

1. Оценка угроз, где речь должна идти как о кратков­ременном планировании (1-5 лет), так и долговременном (5-10 лет).

2. Построение сценариев.

3. Процесс предупреждения ("предложить лицам, при­нимающим решение, альтернативные действия, которые могут быть использованы для предотвращения или задер­жки, актуализации кризиса").

4. Тренировка команды.

5. Оценка тренировки ("следует провести долговре­менную оценку, включающую письменные отчеты и де­тальный опрос всех участников. Такая оценка должна со­держать предлагаемые изменения в процессы анализа, сбора и распространения информации. Оценка также должна включать определение того, какие меры должны использоваться в будущем, чтобы организация могла предпринимать соответствующие кратковременные и долговременные меры для более успешного предотвраще-

ния кризиса, задерживать надвигающийся кризис или уп­равлять им").

Конкретный пример применения кризисных ПР на нашей почве приводит бюллетень "Мир PR" (1995, № 2). В России возник скандал с голландской фирмой GMM и российскими властными структурами. При этом среди обвинений оказалось следующее: финансирование пред­выборной кампании партии Владимира Жириновского, незаконность деятельности трастовой компании в Рос­сии, отмывание криминальных денег. Антикампания включала в себя: информационную интервенцию, прове­дение пресс-конференций и рабочего семинара с после­дующим резонансом в прессе, психологический тренинг. Перед началом кампании был проведен контент-анализ российской прессы и опрос предпринимателей по поводу обвинений в адрес компании. В результате проведения ПР-кампании была достигнута главная цель — изменение негативного отношения СМИ и общественности на позитивное.

Человечество все время проходит через кризисы, при этом, однако, слабо обучаясь на чужих ошибках. "Три Майл Айленд" не принес облегчения в случае Чернобы­ля, хотя сегодня специалисты отмечают, что Чернобыль удалось перенести без взрыва массовой паники. Однако скрытая чернобыльская паника не прошла у населения и сегодня. Кризис в нашем представлении — это игра без правил. ПР же учит, что успех приходит к тому, кто игра­ет по правилам, поскольку в этом случае подобная игра предполагает обучение и научение. Только так можно по­бедить неуправляемое развитие ситуации.

Директор службы по общественным отношениям Цен­тра НАСА во Флориде так отвечает на вопрос о спасении имиджа НАСА после трагедии с "Челленджером" (интер­вью в [545, р. 299-300]):

"В результате катастрофы Challenger'a НАСА внесло

большое число изменений в менеджмент и в обеспечение

полета. Все эти изменения и стоящие за ними планы

тщательно изучались масс-медиа и тем самым сообща-

лись общественности. Совершенно понятно, что в тот пе­риод нам следовало быть абсолютно открытыми и откро­венными.

В нашем плане общественных отношений, обновлен­ном после опыта с Challenger'oM, мы установили более свободный поток информации между общественными от­ношениями и рабочими отделами, получив своевремен­ный доступ к закрытой информации.

Перед аварией НАСА рассматривалось как высокотех­нологическое агентство, устремленное вперед и состоя­щее из серьезно работающих и погруженных в проект людей. Агентство не изменилось. Люди не изменились. У нас будут новые захватывающие программы, ошеломляю­щие возможности и новые решения. Мы должны быть открытыми и искренними, делать все возможное, чтобы помочь общественности понять эти захватывающие и всегда сложные программы".

Одним из серьезных кризисов, причем настолько неп­равильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по ПР, была катастрофа танкера с нефтью ком­пании "Эксон" у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария "зацементировала имя "Эксон" во вневременном зале позора ПР" [545, р. 19]. При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что предста­вители любой информационной структуры будут там, ру­ководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с пресс-конфе­ренциями по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможнос­тями для коммуникации. К тому же, была четырехчасо­вая временная разница между ним и Нью-Йорком. Огра­ниченное количество телефонных линий не давало журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время

пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неде­лю. Пока "Эксон" думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: "Они проиграли битву в первые 48 часов".

4. Лицо компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее за­явления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях "Прогресс на Аляске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов общественному радио Аляски за осве­щение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных ин­цидентах. Работающие на компанию сотрудники оказа­лись под прицелом персональной критики.

Кризис обучает компанию, которая в него попадает. Но гораздо эффективнее на нем обучаться другим.

Не менее значимым примером, также попавшем во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством "Тайленол" известной компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет о позитивной работе с кризи­сом. В сентябре 1982 г. "Джонсон и Джонсон" столкну­лись с ПР-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления лекарством "Тайленол", в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Для самой "Джон­сон и Джонсон" оно давало 20% дохода. Компания отк­рыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из про­дажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все ле-

карства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали — создатели Тайленола не несут ответс­твенности за происшедшее. Однако 61% в то же время за­явили, что они больше не хотят покупать данное лекарс­тво. Несмотря на это компания запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. "Тайленол" восстановил 95% своего рынка. Таким обра­зом, даже серьезный кризис, в случае его умелого разре­шения, не может поколебать статус компании.

Подобные кризисные проблемы возникают и в случае разведки. Борис Соломатин, бывший заместитель началь­ника Первого главного управления КГБ, упоминает о пе­ревербовке американцами бывшей агентуры ГДР в ФРГ: "Она вполне может быть использована в работе против ФРГ под "чужим флагом", например, России — это поз­воляет ЦРУ в случае провала отвести удар спецслужб ФРГ от себя и направить его против разведслужб России" ("Комсомольская правда", 1996, 29 окт.). Его высказыва­ние "есть дружественные государства, но нет дружествен­ных разведслужб" вполне иллюстрирует эту закономер­ность. Кстати, военное обозрение "Независимой газеты" (2000, 18-24 авг.) опубликовало статью на тему мифов об американской разведке, которые складываются в России.

В любом случае кризис должен быть управляем, хотя бы на уровне коммуникации, что позволит достичь мак­симально возможного результата даже в негативно скла­дывающейся ситуации.

ОСОБЕННОСТИ КРИЗИСНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Кризисная коммуникация признается в качестве но­вой области знания и на Западе [525, р. 6]. Одна из цен­тральных проблем, возникающих при кризисе, это колос-

сальный дефицит информации. Кризис разрывает сло­жившиеся информационные потоки. Они осуществляют­ся, но оказываются не в состоянии выполнять свои обыч­ные функции. А для нового функционирования данные системы не приспособлены. Вспомним, к примеру, пос­тчернобыльскую ситуацию, когда несколько миллионов населения Киева вынуждены были перейти на свое собс­твенное "информационное обеспечение", поскольку офи­циальные потоки их явно не удовлетворяли, к ним сразу возник мощный импульс недоверия. В случае Чернобыля исследователи предлагают, к примеру, такую классифи­кацию информационно-психологических периодов (цит. по: [22]):

1. 26-28 апреля 1986 г. — период информационного ва­куума.

2. 29 апреля — 5-6 мая 1986 г. — период информацион­ной блокады.

3. 6-14 мая 1986 г. — период информационного прорыва.

4. 15 мая 1986 г. - 14 февраля 1987 г. - период инфор­мационного хаоса с негативными эффектами когнитив­ного диссонанса многоканального получения потоков со­общений.

5. 15 февраля - 1 марта 1989 г. - период информаци­онного рассекречивания с эффектами отчуждения журна­листских материалов.

6. 1 января 1990 г. - 31 декабря 1990 г. - период ис­следовательской информационно-психологической дея­тельности СМИ и плюралистического отражения общес­твенного мнения.

7. 1 января 1991 г. - 31 декабря 1991 г. - период рас­следования работы прессы, телевидения, радио, видео и кинематографа.

8. 1 января - 1992 г. - апрель 1992 г. - период углуб­ленного и компетентного подхода, относительной откры­тости материалов СМИ.

Как видим, практически вся эта классификация отра­жает разные виды дефицита информации.

Сложность кризисных ситуаций возникает также по следующей причине. Специалисты оценивают ситуации

риска исходя из статистики, отражающей прошлый опыт. В то же время публика оценивает ситуацию эмоциональ­но, а не рационально. При этом используется два вида языка — как вербальный, так и невербальный. Как пишет Р. Нордлунд: