Удельный вес предприятий Сибирского региона, самостоятельно обеспечивающих свои потребности в непрофильной продукции и услугах[92]. 4 страница

· дискреционное управление в российской корпорации осуществляется в интересах менеджеров и соучастников дискреционного бизнеса (государственных служащих, политической элиты, криминальных авторитетов) в ущерб как акционерам и работникам, так и государству);

· основная проблема для менеджеров классической управленческий корпорации заключается в сокрытии доходов от акционеров, для российской корпорации — в сокрытии теневых доходов от государства.

Таким образом, российская корпорация «представляет собой, во-первых, управленческую корпорацию… менеджеры, обладая реальной властью, могут и стремятся максимизировать свою собственную управленческую полезность… и, во-вторых, дуальную корпорацию, т.е. действующую частично легально, а частью в тени… Дискреционные доходы менеджеров образуются за счет «светлой» и «теневой» дискреционной прибыли… В официально показываемой, «светлой» части своей деятельности фирме достаточно выйти на уровень безубыточности с учетом налоговых и других ограничений»[140] (например, по заработной плате и официальным дивидендам). Свыше этого порога деятельность фирмы осуществляется «в тени». Целевая функция полезности — максимизация чистого теневого дохода, то есть разницы теневого дохода (не показываемой в документах учета выручки от продаж) и теневых издержек (затрат по поддержанию института сокрытия доходов — бюрократической, политической и криминальной ренты). А.Н. Олейник подчеркивает специфический характер и негативные последствия внелегальные сделок в экономической системе. «Теневые» сделки «существенным образом отличаются от конституции рынка, в первую очередь — делением на «своих» и «чужих». В отношении «своих» действуют социальные механизмы предотвращения оппортунизма, господствуют нормы доверия и взаимопомощи. По отношению к «чужим» уже оппортунизм становится нормой. Не исключено и использование насилия, если «они» слабее. Поэтому внелегальная экономика очень близка а модели «дикого» рынка, базирующегося на завистническом соперничестве, о котором писал Т. Веблен… Наконец, внелегальная экономика максимально фрагментирована и мозаична, она не принимает форму цельной системы и исключает существование единой и обязательной для всех участников рынка конституции. Альтернатива высокой цене подчинения закону тоже оказывается слишком дорогой»[141].

«Единственно возможный путь развития российского корпоративного законодательства — это «пошаговое» совершенствование уже имеющихся законов в целях построения сбалансированной правовой модели и системы регулирования, защищающей интересы всех потенциальных участников корпоративных отношений»[142]. Без обеспечения прозрачности операций хозяйственной организации невозможно привлечение стратегических инвесторов, без которых не только недостижимо удвоение объемов продаж, но даже предприятие, в крайнем случае, лишается возможности воспроизводства ресурсов, прекращает функционировать, а работники теряют рабочие места.

Определенные надежды в отношении предотвращения оппортунистического поведения предприятий возлагаются на механизмы интеграции, устанавливающие воздействие на менеджеров со стороны компаний-партнеров по бизнесу: поставщиков, потребителей, кредиторов. Здесь возможны несколько подходов. Заключение долгосрочных контрактов между юридически независимыми рыночными субъектами дает определенные гарантии стабильности участникам сделки, но отсутствие конкуренции снижает их мотивацию к выполнению контракта. Более тесная интеграция достигается при участии в капитале (холдинговая структура) или распределении прибыли (дивизиональная структура). «В холдинговой структуре более защищены позиции менеджеров дочерних компаний по сравнению с менеджерами подразделений дивизиональной фирмы, а в последней — более широки возможности для маневрирования ресурсами в решении стратегических задач. На ранних стадиях развития продукта, когда для его производства актуален не отток, а приток ресурсов, холдинговая структура получает преимущества перед дивизиональной. В стадии зрелости продукции предпочтительнее дивизиональная структура, при которой право на использование денежных средств компании становится объектом инвестиционной конкуренции между ее отделениями»[143]. Арбитром выступает генеральная дирекция.

В целом общая тенденция институциональных преобразований индустриальных компаний в последней четверти 20 века была обозначена А. Чандлером как переход от холдинговой структуры, основанной на участии в капитале, к дивизиональной организации внутрифирменного управления. Успехи японской экономики на мировых рынках выявили альтернативу указанной тенденции — регулирование «ресурсных потоков без возведения над ними «общей крыши» собственности, но в рамках бизнес-групп». В табл. 13 приведены основные определения разновидностей бизнес-групп.

Табл. 13.

Основные организационно-хозяйственные формы бизнес-групп, принятые в мировой практике[144].

Наименование	Определение
Бизнес-группа.	Под бизнес-группой (БГ) понимается совокупность предприятий и организаций, координация действий которых выходит за рамки обычных контрактов на рынках товаров и заемного капитала, но происходит при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйственных субъектов… К основным организационно-хозяйственным формам БГ в мировой практике относят: крупные компании, имеющие дивизиональную структуру; холдинговые компании вместе с контролируемыми ими предприятиями; финансово-промышленные группы; сетевые индустриальные организации
Интегрированная бизнес-группа.	Интегрированной называется БГ с действующим на регулярной основе координационным центром. Роль такого центра может выполнять один из участников группы, клуб президентов входящих в интегрированную бизнес-группу (ИБГ) компаний, общий собственник этих компаний и т.д.
Финансово-промышленная группа.	Финансово-промышленная группа представляет собой частный случай ИБГ, когда среди ее участников представлены и промышленные компании, и кредитно-финансовые организации (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), связанные между собой долговременными кооперационными, кредитными и акционерными отношениями..
Сетевая индустриальная организация.	Сетевая индустриальная организация (СИО) — совокупность предприятий, связанных долговременными кооперационными и информационными связями. Характерной для российской экономики разновидностью СИО является контрактная группа, в которой в качестве механизма интеграции служат давальческие поставки сырья и/или соглашения между предприятиями единой технологической цепочки о применении «денежных суррогатов», например, векселей, ограничивающих хозяйственную самостоятельность предприятий. Широкое распространение получили группы, связанные отношениями толлинга.

2.4.2. Научные школы стратегий по классификации Минцберга.

Стратегия отражает определенный тип поведения хозяйственной организации. Его идентификация охватывает также представления относительно внешней и внутренней среды и о ключевых фигурах и процессах самой организации, поэтому научные школы стратегического менеджмента по сути являются концепциями предприятия. Рассмотрим какие концепции предприятия сложились в теории менеджмента.

Систематизация теоретических подходов к формированию стратегии хозяйственной организации, предпринятая Генри Минцбергом, Брюсом Альстрендом и Джозефом Лэмпелом, выявила 10 концепций предприятия, называемых авторами исследования научными школами[145]:

1. школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления;

2. школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс;

3. школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс;

4. школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения;

5. когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс;

6. школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс;

7. школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров;

8. школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс;

9. школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс;

10. школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.

Большинство из этих концепций было использовано в управленческой практике. Появление научных школ относится к 60-ым— 80-ым годам 20 века. Их объединяют в три группы:

· прескриптивные концепции, имеющие предписывающий характер — школы дизайна, планирования и позиционирования; они определяют то, как должны формироваться стратегии, а не то, как они в действительности разрабатываются;

· дескриптивные, имеющие описательный характер — школы предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры и внешней среды; они отражают реальные процессы разработки стратегий, а не предписывают модели идеального стратегического поведения;

· школа конфигурации, вобравшая в себя все предыдущие подходы.

Концепция предпринимательства и когнитивная школа рассматривают процесс принятия стратегии на индивидуальном уровне. Концепции обучения, власти, культуры и внешней среды поднимаются над индивидуальным уровнем, обращаясь к влиянию других лиц, групп и сил.

Приведем краткие характеристики десяти указанных концепций хозяйственной организации (см. табл. 14).

Табл. 14.

Основные характеристики научных школ стратегического менеджмента [146].

Концепции	Характеристики
Источники	Базовая дисциплина	Основная идея	Основной недостаток	Ключевые понятия
Дизайна	У. Ньюмен (1951), К. Эндрюс (1965), Филипп Селзник («Руководство в администрировании», 1957).	Отсутсвует (архитектура как метафора)	Соответствие (между отличительными компетенциями фирмы и возможностями, определяющими ее позицию во внешней среде)	Размышления, а не действия	Согласованность (соответст-вие), отличительные компетенции, SWOT-анализ, формулиро-вание и осуществле-ние.
Планирова-ния	И. Ансофф (1965)	Определенные связи с теорией систем, кибернетикой, инженерным искусством.	Формализация	Программирование, а не формулирова-ние	Программирование, бюджетиро-вание, графика, план действий
Позициони-рования	Д. Шендел и К. Хаттен (1970-е г.г.), М. Портер (1980,1985).	Экономикс (отраслевая организация), военная история	Анализ	Расчеты, не участие	Родовые стратегии, СХЦ, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта Фреймы.
Предприни-мательства	Й. Шумпетер (1950). А Коул (1959).	Ранние работы написаны представителями экономикс.	Предвидение	Надежда на централизацию	Смелый ход, предвидение, озарение
Когнитив-ная (познания)	Г. Саймон (1947, 1957). Дж. Марч и Г. Саймон (1958)..	Когнитивная психология.	Фреймы	Неспособность справиться с проблемами	Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограничен-ная рациональность.

Продолжение табл.

Концепции	Характеристики
Источники	Базовая дисциплина	Основная идея	Основной недостаток	Ключевые понятия
Обучения	Ч. Линдблом (1959), Сайерт (Cyert) и Марч (1963), Дж. Куинн (1980), К. Прахалад и Г. Хэмел (в начале 1990-х г.г.)	На границе с психологичес-кой теорией обучения и теорией хаоса в математике	Обучение	Игра (а не следование намеченному курсу)	Приращения, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринима-тельство, риск, сторонник, стержневые компетенции.
Власти	Г. Аллисон (1971), Дж. Пфеффер и Г. Саланчик (1978).	Политические науки	Овладение	Сокрытие информации	Сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс.
Культуры	Э. Ренман и Р. Норманн в конце 1960-х г.г.	Антропология	Объединение	Сохранение, а не изменение	Ценности. Убеждения, мифы, культура, идеология, символизм.
Внешней среды	М. Ханнан и Дж. Фриман (1977), ситуационная теория Д. Пью в конце 1980-х г.г.	Биология, политическая социология	Преодоление	Уклонение от конфликтов	Адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша.
Конфигурации	Альфред Чандлер («Стратегия и структура», 1962). Г. Минцберг, Д. Миллер и др. в конце 1970-х г.г. Р. Майлс и К. Сноу (1978).	История	Интеграция. Трансформа-ция	Только революции	Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансфорома-ция, неволюция, реструктуризация, восстановле-ние.

Каждая из указанных концепций по-своему рассматривает содержание процесса стратегического менеджмента, при этом каждая из них дает описание портрета и поведения хозяйственной организации в долгосрочной перспективе. Это данные приведены в табл. 15.

Табл. 15.

Портрет и поведение хозяйственной организации в концепциях стратегического менеджмента [147]

Характерис-тики предприятия	Концепции
Дизайна	Планирования	Позициони-рования	Предприни-мательства	Когнитивная (познания)
Осуществляе-мая стратегия как следование некоему принципу поведения. Намечаемая стратегия — это	уникальные заранее планируемые перспективы.	план, который подразделяется на субстратегии и программы.	Запланирован-ные родовые позиции.	личностный уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши.	индивидуальное понимание.
Характер принятия решений	Мыслитель-ный, неформаль-ный, предписываю-щий.	Формальный, предписываю-щий, расчленение на компоненты.	Аналитичес-кий, систематичес-кий, предписываю-щий.	На основе предвидения, интуитивный, описательный (частности определяются «по ходу»).	Интеллектуаль-ный, формируемый «по ходу», вынужденный, описательный.
Характер изменений.	Редкие, но существенные	Периодические и постепенные	Частичные, но частые	Редкие, как умеренные, так и революцион-ные	Редкие, сопровождаю-щиеся сопротивлением и выстраивающие-ся интеллектуаль-но.
Природа хозяйствен-ной организации	Регламентиро-ванная, уступает «осуществле-нию», «сосуд» сил и слабостей	Структурирован-ная на компоненты, подлежащая программирова-нию	Источник конкурентного преимущества.	?	?
Основное действующее лицо	Руководитель («архитектор»	Специалисты по планированию	Аналитики	Лидер	Индивидуаль-ный интеллект
Роль руководства	Доминирует, оценивает	Чутко воспринимает процесс	Чутко воспринимает анализ	Доминирует на основе интуиции.	Источник познания, творческая личность
Внешняя среда и характер взаимодей-ствия с ней.	Средство для достижения цели (источник угроз или возможностей).	Уступчивая, содержащая перечень факторов, которые необходимо оценивать или контролировать.	Определяется требованиями конкуренции, поддается экономическому анализу, в итоге — уступчивая.	Управляемая, содержащая множество ниш.	Либо неодолимая, либо контролируемая.

Продолжение табл.

Характерис-тики предприятия	Концепции
Обучения	Власти	Культуры	Внешней среды	Конфигурации
Намечаемая стратегия — это	Уникальные образцы и схемы действий.	Политические и кооперативные образцы, схемы действий, тайные и открытые приемы и методы.	Уникальная коллективная перспектива.	Особые позиции (в экологии популяции именуемые нишами).	В зависимости от ситуации разделяет ранее перечисленные определения
Характер принятия решений	Формируются «по ходу», неформальный и неорганизованный процесс.	Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), подуманный (описательный) (макро).	Идеологичес-кий, коллективный, несвободный, предначертан-ный (описатель-ный)	Пассивный, продиктованный извне и потому описательный.	Интеграцион-ный, случайный, упорядоченный, описательный для структур, предписываю-щий (прескриптив-ный) для трансформации.
Характер изменений.	Непрерывные. Постепенные или частичные с редкими озарениями.	Частые, частичные.	Редкие, сопровождающиеся идеологическим сопротивле-нием.	Редкие и существенные (экология популяции). Частичные (ситуационная теория).	Редкие и революционные, между переворотами постепенные.
Природа хозяйствен-ной организации	Эклектичная, гибкая.	Конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро). Агрессивная, контролирующая или партнерская (макро).	Нормативная, сплоченная.	Уступчивая, простая.	В зависимости от ситуации разделяет ранее перечисленные определения
Основное действующее лицо	Все, кто способен учиться	Облеченные властью (микро). Организация в целом (макро).	Коллектив.	«Окружение».	В зависимости от ситуации разделяет ранее перечисленные определения. При трансформации — руководитель организации.
Роль руководства	Чуткость к обучению.	Активная.	Символичес-кая	Пассивная.	Проводник периодических изменений плюс позиции всех приведенных ранее концепций в зависимости от ситуации.
Внешняя среда и характер взаимодей-ствия с ней.	Сложная, непредсказуе-мая.	Противоречивая (микро). Уступчивая или склоненная к переговорам (макро).	Не играет существенной роли.	Доминирует, предъявляет высокие требования.	Позиции всех приведенных ранее концепций в зависимости от ситуации

Каждая из концепций, как видно из табл. 15, не лишена слабых мест, поэтому существует оптимальный набор параметров, при котором каждая из них может иметь практическую реализацию. Допущения, заложенные при формировании концепций, приведены в табл. 16.

Табл. 16.

Ограничения на применение концепций [148].

Концепции	Контекстные характеристики
Внешняя среда	Имплицитно предпочитаемая организационная форма	Наиболее подходящая стадия развития организации
Дизайна	Разграничиваемая (на экономическую, техническую, политическую и социальную) и стабильная.	Механистическая (централизованная, в некоторой степени формализованная).	Переосмысление деятельности.
Планирова-ния	Простая и стабильная (и потому предсказуемая). В идеале — управляемая.	Крупная механистическая (централизованная, формализованная, дивизионализированная).	Стратегическое планирование.
Позициони-рования	Простая, стабильная и зрелая (следовательно, структурированная и количественно измеряемая).	Крупная механистическая, в основном в отраслях массового производства или предметов потребления (централизованная, формализованная), а также филиальная и «глобальная».	Оценка рыночной позиции
Предприни-мательства	Динамическая, но по структуре простая, поэтому понятная руководителю.	Венчурная (предпринимательская), централизованная, простая.	Зарождение, выделение (разделение) на небольшие структуры.
Когнитив-ная (познания)	Непостижимая (в состоянии неопределенности)	Любая	Переосмысление (оригинальное понимание), инертность.
Обучения	Динамическая, сложная (и потому непредсказуемая), непривычная.	Специально созданная, а также профессиональная (децентрализованная).	Развитие, реорганизация (выделение), особенно во время беспрецедентных изменений.
Власти	Вызывающая разногласия, недоброжелательная (микро), управляемая или партнерская (макро).	Любая, но особенно профессиональная децентрализованная (микро). Механистическая закрытого типа или специально созданная сеть (макро).	Политические проблемы, блокирование, постоянные изменения (микро). Доминирование, сотрудничество (макро).
Культуры	В идеале — пассивная, но может стать взыскательной.	Миссионерская, а также бюрократическая.	Укрепление, инертность.
Внешней среды	Стандартная, конкурентная, предоставляющая возможность разграничения (позиционирования).	Бюрократическая.	Зрелость, прекращение существования.
Конфигура-ции	Предлагаемая в данной ситуации остальными концепциями	Любая, предлагаемая в данной ситуации остальными концепциями.	Основной акцент на трансформации (поворот кругом, ревитализация).

Как видно из табл. 15, в теории менеджмента нет однозначного понимания того, что представляет собой стратегия (и, следовательно, стратегическое поведение) организации. Можно привести 5 определений стратегии, которые получили распространение в рассматриваемых концепциях[149]:

· стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития;

· стратегия — это принцип поведения или следование некой модели поведения (стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать в процессе выполнения);

· стратегия — это позиция (расположение) определенных товаров на конкретных рынках, то есть создание уникальной и ценной позиции;

· стратегия — это перспектива, то есть основной способ действия данной организации, «теория бизнеса», по определению Питера Друкера (изменить позицию в рамках данной перспективы легче, чем изменить перспективу даже при возможности сохранения хорошей позиции; с этой трудностью столкнулись швейцарские часовщики при освоении технологии производства кварцевых часов);

· стратегия — это ловкий прием, маневр с целью ввести противника в заблуждение.

Различают намечаемую, осуществляемую, развивающуюся и продуманную виды стратегии. Намечаемой является предполагаемая для последующего внедрения стратегия. Осуществляемая стратегия — это фактическое следование некоему принципу поведения. Когда намеченная стратегия реализуется на практике, говорят о продуманной стратегии. Когда реализуется незапланированная модель поведения, имеет место развивающаяся стратегия. Когда намечался один образ действий, а в действительности организация придерживается другого, то первоначальная стратегия идентифицируется как неосуществленная.

Рассмотрим подробнее основные из приведенных в таблицах концепции хозяйственной организации. Описание концепций дано в изложении авторов «Школы стратегий».

Концепция дизайна (проектирования, конструирования, моделирования). Основы концепции заложили Филипп Селзник (Калифорнийский университет), Альфред Чандлер (Массачусетский технологический институт) и Кеннет Эндрюс (Гарвардский университет). Селзник ввел понятие «отличительные компетенции», принцип приведения внутреннего состояния организации в соответствие с внешними ожиданиями. Чандлер определил положение, согласно которому структура должна быть приведена в соответствие со стратегией. Представители этой концепции разработали технологию формального процесса стратегического менеджмента и инструментарий SWOT-анализа (см. рис. 9).

Рис. 9. Схема стратегического процесса.

Основные положения концепции дизайна:

1.. Стратегия формируется в процессе рационального мышления.

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и за его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Внешнему окружению отводится второстепенная роль. С членами совета директоров приходится считаться, но можно почти не взаимодействовать.

3. Тщательная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процесса.

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования, исходящего из требований конкретной ситуации.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как желаемая перспектива (проблемы новых, неожиданно развивающихся стратегий в этой концепции не обсуждаются).

6. Чтобы оставаться простой для понимания, стратегия должна быть точно определена.

7. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Формулирование стратегии отделено от ее осуществления в соответствии с классическим представлением о рациональности: оценка, следующее за ней предписание, затем действие. Структура организации должна логически вытекать из принятой к осуществлению стратегии.

Недостатки модели стратегического процесса, разработанные школой дизайна, заключаются в том, что не учитываются:

1. возможность появления новой стратегии и последовательное приращение содержания (развитие) стратегии в процессе обучения организации; (под обучением понимается участие исполнителей в разработке стратегии путем использования приобретаемого ими опыта);

2. влияние существующей структуры на стратегию; (

3. полноправное участие в процессе формирования стратегии других действующих лиц, кроме главы организации; (согласно этой концепции организация должна быть готова реализовать централизованно разработанную стратегию, участие членов организации в ее разработке рассматривается как проявление их энтузиазма).

В целом концепция дизайна сыграла заметную роль в развитии стратегического менеджмента, на ее положениях и терминологии выросли многие появившиеся позднее научные школы. Этому не мешало то, что идеи школы дизайна зачастую развивались на основе принципиально других представлений о содержании стратегического процесса: на основе формализма концепции планирования, анализа концепции позиционирования, адаптивности концепции обучения.

Концепция планирования.

Основы концепции стратегического планирования заложены Игорем Ансоффом в книге «корпоративная стратегия» (1965). В 1970-х годах концепция оказывала сильное воздействие на практику управления хозяйственными организациями, лидировала по числу публикаций и вниманию, проявляемому специалистами. В 80-х годах она отошла на задний план, уступив ведущую роль концепции позиционирования. В 90-тые годы сильно заявили о себе в печати и на практике остальные концепции, особенно резко возрос интерес и были востребованы идеи школ познания, обучения, власти и конфигурации.

Из богатого стандартными плановыми формами наследия концепции планирования для нас представляют особый интерес:

· система планов корпорации (см. табл.);

· иерархическая структура процесса формального планирования (табл. 17).

Табл. 17.

Система планов корпорации, разработанная специалистами Стэнфордского исследовательского института [150].

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН: юрисдикция менеджеров корпорации	1.ПЛАН РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ: юрисдикция менеджеров полуавтономных подразделений	1.1. План дивестиций (реализации собственности корпорации)
1.2.План диверсификации.	1.2.1.План слияний и поглощений.
1.2.2.План исследований и разработок (ИИР): · основной исследовательский план; · план по ИИР продукции; · план по ИИР рынка; · финансовый план ИИР; · административный план ИИР.
2. ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН (мастер-план): юрисдикция операционного менеджмента.	2.1.План реализации проекта 1: · производственный план; · маркетинговый план; · финансовый план; · административный план
2.2.План реализации проекта 2: · производственный план; · маркетинговый план; · финансовый план; · административный план
2.3. План по реализации проекта 3 и т.д.

В табл. 18 дана структура планирования, представленная горизонтали и вертикали четырьмя уровнями: