Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

Под бизнес-процессами понимаются логически взаимосвязанные серии действий подразделений предприятия, которые используют материальные, финансовые, информационные и другие виды ресурсов предприятия для создания в настоящее время или получения в измеримо предсказуемом будущем продукта или услуги, удовлетворяющих потребности заказчика.

В классическом понимании реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) – это технология фундаментального переосмысления и радикальной реконструкции всех процессов деятельности предприятия с целью достижения радикальных улучшений показателей эффективности [ ]. Следует подчеркнуть, что речь в данном случае идет не о каких-либо частных усовершенствованиях отдельных бизнес-процессов, а о кардинальном повышении их эффективности. Таким образом, реинжиниринг бизнес процессов – это один из методов управления изменениями в организации. Методология реинжиниринга бизнес-процессов может применяться также при построении (инжиниринге) новых бизнес-процессов, связанных с организацией выпуска предприятием новых товаров или услуг на предприятии, а также при организации нового предприятия, создаваемого специально для реализации инновационного проекта.

Для того чтобы управлять изменениями какого-либо объекта, необходимо выполнить следующую последовательность действий (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Соответственно, основным содержанием работ по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия является:

· построение модели бизнес-процесса с целью получения его объективного описания;

· анализ модели с позиций эффективности использования ресурсов с целью выявления основных источников затрат по видам ресурсов;

· построение альтернативной модели бизнес-процесса с целью поиска путей повышения эффективности бизнес-процесса;

· разработка и осуществления комплекса организационно-технических мероприятий по реализации альтернативной модели бизнес-процесса с целью повышения его эффективности.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает системное моделирование и анализ материальных, финансовых и информационных потоков предприятия для кардинальной реорганизации и упрощения организационной структуры, перераспределения и оптимизации использования ресурсов, сокращения сроков и повышения качества выполнения заказов клиентов. Наиболее эффективным данный подход является при развитии «длинных» бизнес-процессов, которые представляют собой последовательность бизнес-процедур, выполняемых в течение длительного времени. В таких бизнес-процессах до 80% времени может тратиться на передачу объектов (включая документацию) между процедурами и задержку в очередях, и только 20% тратится собственно на выполнение технологических операций.

Основные этапы и содержание работ по построению модели бизнес-процессов предприятия приведены на рис. 4.7. Нетрудно видеть, что эти этапы отражают последовательность этапов планирования инновационной деятельности.

Построение бизнес-модели предприятия начинается с вопросов, относящихся к сфере стратегического планирования и управления:

«Какие продукты и услуги производит предприятие?»

«Кто является потребителем продукции предприятия?»

«Какие потребности пользователя удовлетворяет продукция предприятия?»

В том случае, если целью проекта реинжиниринга является встраивание процессов реализации инновационного проекта в существующие бизнес-процессы предприятия, эти вопросы несколько трансформируются:

«Какие продукты и услуги будет производить предприятие в результате реализации инновационного проекта?»

«Кто будет являться потребителем новой продукции предприятия, которая появится в результате реализации инновационного проекта?»

«Какие потребности пользователя будет удовлетворять новая продукция предприятия?»

Ответ на эти вопросы позволяет построить дерево продуктов и услуг предприятия, отражающее стратегию предприятия.

Следующим шагом является построение дерева функций предприятия. Функция - это обособленный и устойчивый вид деятельности предприятия Основными функциями любого предприятия является:

· производство (товаров или услуг);

· покупка (материалов и комплектующих, других видов ресурсов);

· продажа (товаров или услуг, избыточных ресурсов);

· управление (организация процессов деятельности);

· финансирование.

Инновационный проект, реализуемый в рамках существующего предприятия, должен быть поддержан всеми этими функциями, при этом сами эти функции могут претерпевать существенные изменения в результате реализации проекта.

Каждая из перечисленных выше основных функций в свою очередь может быть представлена иерархическим перечнем подфункций более низкого уровня или комплексов задач, которые в свою очередь состоят из отдельных задач. Например, функция покупки комплектующих предполагает следующее:

· поиск поставщиков;

· заказ комплектующих;

· заключение контрактов;

· проведение ценовой политики по закупкам.

Функция управления инновационным проектом может быть представлена совокупностью следующих типовых подфункций:

-«купить» - использование готовых решений в рамках данного проекта;

-«разработать» - получение новых технических решений в интересах проекта;

-«организовать» - выполнение комплекса организационно-технических мероприятий для удовлетворения формальных требований контролирующих организаций;

-«работать с персоналом» - управление персоналом в ходе проекта.

В ходе анализа проекта его руководитель формирует описание инновационного проекта в виде типовых подзадач, каждая из которых в свою очередь представлена совокупностью возможных типовых описаний.

На основании функциональной модели определяются задачи, которые должны решаться для реализации каждой функции. Следует подчеркнуть отличие функций предприятия от задач, решаемых предприятием: функции выполняются постоянно, а задачи ставятся на определенный период с целью получения определенных результатов в заданное время.

Таким образом, вся деятельность предприятия должна быть описана в виде функциональной структуры, которая состав функций предприятия и их взаимодействие в процессе деятельности предприятия. Функциональная структура позволяет ответить на вопрос «Что делают?».

После построения функциональной модели предприятия строится его структурная модель, отражающая перечень структурных звеньев предприятия и их иерархию подчиненности. Структурная модель отражает ответ на вопрос «Кто делает?»

Важный принцип построения эффективно действующего предприятия – первичность функций и вторичность структурных подразделений. Подразделения должны создаваться для выполнения функций, но не наоборот, иначе у предприятия появятся подразделения, замкнутые на себя и не участвующие в реализации стратегии предприятия.

Выделяют следующие основные типы структуры предприятий: линейно-иерархическая, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная (рис.4.8.).

Следующим этапом построения бизнес-модели предприятия является построение матрицы организационных проекций, которая устанавливает соответствие между функциями и реализующими их структурными звеньями предприятия. В простейшем виде она может представлять собой таблицу, отражающую перечень функций и перечень структурных звеньев (таблица 4.5).

Таблица 4. 5. Матрица организационных проекций.

Подразделения, выполняющие функцию	Функции
Функция A	Функция B	.........	Функция L
Плановый отдел	+		.........	+
Бухгалтерия			.........
Финансовый отдел	+		.........
Цех 1		+	.........
............			.........
Цех m	+		.........
Склад		+	.........	+
Отдел качества			.........
Отдел маркетинга			.........	+

После построения функциональной модели предприятия строится процессная модель, которая отличается от функциональной модели тем, что каждой функции присваиваются входные и выходные параметры, а также определяются ресурсы, необходимые для выполнения функции.

Процессная модель отвечает на вопросы «Что, кому и когда делает?». Отдельные функции объединяются в цепочки взаимосвязанных процессов, отражающих причинно-следственную связь этих функций.

Инструментальным средством построения процессной модели являются информационные системы, реализующие технологию Workflow.

Наличие бизнес-модели предприятия позволяет выполнить важнейшую задачу менеджмента – провести анализ эффективности реализации функций. При этом необходимо системно проанализировать:

· всю совокупность функций, составляющих содержание процессов деятельности предприятия, а также степень ее соответствия системе целей предприятия;

· полноту реализации каждой функции и степень участия различных исполнителей в процессе реализации;

· содержание процедур реализации каждой функции с точки зрения возможности их упрощения и совершенствования технологии их реализации.

Каждая из функций предприятия должна быть привязана к определенному подразделению. Если при анализе матрицы организационных проекций выявляется пустой столбец, это означает, что данная функция не поддержана соответствующей организационной структурой и естественным шагом будет планирование созданиея нового подразделения, ответственного за реализацию функции. Если же, напротив, окажется, что столбец матрицы слишком заполнен, это означает, что данная функция излишне усложнена и требуется ее упрощение.

		Рис. 4.8. Основные типы структуры предприятий

		Рис. 4.8 (окончание). Основные типы структуры предприятий

Матричная структура

Таким образом, системный анализ функций позволяет наметить направление реинжиниринга бизнес-процессов предприятия (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Основные направления реинжиниринга

Существует несколько типовых сценариев этого процесса:

· изменение (сокращение или увеличение) дерева продуктов и услуг;

· изменение (сокращение, слияние, упрощение или увеличение) функций;

· сокращение числа организационных звеньев предприятия и изменение характера их работы.

Изменение номенклатуры производимых товаров и услуг производится на основе маркетингового анализа. Следует отметить, что реализация инновационного проекта в рамках предприятия обязательно приводит к изменению дерева продуктов и услуг. В общем случае инновационный проект приводит также к изменению функций, реализуемых предприятием: изменяться могут как число, так и содержание отдельных функций.

Сокращение функций может быть вызвано сокращением номенклатуры производимых товаров или услуг. Однако сокращение ряда функций может быть вызвано также упрощением функции более высокого уровня иерархии или делегированием полномочий на более низкий уровень, что исключает необходимость согласования решений с вышестоящими подразделениями.

Увеличение числа функций может быть не только следствием появления новых продуктов предприятия, но и изменением окружением предприятия. Примером может служить появление функций менеджмента качества в связи с требованиями международного рынка, или функции контроля за экологией в связи с ужесточением экологического законодательства.

Упрощение функции производится путем объединения нескольких рабочих процедур в одну. При этом процедуры, ранее выполнявшиеся различными подразделениями, превращаются в одну, выполняемую одним исполнителем. Происходит своего рода горизонтальное сжатие бизнес-процесса. Этот же эффект возникает, если удается перейти от последовательного к последовательно-параллельному выполнению процедур бизнес-процесса. В пределе бизнес-процесс сжимается до одной процедуры, выполняемой одним исполнителем.

Сокращение числа организационных звеньев предприятия приводит к вертикальному сжатию бизнес-процесса. Это означает, что из процесса исключаются точки обращения исполнителя к вышестоящим уровням управленческой иерархии для принятия решения, поскольку ему делегируются большие полномочия. Данный подход нацелен на максимальную реализацию принципа решения организационных проблем там, где они возникают (например, возможность приобретения относительно недорогих предметов, необходимых для работы, подразделением предприятия без согласования с бухгалтерией).

Наиболее кардинальным изменением характера работы организационных звеньев предприятия является переход от функциональных подразделений к командам, реализующим процессы. В традиционных предприятиях люди распределены по отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют определенные процедуры (части бизнес-процессов). Такая разделенность на группы приводит к возникновению проблемы несогласованности действий и появлению группового эгоизма, вызванного противоречивостью целей групп.

Альтернативный подход предполагает не разделение людей по подразделениям, а объединение их в единую команду, выполняющую законченную часть работы. В основе данного подхода лежит представление о том, что традиционные функциональные подразделения предприятия (отделы снабжения, кадров, бухгалтерия и т.п.) занимаются лишь ресурсным обеспеченим бизнес-процессов, а для реализации каждого отдельного бизнес-процесса создаются временные команды исполнителей, выделяемых функциональными отделениями. Этому соответствует матричная структура предприятия (рис. 4.8).

Изменение функций должно способствовать тому, чтобы бизнес-процессы становились проще, а отдельные процедуры, выполняемые исполнителями – сложнее. Уменьшение числа уровней иерархии управления приводит к сближению администрации предприятия к непосредственным исполнителям и клиентам предприятия. Успех выполнения работы в данном случае зависит в основном от качества команды исполнителей, а не от функциональных менеджеров.