Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Наиболее эффективным является консалтинг, основанный на принципах тесного сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах жизненного цикла проекта решения проблемы клиента. Этот процесс содержит три основных этапа: системный анализ проблемы клиента; разработка плана решения проблемы клиента; реализация мероприятий по решению проблемы клиента.
Взаимоотношения клиента и консультанта в ходе консалтинга строятся на основе консультационного контракта. С этой точки зрения процесс консалтинга можно представить в виде следующих стадий: подготовительная стадия; контрактная стадия; завершающая стадия (таблица 4.3).
Таблица 4.3. Процессный консалтинг
Стадии и этапы процессного консультирования | Процедуры | |
Системный анализ проблемы | Подготовительная стадия | Осознание клиентом наличия проблемы и ее предварительный анализ |
Принятие решения о приглашении консультанта для решения проблемы | ||
Поиск и выбор консультанта | ||
Переговоры и формулировка задания консультанту | ||
Разработка консультационного предложения и его анализ клиентом | ||
Заключение контракта на консалтинговые услуги | ||
Контрактная стадия | Формирование единой команды и разработка совместного плана действий | |
Сбор данных, выявление существенных фактов | ||
Анализ данных, выявление существенных связей между наблюдаемыми событиями | ||
Планирование действий по решению проблемы | Разработка альтернативных путей решения проблемы | |
Анализ альтернатив и выбор варианта решения | ||
Разработка плана решения проблемы | ||
Реализация мероприятий по решения проблемы | Принятие управленческих решений | |
Обучение персонала клиента | ||
Мониторинг хода реализации решений | ||
Корректировка плана решения проблемы по результатам мониторинга | ||
Завершающая стадия | Оценка результатов и расчет по обязательствам | |
Формирование планов будущего сотрудничества | ||
Прекращение контракта, уход консультанта |
Таким образом, процессный консалтинг представляет собой последовательность логически связанных процедур, направленных на решение проблем организации клиента и выполняемых совместными усилиями представителями клиента и консультанта.
Реализация модели процессного консалтинга на основе использования рекомендаций профессиональных консультантов может стать весьма эффективным средством решения проблем клиента. Однако немаловажным является вопрос о способах оценки результатов реализации консультационного контракта. Как оценить качество работы консультанта? Что понимается под результатами консалтинга и как их оценить? Какова степень ответственности консультанта за неудовлетворительные результаты консультационного контракта? Все эти вопросы имеют большое значение как для консультанта, так и для клиента. Следовательно, на подготовительной стадии консультационного контракта стороны должны выработать единую точку зрения на цели совместной работы, качественные или количественные параметры объекта консалтинга и методы их измерения. В этом случае меньше вероятность возникновения взаимной неудовлетворенности консультанта и клиента на завершающей стадии контракта.
Типичными причинами неудовлетворенности клиента результатами консалтинга является:
· недостаточная квалификация консультантов (плохое знание предметной области, отсутствие четкости и ясности формулировок рекомендаций, нарушение условий контракта, узость кругозора);
· неумение консультанта говорить на языке клиента (использование профессионального жаргона или узкопрофессиональной терминологии, недостаточное внимание и неуважение к персоналу клиента);
· недоступность и закрытость консультантов (отсутствие регулярности в информировании клиента о ходе работы, нежелание мотивировать рекомендуемые решения и пояснять методы работы);
· неумение или нежелание передавать знания клиенту (отсутствие навыков объяснения сложных вещей простыми словами, настороженность по отношению к сохранению своих методических наработок и ноу-хау);
· недостаток творческого подхода (неумение или нежелание выслушивать мнение клиента, слепое копирование типовых решений без учета специфики клиента).
Неудовлетворенность консультанта результатами консалтинга может возникнуть по следующим причинам:
· непоследовательность клиента в реализации выработанных рекомендаций;
· отсутствие доступа к необходимой информации об организации клиента;
· низкий уровень квалификации или мотивации персонала клиента, отвечающего за совместную с консультантом работу;
· неоправданные затраты времени консультанта в связи с низкой эффективностью совместной работы клиента;
· необходимость выполнения консультантом работ за клиента;
· невыполнение клиентом финансовых обязательств по консультационному контракту.
Достаточно типичной причиной взаимной неудовлетворенности результатами консалтинга является неверная формулировка проблемы клиента (попытка лечить не «болезнь», а ее симптомы). Особенно часто это имеет место при попытках решения частных проблем, связанных с совершенствованием какой-либо одной из сторон деятельности предприятия («островковая» автоматизация, внедрение локальных информационных систем, количественное, а не качественное увеличение станочного парка и т.п.). Избежать подобных ситуаций при анализе проблемы предприятия клиента помогает технология бенчмаркинга, рассмотренная ниже.
Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 1369 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!