Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
После определения критических точек и целей деятельности организации необходимо выявить возможные позитивные стратегии: применяются модели стратегий, в которых обычно используют один или несколько факторов (критических точек). Чаще всего в качестве главной критической точки используют показатель рыночной доли. Этот показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме его продаж, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер. Рассмотрим некоторые модели стратегий.
Матрица «Продукт — рынок» (матрица Ансоффа). Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американский ученый И. Ансофф с помощью так называемой матрицы «Продукт — рынок» (рис. 3.3). К основным стратегическим рекоменда-; циям, получаемым с помощью матрицы Ансоффа, относятся: ',
обработка рынка — усиление мероприятий маркетинга (созда
ние модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга)
для имеющихся продуктов на имеющихся рынках в целях стаби
лизации или расширения доли рынка, или увеличения объема
рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема
упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупа-:
телей конкурирующих продуктов, активизация латентной потреб-;
ности с помощью рекламы, предложения проб);
развитие рынка — выход со старыми продуктами на новые; рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рын-
Рынок | ||||
Имеющийся | Новый | |||
§ о, С | Имеющийся | Обработк, рынка | Развитие рынка | |
'1- | - II | |||
1 \ | ||||
Новый | Развитие продукта | I | ч | |
III | Е | |||
Диверсификация |
Рис. 3.3. Матрица «Продукт — рынок»
ках, новые области применения для старого продукта; модернизация продукта для его приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка);
развитие продукта (инновации) — продажа новых продуктов на старых рынках;
диверсификация — предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.
Преимуществами матрицы Ансоффа являются:
наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
простота использования.
Матрица Ансоффа имеет следующие недостатки:
односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически);
ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, например технология, имеют значение для успеха.
Матрица конкуренции (по Портеру). Американский ученый М. Портер в 1975—1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.
Пять движущих сил конкуренции, которые определил М. Портер (рис. 3.4), включают в себя следующие основные элементы:
сила потенциальных новых конкурентов:
некоторые препятствия выхода на рынок;
широкомасштабная отрасль;
требования к наличию завода и оборудования;
требования к наличию капитала;
существование сильных торговых марок;
Рис. 3.4. Движущие силы конкуренции по Портеру |
закрытые каналы продаж; право собственности на товары; право собственности на технологию; установившиеся предпочтения потребителей; стоимость переключения потребителей;
правила и требования законодательства Российской Федера ции;
необразованные потребители; сила поставщиков: уникальные характеристики; стоимость изменения поставщика;
относительный объем закупок;
важность поставок товаров и услуг;
число поставщиков и конкуренция между ними;
условия объема выпуска продукции;
сила потребителей:
число и конкуренция покупателей;
объем покупателей относительно поставок (сравнение спрос; и предложения);
стоимость переключения для покупателей с наших товаров н; товары-аналоги;
знания покупателей;
наличие заместителей;
верность покупателя торговой марке;
чувствительность покупателя к цене;
появление заместителей;
характер используемого процесса закупок;
относительное отличие продукта;
чувствительность покупателя к побуждениям;
угроза замещений (продукты-заменители):
возможность замещения;
соотношение цены и качества заместителя;
затраты на переход к товарам-аналогам;
требования к образованию покупателя;
предпочтения покупателей;
внутриотраслевая конкуренция:
число конкурентов;
уровни их различия;
распределение сегментов рынка;
уровень разработанности отрасли;
отличия в товарах и услугах;
важность торговых марок;
структура основных затрат;
условия вместимости;
препятствия для выхода;
значимость данного вида бизнеса для компаний.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия — с другой, имеют шанс.достичь требуемого уровня рентабельности. Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 3.5. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил так называемую матрицу
ттшгупрнттим (тхс ~\ (\
Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, ориентироваться на одну из трех стратегий: лидерство в области затрат, дифференцирование, концентрация на сегменте.
Лидерство в области затрат предполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочим характеристикам (качество, сервис) уделяется меньше внимания.
Необходимые предпосылки:
большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
строительство производственных сооружений эффективной величины;
строжайший контроль расходов;
использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.
Неповторимость продукта с точки зрения покупателя | Преимущества в себестоимости | ||
Стратегическая цель | Вся отрасль | Дифференцирование | Лидерство в области затрат |
Один сегмент рынка | Концентраци | я на сегменте |
Рис. 3.6. Матрица конкуренции по Портеру
Преимущества:
предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты попали в зону убытка;
имеют преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;
низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.
Недостатки:
принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;
непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.
Дифференцирование предполагает, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мегзейез (марка, качество, престиж); Вгаип (электроприборы особого дизайна).
Необходимые предпосылки:
особая известность предприятия, широкие исследования, соответствующий дизайн;
применение материалов высокого качества;
интенсивная работа с потребителями;
учет отношения цена-качество.
Преимущества:
потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.
Недостатки:
отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;
характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;
подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов, определенные части производственной программы, географически ограниченные рынки.
Необходимые предпосылки:
предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;
преимущества двух названных выше стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.
Ограничения:
концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным;
концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Недостатки:
различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдывают разницы в цене;
всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
Матрица «Доля рынка — рост рынка» (портфельный анализ). Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой Ъо$1оп СопзиШщ Сгоир в конце 1960-х гг. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и концепции кривой опыта.
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) представлена на рис. 3.7.
Согласно схеме БКГ конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее от-
ношению к двум переменным анализа, которыми являются рас
ширение сферы и относительный рыночный сегмент предприя-,
тия в данной области. Таким образом, выделяют следующие стран
тегические секторы: \
«звезды» — приносят прибыль и способствуют росту. Осуще
ствляя самофинансирование, они способствуют сохранению на
прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сег
мента; '
«трудные дети» — нуждаются в финансировании. Они могув расти, и если предприятие финансирует научные исследования,-осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют определенный потенциал;
«дойные коровы» — переживают период зрелости; они не слиш-;
ком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато при-'
носят прибыль, которая используется для финансирования «труд-(
ных детей»; \
«мертвый груз» («неудачники») — нежизнеспособные или уга-' сающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.
Правильное руководство портфелем деятельности выражается:
в стремлении к достижению максимального сотрудничества меж-;
ду различными областями стратегической деятельности; финан
сировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем стан
нут «звездами»; сохранении «мертвого груза», если он еще прино
сит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и н®
наносит вреда имиджу фирмы; поддержке достаточного числе
«звезд» (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и
«дойных коров» (именно они способствуют финансированию «труд-;
ных детей» и обеспечивают прибыль предприятию). <
Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсов). Его невозможно использовать в том случае, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы, относительная рыночная доля не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию. Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты обычно начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем переходят в «звезды», по мере насыщения спроса становятся «дойными коровами» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники». Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.
Поскольку рынок может уменьшаться, нулевую точку на оси У помещают не в начало координат, а выше. В этом случае от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена, например трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка применяют качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса, фирм, товаров на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а оценка позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании Сепега! Е1ес1пс (ОЕ).
Матрица компании Сепега! Е1ес1пс. Матрица ОЕ, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдель-
ных товаров, фирм на основе двух координат: ось Охарактеризует силу позиции фирмы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 3.8).
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения,'величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.
Пересечение линий, характеризующих различные значения этих двух уровней, образует решетку, которую подразделяют на три зоны: инвестирования, поддержки инвестиций на прежнем уровне и получения максимально возможной прибыли, после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
Инвестирование в борьбу за лидерство организации: выбо
рочное инвестирование в сильные направления ее деятельности и
Сила позиции бизнеса
Рис. 3.8. Матрица GE
2. укрепление уязвимых сторон.
3. Обеспечение выборочного роста за счет: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; своевременного ухода с рынка, если
отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные ры
ночные сегменты; поддержание способности противодействовать
конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повы
шения производительности.
5. Защита существующих программ рыночной деятельности;
концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность являет
ся высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»:
обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности,
не связанной с высоким риском, при этом следует минимизиро
вать инвестиции и рационализировать все производственно-сбы
товые операции.
7. Сохранение позиции и переориентация деятельности за счет:
перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концент
рации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон
деятельности.
Таблица 3.2 Возможные сочетания стратегий
Стратегия | |||||||||
Сохранение позиций «звезды» | X | X | X | X | X | X | X | ||
Сохранение позиций «дойной | X | X | X | X | X | X | X | ||
коровы» | |||||||||
Переход из «дойной коровы» | X | X | X | X | |||||
в «звезду» | |||||||||
Переход из «трудных детей» | X | X | |||||||
в «звезду» | |||||||||
Переход из «трудных детей» | X | X | X | X | X | X | X | ||
в «дойную корову» | |||||||||
Переход из «мертвого груза» | X | X | X | X | X | ||||
в «трудных детей» | |||||||||
Переход из «мертвого груза» | X | X | X | X | |||||
в «дойную корову» | |||||||||
Переход из «мертвого груза» | X | ||||||||
в «звезду» |
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем: защиты пози
ций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продук
товой линии; минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо вовремя распродать то
вары по выгодной цене и резко снизить постоянные издержки,
избегая инвестирования.
В заключении можно предложить простой механизм выбора позитивной стратегии из возможных. Для этого используем матрицы БКГ и GE. Первая дает позитивные стратегии, приведенные в табл. 3.2, а вторая — девять перечисленных выше позитивных стратегий.
Контрольные вопросы
1. Что такое стратегия? Какие отличительные особенности стратегий
вы можете назвать?
2.Каковы причины роста интереса к стратегическому планированию
в России на современном этапе? Назовите причины, которые не рас
смотрены в учебном пособии. Поясните свой ответ.
3.Что такое стратегическое планирование? Опишите его основные
этапы.
4.Почему нельзя ставить знак равенства между стратегическим и дол
госрочным планированием?
5.Какие существуют варианты стратегических планов развития пред
приятия?
6.Что подразумевает анализ среды организации? Поясните важность
анализа внешней и внутренней среды предприятия при стратегическом
планировании.
7.Что такое критические точки среды организации?
8.Каковы источники информации о среде организации?
9. Какие методы относятся к описательным методам анализа среды
предприятия? Опишите один из них подробно.
10.На какие три основных типа принято делить всю совокупность ори
ентиров деятельности фирмы, к какому из них относят видение фирмы?
11.Что такое миссия фирмы? Сформулируйте ее основные функции.
12.Что такое цель деятельности предприятия? Какие требования
предъявляются к категории «цель в планировании»?
13.В чем отличия категорий «задача» и «проблема»?
14.Рассмотрите матрицу «Продукт — рынок» с позиций модели стра
тегий.
15.В чем, по-вашему, заключаются достоинства матрицы конкурен
ции Портера?
16.Расскажите о портфельных моделях стратегий. Каковы отличш
матриц БКГ и GE1
17.Попробуйте критически проанализировать рассмотренный меха
низм выбора стратегии из возможных позитивных стратегий.
Дата публикования: 2014-11-04; Прочитано: 796 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!