Аутсорсинг и обоснование его применения

Термин «аутсорсинг» впервые был применен в американской экономической литературе и получил широкое распространение на Западе в начале 90-х гг. ХХ в. Дословно аутсорсинг (англ. оutsourcing от out — «вне» + source — «источник») — использование внешних или чужих ресурсов. Ранее в американской практике бизнес-процессов термин «аутсорсинг» применяли только к компьютерным технологиям и IT-обеспечению, однако в современной практике он приобрел более широкое значение. Теперь это в том числе передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или части бизнес-процесса предприятия: подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания под потребности бизнеса конкретного заказчика и использует их в интересах заказчика за плату, определяемую сложившейся стоимостью услуг.

Аутсорсинг бизнес-процессов и производственных функций — динамично развивающийся вид предпринимательской деятельности в современной экономике. Все чаще передаются на аутсорсинг функции, с которыми предприятие традиционно справлялось самостоятельно. Большинство второстепенных функций предприятия переходит в профессиональную компетенцию сторонних предприятий.

Если учитывать уже имеющуюся практику аутсорсинговых услуг в российской экономике, то представляется возможным выделить три основных вида аутсорсинга:

1. функциональный, в рамках которого происходит передача на внешнее обслуживание функций управления заказчика;

2. операционный — передача производственных функций предприятия-заказчика;

3. ресурсный — приобретение внешних ресурсов вместо использования внутренних.

При этом необходимо отметить, что в зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из видов аутсорсинга можно классифицировать следующим образом:

· максимальный (или полный) аутсорсинг — передача поставщику услуг аутсорсинга штата сотрудников, а возможно, и активов предприятия, непосредственно выполнявших ранее профессиональные функции по передаваемому на аутсорсинг блоку;

· частичный (или выборочный) аутсорсинг предполагает, что значительная часть бизнес-процессов остается в ведении заказчика;

· промежуточный аутсорсинг имеет место, когда предприятие передает управление своими функциями третьей стороне.

Комбинационные возможности позволяют применить и внедрить аутсорсинг-проект на любой стадии развития предприятия. Целевыми ориентирами менеджмента в рамках реализации проекта являются:

· сокращение операционных затрат и трансакционных издержек предприятия;

· увеличение финансовой устойчивости предприятия;

· концентрация мощностей предприятия на профильных процессах;

· возможность перераспределения высвобождаемых ресурсов организации, ранее направленных на содержание функции, передаваемой на аутсорсинг;

· повышение уровня качества основного вида деятельности;

· доступ к новейшим технологиям и профессиональным знаниям;

· предсказуемые и фиксированные затраты.

Достижение поставленных целей и эффективное управление ими в любой экономической структуре подразумевает достаточное наличие ресурсной базы (в первую очередь, как правило, финансовой возможности) и разработанных организационно-тактических мероприятий. Обоснование мероприятий осуществляется на основании расчетных экономических показателей эффективности проекта.

К сведению. В частном случае для анализа аутсорсинг-проекта и выявления экономического эффекта на затратную и доходную составляющую финансово-хозяйственной деятельности предприятия применяют метод сравнения качественных и количественных показателей, отражающих конкурентное преимущество внедряемого аутсорсинг-проекта.

Выделим основные проблемы, с которыми предприятия сталкиваются в результате реализации аутсорсингового обслуживания:

· неформализованность процесса аутсорсинга. Большинство предприятий не располагает достаточной базой для оценки решений, связанных с аутсорсингом. При реализации процесса аутсорсинга, как правило, ставится цель экономического эффекта в краткосрочном периоде, а не в долгосрочной перспективе;

· фрагментарный подход. Зачастую процесс передачи функций предприятия на аутсорсинг не является главной стратегической целью предприятия. Фрагментарный подход не позволяет сделать выводы о существенности и значимости аутсорсинга в стратегической цели;

· неполный анализ затрат. Анализ издержек в данной ситуации подразумевает предварительный расчет всех затрат альтернативных вариантов — собственный ресурсы или аутсорсинг. Предварительное выявление всей совокупности затрат до реализации проекта аутсорсинга сложно. Другие, качественные факторы, такие как долгосрочные стратегические последствия, могут оказаться более весомыми;

· определение профильных элементов деятельности. Аутсорсинг предполагает передачу определенного функционала предприятия сторонней организации под управление. При этом неформализованный процесс аутсорсинга приводит к утрате корпоративных знаний и навыков, характерных для каждого предприятия с учетом специфических особенностей отрасли и рынков функционирования. Аутсорсинг может обеспечить производство более конкурентных продуктов, но не может обеспечить развитие профессионализма сотрудников предприятия.

Под влиянием вышеизложенных рисков менеджмент российских предприятий вынужден выбирать: развиваться на уровне с иностранными компаниями и внедрять новые технологии менеджмента или искать альтернативные варианты развития бизнеса.