Направления и порядок проведения аудита найма и увольнений

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала(внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными сточки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

Основные методы, применяемые при аудите представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные методы, применяемые при аудите.

На заключительном этапе: - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

ГЛАВА 2. Анализ организации и проведения аудита найма и увольнений в ЗАО «Спорт Медиа Групп»

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Агентство ЗАО «Спорт Медиа Групп» является одним из крупнейших игроков на рынке спортивного маркетинга. ЗАО «Спорт Медиа Групп» - агентство спортивного маркетинга. Агентство помогает клиентами обеспечивать бренд-коммуникацию в сфере спорта, а правообладателям эффективно распоряжаться своими правами.

Компания основана в феврале 2009 году ведущими российскими и европейскими специалистами. ЗАО «Спорт Медиа Групп» объединяет международный опыт и знание специфики российского спорта и рынка рекламы, привлекая к работе над нашими проектами лучших специалистов в этой области России и Европы.

ЗАО «Спорт Медиа Групп» работает с такими компаниями и брендами, как «Аэрофлот», VISA, СОГАЗ, Skoda, «Ростелеком», а также сотрудничает с правообладателями, среди которых Российская футбольная премьер-лига (РФПЛ), Континентальная хоккейная лига (КХЛ), Федерация хоккея России (ФХР), футбольный клуб «Зенит», профессиональный баскетбольный клуб ЦСКА, Молодежная хоккейная лига (МХЛ).

ЗАО «Спорт Медиа Групп» является обладателем множества профессиональных наград. Агентство является лауреатом таких престижных премий, как The Globes, «Серебряный Меркурий», «Спорт и Россия», ProSport Awards.

Агентство ЗАО «Спорт Медиа Групп» оказывает услуги в области спортивного маркетинга как коммерческим брендам, так и правообладателям:

1. Разработка/оптимизация спонсорской деятельности

Услуги SMG в области спонсорской деятельности спортивной организации включают в себя формирование спонсорских пакетов и их стоимости, создание структуры спонсорской иерархии, базового предложения, предоставление рекомендаций по оптимизации рекламных возможностей в рамках имеющихся прав и брендингу рекламного инвентаря.

2. Поиск спонсоров и заключение контрактов

Компания проводит все необходимые презентации и переговоры по поиску и привлечению спонсоров, совместно формируем спонсорские пакеты и вырабатываем взаимовыгодные условия заключения спонсорских контрактов.

(Пример: Пресс-конференция ŠKODA и ФХР. Пресс-конференция, посвященная анонсированию долгосрочного сотрудничества между ŠKODA AUTO Россия и Федерацией хоккея России).

3. Обслуживание спонсорских контрактов

На протяжении всего срока действия спонсорского контракта мы отслеживаем корректность его выполнения и регулярно предоставляем отчетность.

(Пример: Спонсорство брендом OBI ФК «Зенит»).

Услуги в сфере маркетинга:

1. Разработка коммуникационной стратегии спортивной организации

Коммуникационная стратегия позволяет определить ключевые преимущества вида спорта, а также инструменты и мероприятия, необходимые для его продвижения. Реализация коммуникационной стратеги позволяет не только повысить интерес широкой общественности к виду спорта, но и способствует укреплению авторитета спортивной организации среди различных аудиторий.

2. Продвижение спортивных мероприятий

Компания оказывает полный спектр услуг по разработке и реализации рекламных кампаний спортивных событий во всех коммуникационных каналах.

Организационная структура ЗАО «Спорт Медиа Групп» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Отдел по стратегическому планированию (4 чел)

Юридический отдел (1 чел)

Административный отдел (2 чел)

Отдел финансового планирования и контроля (4 чел)

Отдел по работе с клиентами (13 чел)

Рисунок 2 – Организационная структура ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Из рисунка 2 видно, в компании ЗАО «Спорт Медиа Групп» существует линейно-функциональная структура управления. Происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основу компании ЗАО «Спорт Медиа Групп» составляют пять отделов:

1. Отдел финансового планирования и контроля (4 чел):

ü Финансовый директор (1)

ü Заместитель генерального директора по финансам (1)

ü Главный бухгалтер (1)

ü Руководитель отдела финансового планирования и контроля (1)

2. Отдел по работе с клиентами (13 чел)

ü Руководитель отдела по работе с клиентами (1)

ü Старший менеджер по работе с клиентами (2)

ü Менеджер по работе с клиентами (4)

ü Младший менеджер по работе с клиентами (3)

ü Менеджер проекта (3)

3. Отдел по стратегическому планированию (4 чел)

ü Старший менеджер по стратегическому планированию (1)

ü Менеджер по стратегическому планированию (2)

ü Младший менеджер по стратегическому планированию (1)

4. Юридический отдел (1 чел)

ü Юрист (1)

5. Административный отдел (2 чел)

ü Помощник руководителя (1)

ü Ведущий специалист по документообороту (1)

Численность персонала на момент исследования составляла 25 человек.

Анализ основных технико-экономических показателей представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Темп роста (2013 год к 2012), %	Темп роста (2014 год к 2013), %
Выручка от продаж/услуг, тыс.руб.	21871,2	25207,5	30586,3	15,3	21,3
Полная себестоимость, тыс. руб.	11279,082	12730,7	15989,759	12,9	25,6
Прибыль от продаж/услуг, тыс. руб.	10592,118	12476,8	14596,541	17,8	17,0
Прочие доходы и расходы, тыс. руб.	-98,7	-134,1	-34,4	35,9	-74,3
Величина наценки, %	10,9	12,7	8,8	16,5	-30,7
Рентабельность оказания услуг, %	48,43	49,5	47,72	2,2	-3,6
Рентабельность предприятия, %	38,02	32,99	27,18	-13,2	-17,6
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.	12426,8	12436,1	13912,5	0,1	11,9

Из данных таблицы 1 видно, что за анализируемый период наблюдается рост выручки от продаж на 21,3%. За период с 2012 по 2014 годы численность работающих предприятия выросла с 31 человек до 42 человек или на 23,5%. В результате этого выручка на одного работающего увеличилась с 705,5 тыс. руб. в 2012 году до 728,2 тыс. руб. в 2012 году или на 1,8%.

Однако темп роста полной себестоимости услуг составил 125,60%, что превышает темп роста выручки от продаж и оказания автосервисных услуг (121,34%). Но в результате повышения объема оказания услуг, прибыль от реализации канцтоваров увеличилась на 17%.

Таким образом, все показатели финансовых результатов деятельности ЗАО «Спорт Медиа Групп» выросли в 2014 году по сравнению с 2012 и 2013 годами, что является положительным моментом в функционировании ЗАО «Спорт Медиа Групп».

Как показывают данные таблицы 1, в 2012 и, как следствие, в 2013 году, данная торговая компания претерпела последствие экономического кризиса – произошло снижение выручки от продаж за счет падения покупательской способности населения.

Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние проявляется в платежеспособности хозяйствующего субъекта, в способности вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, выплачивать зарплату, вносить платежи в бюджет.

Главная цель финансовой деятельности ЗАО «Спорт Медиа Групп» сводится к одной стратегической задаче – наращиванию собственного капитала и укрепление рыночных позиций. Для этого оно должно постоянно наращивать объем продаж и прибыль, поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Таким образом, в настоящее время бизнес ЗАО «Спорт Медиа Групп» можно считать устойчивым, обеспечивающим постоянный рост и стабильность как сотрудникам организации, так ее партнерам и собственникам. При этом наблюдается снижение эффективности использования ресурсов и, в первую очередь, значительное снижение производительности труда персонала.

2.2. Анализ движения персонала в ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, повышать свой разряд, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели, приведенные ниже.

Проанализируем уровень текучести кадров на предприятии. Рассчитаем следующие основные показатели динамики кадров в 2012-2014 годах.

Таблица 2. Данные для анализа движения сотрудников ЗАО «Спорт Медиа Групп»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя	Отклонение 2012/2014
			абс.	%
	Среднесписочная численность персонала	чел.					16,7
	Численность работников состоящих в штате в течение всего анализируемого периода	чел.					37,5
	Численность принятых работников	чел.				-1	-8,3
	Численность уволенных работников, в том числе - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	чел.				-1	-16,7

1) Для расчета коэффициента оборота по приему Кпр персонала (отношение числа принятых за период работников Ч принятых к среднему списочному их числу Ч ср. спис используется формула, приведенная ниже:

Кпр = Ч принятых / Ч ср. спис * 100, (3)

где Ч принятых – численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Таким образом, в 2014 году коэффициент оборота по приему персонала составил (показатели 2012 года не учитываются, так как они идентичны показателям 2013 г.):

Кпр = 7/21 * 100 = 33 %,

в 2013 - Кпр = 5/25 * 100 = 20 %,

2014 год - Кпр=7/25*100= 28 %

Очевидно, что в 2014 году коэффициент оборота по приему персонала снизился на 5 % по сравнению с 2012 годом.

2) Для расчета коэффициента оборота по выбытию Кв персонала (отношение числа выбывших за период работников Ч выбывших к среднему списочному их числу Ч ср. спис используется следующая формула:

Кв = Ч выбывших / Ч ср. спис *100, (4)

где Ч выбывших – численность уволенных работников,

Ч ср. спис – среднесписочная численность работников.

Таким образом, в 2012 году коэффициент оборота по выбытию персонала составил:

Кв = 4/21* 100 = 19 %, а в 2013 - Кв = 2/25 * 100 = 8 %.

В 2014 году - Кв =3/25*100 = 12 %.

Следовательно, в 2014 году коэффициент оборота по выбытию персонала ЗАО «Спорт Медиа Групп» снизился на 7 % по сравнению с 2012 годом. Это показатель положительно характеризует деятельность данного предприятия.

3) Коэффициент текучести кадров Кт в 2012 и 2014 годах (отношение числа выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к текучести кадров Ч текучести кадров, к среднему списочному их числу Ч ср. спис. рассчитаем по следующей формуле:

Кт = Ч текучести кадров / Ч ср. спис *100 (5)

где Ч текучести кадров – численность работников, уволенных по причинам текучести.

Показатели аналогичны показателям коэффициентов оборота по выбытию персонала. Следовательно, в 2014 году текучесть кадров снизилась на 7 % по сравнению с 2012 годом.

4) Коэффициент замещения К замещения в 2012 и 2014 годах (отношение разности числа принятых Ч принятых и выбывших работников Ч выбывших к среднему списочному их числу Ч ср.спис.) рассчитаем по следующей формуле:

К замещения = (Ч принятых - Ч выбывших) /Ч ср.спис. (6)

Таким образом, в 2012 году коэффициент замещения составит:

К замещения =(7-4)/21*100=14 %,

в 2013 - К замещения =(5-2)/25*100=12 %,

в 2014 - К замещения =(7-3)/25*100=16 %

Следовательно, в 2014 году коэффициент замещения увеличился на 2 % по сравнению с 2012 годом.

5) Коэффициент постоянства кадрового состава Кпкс рассчитаем по нижеприведенной формуле:

Кпкс = Ч п.р./ Ч ср. спис * 100 (7)

где Ч п.р. – численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода.

Таким образом, в 2012 году коэффициент постоянства кадрового состава составил:

Кпкс =14/21* 100 = 67 %,

в 2013 - Кпкс = 20/25*100 = 80 %.

в 2014 - Кпкс = 20/25*100 = 80 %.

Следовательно, в 2012 году коэффициент постоянства кадрового состава увеличился на 13% по сравнению с 2012 годом. Эти показатели сведены в таблицу 3.

Таблица 3 - Показатели, характеризующие оборот кадров в ЗАО «Спорт Медиа Групп»

№	Показатели (в %)	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
+/-	%
	Коэффициент оборота по приему				-5	-15
	Коэффициент оборота по выбытию				-7	-37
	Коэффициент текучести				-7	-37
	Коэффициент замещения
	Коэффициент постоянства кадров

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в ЗАО «Спорт Медиа Групп» растет только коэффициент постоянства кадров. Остальные коэффициенты снижаются. Это свидетельствует о снижении текучести кадров. Выбытие и текучесть примерно равны. Однако руководству компании все же стоит обратить внимание пусть на невысокую, но стабильную текучесть кадров.

2.2.1. Анализ аудита найма в ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Система найма персонала в ЗАО «Спорт Медиа Групп» представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Система найма персонала в ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Функции	Отдел кадров	Руководитель организации
1. Анализ в потребности кадров	АП*	СР
2. Определение источников поступления кандидата	АС	Р
3. Выбор методик отбора	АП	СР
4. Сопоставление личности кандидата к его должности (оценка)	АП	СР
5. Отбор подходящих кандидатов	АП	СР
6. Зачисление кандидатов в штат компании	П	СР

Условные обозначения:

ü Р – руководит

ü С – согласовывает

ü А – анализирует

ü П – получает, передает информацию

Из таблицы 9 видно, что задачей набора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение - кто нужен организации; определение источников поступления кандидата и выбор методик отбора, и только люди, показавшие себя с лучшей стороны попадают в штат компании.

Рассмотрим подробнее отбор кадров в ЗАО «Спорт Медиа Групп». Этапы процесса отбора кадров следующие:

ü выбор критериев отбора;

ü утверждение критериев отбора;

ü отборочная беседа;

ü работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

ü беседа по поводу принятия на работу;

ü проведение тестов;

ü конечное решение при отборе.

Отбор кандидатов в ЗАО «Спорт Медиа Групп» обычно происходит в следующей последовательности:

ü предварительная беседа,

ü заполнение анкеты, бланка,

ü проведение интервью,

ü собеседования,

ü разного рода тестирования,

ü проверка рекомендаций,

ü медосмотр,

ü оглашение решения.

Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

В ЗАО «Спорт Медиа Групп» собеседования проводят руководители подразделений, окончательное собеседование проводит генеральный директор. Однако в ходе исследования выявлены случаи субъективной оценки кандидатов со стороны начальников подразделений (отделов).

Степень объективности зависит от: психического и физического состояния проверяющего и испытуемого; квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Таким образом, автором работы сделан вывод, что даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов.

Основные принципы отбора персонала: наличие профильного образования, опыта работы более 2 лет именно в сфере маркетинга. Также, специалисты отдела кадров ЗАО «Спорт Медиа Групп» обращают внимание и выделяют определенные личные качества, не связанные с профессионализмом и опытностью, которые зависят только от личности соискателя. Это:

1. Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.

2. Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.

3. Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.

4. Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.

5. Коммуникабельность.

Если руководству ЗАО «Спорт Медиа Групп» необходимо принять новых работников, используются два возможных источника найма: внутренний (из работников предприятия, путем перевода) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с ЗАО «Спорт Медиа Групп»).

В ЗАО «Спорт Медиа Групп» действует Положение о подборе персонала. Рассмотрим данный документ более подробно, так как он наиболее полно отражает кадровую политику организации. Положение о подборе персонала разрабатывается, прежде всего, в целях регламентации и формирования «прозрачной» технологии подбора персонала в компанию (таблица 5).

Таблица 5 - Структура Положения о подборе персонала ЗАО «Спорт Медиа Групп»

Раздел	Содержание
Общие положения	В разделе определяются - назначение документа; - основные цели (например, привлечение специалистов высокой квалификации); - задачи (например, разработка критериев отбора кандидатов), решаемые в процессе подбора
Описание технологии подбора персонала в компанию	В разделе описывается процедура заполнения вакансии - от поступления в службу персонала заявки на подбор сотрудника до принятия решения о найме. Указываются этапы, используемые процедуры и сроки. Например, оценка потребности в персонале (получение заявки) -> разработка комплекса требований к кандидату на должность -> размещение объявления о вакансии -> первичный отбор -> собеседование с менеджером по подбору персонала -> собеседование с линейным руководителем -> решение о найме
Ответственность при организации проведе-нии подбора персонала	В разделе указываются зоны ответственности при организации и проведении подбора. Подбор персонала осуществляется чаще всего путем взаимодействия менеджера кадровой службы, сотрудников службы безопасности, психолога, руководителей структурных подразделений, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждый из них отвечает за определенный этап работы по подбору сотрудников в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных Положением процедур поиска и отбора несет директор по персоналу

В процессе подбора персонала участвует не только специалист отдела кадров, отвечающий за рекрутмент, но и линейный руководитель, в подразделение которого подбирается сотрудник. Основные споры между ними возникают, как правило, в отношении сроков закрытия вакансии, так как довольно часты случаи, когда новый сотрудник нужен был «еще вчера».

Положение о подборе персонала позволяет закрепить зоны ответственности линейных руководителей в процессе закрытия вакансий и подбора кандидатов.

Положение о подборе персонала подписывает руководитель отдела кадров и утверждает директор компании. Положение содержит визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки и обсуждения. Контролирует надлежащее исполнение процедур, зафиксированных Положением, главный бухгалтер.

Положение о подборе персонала является необходимым документом в фундаменте эффективной системы стратегии управления персоналом.

Структурированная процедура заполнения вакансий позволяет избежать многих ошибок и поставить заслон на пути в организацию представителям групп риска, некомпетентным и немотивированным кандидатам.

Рассмотрим подробнее процесс приема и поступления на работу нового сотрудника.

В день поступления на работу начальник соответствующего подразделения знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Далее проводится инструктаж на рабочем месте:

ü новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места,

ü правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс).

Новому сотруднику в первый месяц работы назначается куратор. Куратор знакомит нового сотрудника с объемом его работы, а также со справочной литературой и документацией общего пользования.

Главный бухгалтер ведет весь документооборот по кадровому учету и регистрирует нового сотрудника, как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

Руководитель подразделения знакомит нового сотрудника со следующими документами:

ü должностной инструкцией;

ü трудовым договором;

ü инструкцией по технике безопасности;

ü правилами внутреннего трудового распорядка;

ü системой оплаты труда.

Также непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Резюмируя вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Этапы подбора и отбора персонала в ЗАО «Спорт Медиа Групп» минимальны:

1. Определение необходимого количества людей

2. Установление должностных требований

3. Наем и адаптация новых людей к организации.

Как видно, много этапов пропущено, и не все работники оправдывают ожидания руководства. Руководство компании считает такую схему «упрощенной», а в рамках дипломной работы, данную схему можно признать только нерациональной и неэффективной. На должности руководителей отделов часто берут сотрудников без опыта работы и нужного багажа знаний в данной сфере деятельности, а они, соответственно, могут принять некорректные решения при отборе кадров.

В ходе наблюдения за деятельностью ЗАО «Спорт Медиа Групп» и непосредственно за процедурой отбора кандидатов не выявлена тенденция к стремлению руководства компании заполнять вакантные должности сотрудниками непосредственно своей организации, то есть осуществляется процедура перемещения (перевода) кадров. Следует отметить, что при отборе на должность из числа своих начальники отделов ЗАО «Спорт Медиа Групп» считают, что многие работники снижают эффективность при перемещении с одного уровня на другой, поэтому предпочитают принимать на вакантные должности со стороны.

Также было обращено внимание на то, что начальники отделов, проводя с потенциальными сотрудниками собеседование или телефонное интервью, к сожалению, далеко не всегда сообщает соискателю результаты рассмотрения его кандидатуры. А отсюда вполне логично вытекают первые возможные причины возникновения отрицательного впечатления о данной компании на рынке труда.

Наблюдение автора дипломной работы: стиль поведения сотрудника, проводившего собеседование, предопределяет мнение кандидата о стиле работы компании в целом. Известный факт, что «сарафанное радио» - самый действенный и самый эффективный способ рекламы товаров и услуг. Таким же образом действует и антиреклама. Если из компании выходит сотрудник (кандидат) с негативными эмоциями, то он делится этим впечатлением со своим окружением; в свою очередь близкие ему люди распространяют данное послание по своим социальным сетям.

По мнению автора работы, ситуация требует оптимизации системы отбора и оценки при приеме на работу в ЗАО «Спорт Медиа Групп» персонала.

В ходе аудита приказов пол личному составу были выявлены следующие частные ошибки:

ü Приказы о приеме на работу №5, №6: не указан размер заработной платы (оклад, надбавка), в качестве подписи директора стоит факсимиле его подписи.

ü О предоставлении отпуска №3: факсимиле подписи директора, работник не ознакомлен с текстом приказа под роспись.

ü О прекращении трудового договора №2а по п.3 ч.1 ст.77 ТК РФ: не указано основание для увольнения (заявление работника), отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

ü О прекращении трудового договора №4 по пп.а п.6 ст.81 ТК РФ: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

ü О предоставлении отпуска №4а, №5а/1 отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

ü О предоставлении отпуска №6а: возникает вопрос, почему предоставлено 174 дня без сохранения заработной платы.

ü О прекращении трудового договора №11 и №11а пп.а п.6 ст.81 ТК РФ: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

ü О предоставлении отпуска №8а: отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

ü О приеме на работу №8, №9б, №10, №13а, №19а: не установлена заработная плата, факсимиле подписи директора.

ü О приеме на работу №21, №22, №29, №30: работнику не установлена заработная плата.

Общие выводы и рекомендации:

1. На приказах ставится факсимиле подписи директора.

2. В подавляющем большинстве приказов отсутствуют подписи работников об ознакомлении.

3. Некоторые приказы подправлены с использованием корректора.

4. Всем работникам при приеме на работу устанавливается испытательный срок продолжительностью 3 месяца. Следует обратить внимание на запрет устанавливать испытательный срок некоторым категориям работников (ч.4 ст.70 ТК РФ).

5. В приказах о приеме на работу не указывается размер заработной платы работника.

По мнению автора работы выявленные ошибки являются следствием того, что кадровым документооборотом занимается главный бухгалтер – специалист, и без того перегруженный основной работой, не имеющий специальных навыков в системе управления персоналом.

2.2.2. Анализ аудита увольнений в ЗАО «Спорт Медиа Групп»

На преддипломной практике было проведено анкетирование персонала исследуемого ЗАО «Спорт Медиа Групп»». На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу в данной компании и приводившие к увольнениям по собственному желанию:

ü отсутствие развития карьеры – 20%;

ü удаленность предприятия от основных транспортных сетей города – 10%;

ü прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию – 5%;

ü нечетко распределенные обязанности между работниками – 4%;

ü отсутствие командного духа – 18%;

ü отсутствие нематериальной мотивации – 23%;

ü неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) – 20%.

На рисунке 3 показаны в виде круговой диаграммы результаты анкетирования сотрудников ЗАО «Спорт Медиа Групп»» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию.

По результатам анализа причин увольнения необходимо разработать систему удержания сотрудников.

Рисунок 3 - Результаты анкетирования сотрудников ЗАО «Спорт Медиа Групп»» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию

В рассматриваемой компании, к сожалению, проблема текучести кадров является довольно острой. Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, т.к. именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

Для проверки предоставлен Журнал учета приема, перемещения, увольнения работников.

Журнал начат 06.04.2014 г., хранится у главного бухгалтера.

В журнал вносятся записи о приказах, связанных с ротацией персонала, отпусками.

В некоторых случаях нарушена нумерация: записи вносятся между основными записями, приказы нумеруются с буквенным обозначением, что позволяет сделать вывод об издании приказов «задним числом».

Журнал не прошит, не пронумерован, не скреплен печатью организации и подписью руководителя организации.

В журнал вносятся сведения о приказах по основной деятельности, например приказ № 304а от 25.10.2014 г. о праве подписи платежных поручений в отсутствие генерального директора.

Общие выводы и рекомендации:

ü Рекомендуется журнал прошить, пронумеровать, скрепить печатью и подписью генерального директора.

ü Рекомендуется вносить записи последовательно, не нарушая нумерацию и дату принятия приказа.

В ходе аудита приказов по личному составу о прекращении трудового договора за 2014 год были выявлены следующие ошибки:

1. О прекращении трудового договора №2а по п.3 ч.1 ст.77 ТК РФ: не указано основание для увольнения (заявление работника), отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

2. О прекращении трудового договора №4 по пп.а п.6 ст.81 ТК РФ: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

3. О прекращении трудового договора №11 и №11а пп.а п.6 ст.81 ТК РФ: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

4. О прекращении трудового договора №13 и 24а по п.1 ст.77 ТК РФ по соглашению сторон: не указано основание.

5. О прекращении трудового договора №12 по пп.а п.6 ст.81 ТК РФ за прогул: не указано основание.

6. О прекращении трудового договора №17а по п.3 ч.1 ст.77 ТК РФ: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

7. О прекращении трудового договора №19, №26, №37, №38, №39/1, №46, №47, №52: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом, факсимиле подписи директора.

8. О прекращении трудового договора №28: ручкой исправлена дата, не указан табельный номер, по п.5 ст.81 не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом.

9. О прекращении трудового договора №42 от 01.02.2011 по пп.а п.6 ст.81 ТК РФ за однократное нарушение трудовых обязанностей: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом.

10. О прекращении трудового договора №43, №68, №81 по пп.б п.6 ст.81 ТК РФ за появление на работе в состоянии алкогольного опьянения: не указано основание, отсутствует подпись работника об ознакомлении с приказом.

Общие выводы и рекомендации:

1. В подавляющем большинстве приказов отсутствуют подписи работников об ознакомлении.

2. Не указываются основания приказов (заявления, акты, соглашения и прочее).

3. Некоторые приказы составлены в произвольной форме, тогда как должны соответствовать утвержденной типовой форме.

4. Из проведенной выборочной проверки массива приказов по личному составу необходимо сделать вывод о том, что ведение данных документов в организации не в полной мере соответствует требованиям действующего трудового законодательства, а иногда приказы содержат и прямые нарушения законодательства.

5. Рекомендуется заполнять приказы в соответствии с Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

Причина выявленных ошибок та же, что и при аудите найма – отсутствие специалиста по персоналу, отсутствие специальной подготовки у специалиста, занимающегося кадровым документооборотом. Также не исключен человеческий фактор по причине повышенного переутомления главного бухгалтера.

ГЛАВА 3. Рекомендации по повышению эффективности процедур найма и увольнения в ЗАО «Спорт Медиа Групп» (ЗАО «СМГ»)

Для оптимизации процесса отбора персонала при найме в ЗАО «Спорт Медиа Групп» более эффективной оценки соискателей разработаны нижеследующие мероприятия.

Мероприятие № 1. Внедрение модели «whole career» для оптимизации процесса отбора персонала в ЗАО «Спорт Медиа Групп».

Для оптимизации системы отбора и найма персонала, в рамках работы, рекомендовано внедрение американских технологий рекрутинга.

В США в настоящее время в рекрутинге популярна модель названием «whole career employment» (наем на протяжении всей карьеры), с которой многие в России еще не знакомы. Основная идея подобного найма и модели планирования численности персонала заключается в том, что не стоит традиционно ожидать от сотрудников непрерывной работы на компанию с момента их найма и до достижения пенсионного возраста. Вместо этого менеджерам по рекрутингу следует заранее планировать такой вариант, когда ведущие сотрудники могут приходить и уходить из компании несколько раз на протяжении всей их карьеры[10].

Эта новая модель является крайне полезной и даже необходимой, поскольку её можно адаптировать как под изменения уровня лояльности и ожиданий работников, так и под изменения в выполняемой работе. Среднестатистическая продолжительность работы американского работника на одну компанию составляет немногим более четырех лет, за всю же свою трудовую жизнь американцы меняют от 5 до 10 рабочих мест на протяжении всей карьеры. Этот процесс приема на работу, ухода и повторного возвращения сотрудников требует применения специальной модели найма, которая является более гибкой и сложной, чем те модели, которыми в данный момент пользуется большинство компаний.

Вся модель «whole career» - это стратегия приема на работу и кадрового планирования, которая направлена на решение проблемы снижения лояльности и удержание самых талантливых работников. Вместо того чтобы сконцентрироваться на одноразовом найме ведущего специалиста, данная модель принимает во внимание их повторный наем в разные периоды времени на протяжении их карьеры. Рационально мыслящие компании будут учитывать повторный наем тех же ведущих специалистов на постоянную работу или работу по контракту, когда они в них нуждаются, а специалисты готовы работать на те же компании уже в несколько ином качестве. Цель этой стратегии заключается в том, чтобы получить от ведущих специалистов наилучшие результаты работы в любое время и на любом этапе развития их карьеры.

Внедрение модели «whole career»для найма сотрудников будем вести согласно её основные составляющие[11]:

1. Акцент на ведущих специалистов - планирование в соответствии с данной моделью «whole career» для каждого отдельного сотрудника может быть экономически нецелесообразным. Следовательно, основной подход будет выражаться в применении такой модели планирования к ведущим специалистам и работникам, которые владеют важными контактами и полезными навыками и умениями, на что необходимо будет обращать внимание при собеседовании.

2. Акцент на сотрудниках, которые не собираются надолго задерживаться на данном рабочем месте – американские специалисты провели анализ людей, возникающих на рынке труда и обнаружили, что немало из них не намереваются задерживаться на своей первой работе дольше, чем на несколько лет. Это нежелание работать в течение долгого времени является результатом изменений ценностей нового поколения кадров. Уменьшение лояльности частично является результатом потерей доверия ко всем компаниям, как следствие многолетних разочарований из-за увольнений и бюджетных ограничений. Поскольку со временем уровень безработицы будет падать, а экономическая ситуация будет улучшаться, стремление к стабильности и заинтересованность в новых возможностях отрицательно скажется на попытках удержания сотрудников. Учитывая эти факторы, руководитель исследуемой компании долен прогнозировать и планировать более высокие показатели текучести кадров среди своих сотрудников, причем в особенности среди ведущих специалистов. Модель «whole career», несомненно, дает компаниям возможность в дальнейшем нанять этих ведущих специалистов повторно.

3. Проведение заключительных собеседований с увольняющимися сотрудниками – согласно американскому подходу, необходимо поддерживать взаимоотношения с этой целевой группой уходящих сотрудников, рекомендуется проводить с ними заключительные, «прощальные» собеседования. Одной из целей процесса адаптации персонала является идея о том, чтобы проинформировать сотрудников о заинтересованности руководства в их возвращении спустя какое-то время (на какую-нибудь должность) и преодолении любых потенциальных препятствий для их возможного возвращения в компанию. Вторая цель - это получить от них согласие на поддержание профессиональных контактов с компанией после того, как они пополнят «группу бывших сотрудников».

4. Когда сотрудники ушли из компании, необходимо продолжать поддерживать с ними связь с помощью специальной программы для бывших сотрудников – компании ЗАО «Спорт Медиа Групп» следует организовать корпоративную группу бывших сотрудников (обычно подобные группы организовываются на Facebook), чтобы поддерживать связь с теми, кто добровольно ушел из компании. Эта программа дает возможность выстраивать отношения, ведущие к рекрутингу по рекомендации, а также к нахождению потенциальных и новых клиентов и установлению деловых знакомств. Помимо этого, следует устанавливать контакты с определенными специалистами в случае, если компания будет нуждаться в профессиональных советах в какой-либо отрасли её деятельности.

5. Необходимо разработать программу по повторному найму «бумерангов» - повторно нанятые «бумеранги» - это ведущие специалисты, которые снова возвращаются в компанию на полный рабочий день спустя некоторое время. Для функционирования этой модели для ЗАО «Спорт Медиа Групп» будет необходима официальная программа по повторному найму «бумерангов», которая с согласия людей периодически «рекламирует» открытие актуальных вакансий для ушедших ведущих специалистов. Данная программа для «бумерангов» приносит компаниям до 16% от общего количества всех нанятых сотрудников. Процент удержания «бумерангов» гораздо выше, чем у обычных сотрудников, однако опять же было бы ошибкой считать, что «бумеранги» могут остаться работать в компании до выхода на пенсию.

6. Необходимо разработать план для сотрудников, которые работают по собственному, специальному графику - некоторые интересующие компанию работники отказываются от полной занятости с целью, например, продолжения обучения, основания собственного бизнеса или проведения большего количества времени с семьей. Даже если эти люди не стремятся работать полный рабочий день, все равно программа «whole career» должна быть рассчитана и на них (то есть неполный рабочий день, работа в период пиковой рабочей загрузки, сезонные работы или работы по определенным проектам). Помимо акцентирования внимания на бывших сотрудниках, работавших полный рабочий день, необходимо учитывать и сотрудников, работавших по специальному графику для того, чтобы в будущем снова привлечь самых эффективных временных работников или же сотрудников, работающих по трудовому договору.

7. Необходимо разработать план для сотрудников пенсионного возраста - даже если человек уходит из компании на пенсию, руководству ЗАО «Спорт Медиа Групп» также следует добавить его в свою программу бывших сотрудников. Пенсионерам можно предлагать варианты неполного рабочего дня или работу над временными проектами.

Практика показывает, что многие пенсионеры добровольно предлагают свою помощь в виде профессиональных советов и рекомендаций на бесплатной основе.

8. Высокий уровень текучести кадров требует разработки особого подхода - поскольку многие ведущие специалисты не собираются задерживаться в компании надолго, необходимо пересмотреть подход к долгосрочному развитию. Поэтому необходимо проанализировать эффективность своих инвестиций в развитие и карьерный рост сотрудников (люди могут уйти из компании даже раньше, чем им предложат повышение и капитально пересмотреть планы по долгосрочному обучению для того, чтобы минимизировать такие риски, при обучении сотрудников для их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так как на деле может получиться, что в ЗАО «Спорт Медиа Групп» они обучатся... для другой компании.

Модель «whole career» предполагает то, что необходимо «постоянно заниматься рекрутингом» и строить взаимоотношения с перспективными кандидатами, которых вы не смогли нанять на работу в первый раз, с целью их найма «в следующий раз», когда они снова появятся на рынке труда. Этот подход «следующего раза» особенно важен для стартапов и мелких компаний, поскольку большинство людей на рынке труда предпочитают работу в крупных организациях, однако вполне могут изменить свое мнение после первого опыта работы в любой крупной фирме. Этот метод долгосрочного рекрутинга может дать ЗАО «Спорт Медиа Групп» немало возможностей для эффективного найма перспективных кандидатов и ведущих специалистов.

Для исключения субъективной оценки кандидатов на вакансии ЗАО «Спорт Медиа Групп» разработано мероприятие № 2.

Мероприятие № 2. Создание стандартизированного профиля специалиста.

В ее основу положен принцип дифференцированного подхода к сотрудникам организации, который предполагает примене­ние различных методов и средств подбора к раз­ным категориям работников. Предлагаемая си­стема подбора персонала схематично представ­лена на рисунке Приложения 1.

На этапе сбора и анализа информации по­средством мониторинга, планирования и прогно­зирования своей будущей деятельности кадро­вой службе необходимо использовать стандарти­зированную систему грейдов должностей. Она появилась полвека назад в США, когда прави­тельству этой страны нужно было определить, сколько платить чиновникам одного профессио­нального уровня, но разного профиля[12], и представляет собой определенный стандарт, вертикальную структуру должностей, в соответ­ствии с которыми рассчитывается основная зара­ботная плата сотрудников[13]. Взяв за основу дан­ную систему, можно провести анализ функций, степени сложности деятельности и требований, предъявляемых к работникам разных уровней, тем самым сформировав стандартизированный профиль кандидата на вакантную должность.

Плюсом является то, что руководителю структурного под­разделения (заказчик для рекрутеров) не нужно каждый раз создавать профиль сотрудника. Нали­чие стандартизированного профиля приведет к формированию определенного психологическо­го климата и корпоративной культуры. В некото­рых организациях данная система используется, хотя и не в полном объеме. Однако следует отме­тить, что уже есть попытки внедрения данной си­стемы в некоторых вузах с целью подготовки спе­циалистов для определенных отраслей.

С момента установления профиля кандидата происходит дифференциация подсистемы поиска и подбора персонала организации. К разным про­филям должны применяться различные инстру­менты поиска и подбора. Так, для подбора высше­го руководящего звена организации автор пред­лагает следующую систему. Создание профиля кандидата, например руководителя региональ­ного филиала или представительства, происхо­дит на основе системы грейдов, должностных обязанностей, а также пожеланий со стороны руководителей подразделений.

После выявления потенциальных претендентов на вакантную должность осуществляется более эффективный подбор персонала.

Увольнение осуществляется как по инициативе администрации, так и по инициативе работника. Эта процедура должна грамотно реализовываться с юридической точки зрения и с точки зрения эффективного управления. Это предполагает проведение комплексных мероприятий, обеспечивающих не только соблюдения действующих правовых норм, но и социально – психологическую поддержку увольняемого работника.

В соответствии с действующей в компании кадровой политикой администрация определяет приемлемый для данной организации уровень текучести кадров. Его величина определяется путем сопоставления затрат и потерь с экономией и с учетом факторов, обуславливающих данный уровень текучести.

Прямые затраты связаны с дополнительным наймом работников, их адаптацией и обучением. Косвенные затраты обусловлены потерями от снижения объемов продаж вследствие недостаточной эффективности работы нового персонала или ухудшении имиджа предприятия. Экономия складывается за счет низкого уровня зарплаты, минимальных затрат на создание условий труда и сокращение социальных программ. Если фактический уровень текучести кадров превышает запланированный, необходимо принимать соответствующие меры.

Своевременно разобраться в причинах и предупредить негативные последствия помогает создание электронной информационной базы, позволяющей объективно установить причины неудовлетворенности персонала. Данная база позволяет осуществить анализ потенциальной и фактической текучести кадров. Анализ потенциальной текучести кадров, производящийся путем изучения характеристик каждого работника, имеющихся в электронной базе данных организации, проведение специальных опросов персонала.

Выявление причин неудовлетворенности персонала своей работой определяет мероприятия по снижению текучести кадров. Если работник увольняется, необходимо соблюдать определенную процедуру и попытаться сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками. Процедура по увольнению работника зависит от вида увольнения.

Рассмотрим необходимые действия руководства предприятия и линейных руководителей при трех видах увольнений:

1. Увольнение по инициативе работника. При увольнении эффективных работников, администрации следует публично выразить в той или иной форме признание вклада в работу организации и оказать помощь работнику в решении проблем, связанных с увольнением, перед увольнением с работниками проводят собеседование. Главная цель – выяснение истинных причин увольнения. Обычно задаются следующие вопросы:

ü Что не нравилось работнику на предприятии?

ü Что на его взгляд может помочь решению данной проблемы?

ü Как лучше осуществляется преобразование?

По результатам собеседования заполняется специальные форма и пишется заключение. Собранная информация накапливается и обрабатывается для выявления факторов текучести.

2. Увольнение по причине администрации.

Причинами такого увольнения являются:

ü Сокращение штата;

ü Вследствие несоответствия работника установленным требованиям.

В первом случае специальная программа предусматривает, помимо мероприятий, в соответствии с действующим законодательством, мероприятия, связанные с консультированием персонала, помощи в трудоустройстве, переобучении персонала. Увольнение работника при несоответствии установленным требованиям, подлежат тщательному изучению со стороны администрации. С такими работниками проводят собеседование несмотря на то, что причина увольнения очевидна, важно выяснить обстоятельства, обусловившие это несоответствие. В любом случае, определенная часть вины остается на предприятии(недостаточная эффективность систем найма, адаптации и стимулирования, обучения). По результатам собеседования составляется заключение, выводы которого используются при разработке мер по совершенствованию работы с персоналом.

3. Выход на пенсию. Данные лица нуждаются в особой материальной и моральной поддержке. Основная цель в данном случае заключается в постепенной подготовке работника к новой социальной роли и условиям жизни.

Необходимо внедрить опыт, используемый на эффективных предприятиях, по разработке специальных программ, включающих:

1. постепенное сокращение занятости работника с момента наступления пенсионного возраста и до окончательного ухода на пенсию (перевод на неполную рабочую неделю или неполный рабочий день).

2. дополнительные выплаты, обеспечивающие работнику достойные условия существования после ухода на пенсию (надбавки к пенсии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплаты дивидендов владельцам акций).

3. реализация мероприятий частично обеспечивающих сохранение социальной активности работника (привлечение на временную работу в период сезонного повышения спроса, использование в качестве консультанта и наставника, участие его в обучении молодых кадров, активное участие в общественной жизни организации).

Увольнение - это всегда стресс. Для работника, для коллектива, а может, и для руководителя. И принимая решение об увольнении, необходимо об этом помнить.

Процесс увольнения, конечно же, зависит от первопричины. Но главный принцип увольнения - чтобы организация осталась с тем персоналом, который требуется для эффективной деятельности, чтобы оставшийся персонал адекватно принял позицию руководства, чтобы уволившийся или уволенный сотрудник расстался с фирмой без обиды.

При увольнении необходимо иметь в виду особенности личности увольняемого. Если вы не владеете психологическими знаниями и у вас нет его психологического портрета, достаточно будет вспомнить какие-либо конфликтные ситуации, в которые был включен этот сотрудник или, если их не было, вспомнить, как он себя ведет в спорах, что делает, когда его позицию не разделяют. Конечно, это ситуации несколько разные, но психологические механизмы ответных действий работают одинаково, в зависимости от типа личности. Анализ его поведения позволит вам предположить его действия и правильно построить процесс увольнения.

На эффективных предприятиях широко используется специально разработанный регламент - Порядок увольнения персонала на предприятии».
Но при любых особенностях личности увольняемого, чтобы расстаться “по-хорошему”, нужно сделать несколько “превентивных” шагов:

1. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо согласовать общее видение истинных причин и стратегии увольнения. Это позволит HR действовать конструктивно и правильно в непредвиденных обстоятельствах, которые бывают при увольнениях, и самостоятельно принимать решения, действуя в интересах организации.

2. Заблаговременно предупредить сотрудника об увольнении.

3. Провести собеседование с увольняемым. Во время собеседования необходимо подробно проговорить позицию обеих сторон.

4. Составить план передачи дел увольняемого.

5. При возможности и необходимости - предоставить увольняемому сотруднику “отходные” льготы (как минимум - выходное пособие).

6. Обязательно провести работу с коллективом по отношению к ситуации для коррекции групповых процессов в случае необходимости.

7. Если увольнение происходит по инициативе работника, надо сохранить хорошие эмоциональные отношения с ним и создать заинтересованность друг в друге. В жизни бывает разное.

Если же увольнение состоялось по инициативе работника, то можно:

1. Организовать “проводы” с подарком на память;

2. Выдать сотруднику хорошее рекомендательное письмо;

3. HR-у - оставить личный контакт с уволившимся, чтобы, при взаимной заинтересованности, уходящий человек мог через него общаться с организацией.

Для исключения выявленных недочетов в работе по кадровому документообороту, в рамках дипломной работы, рекомендовано систематическое (хотя бы 1 раз в год) повышение квалификации старших специалистов, начальников отделов и главного бухгалтера.

Обоснуем актуальность данной рекомендации. Специалисты, занимающиеся наймом персонала в регулярном повышении квалификации по кадровым вопросам. Современная кадровая политика превратилась в настоящее искусство, от которого может напрямую зависеть успех компании, на каком бы рынке она ни предлагала свою продукцию или услуги.

Курсы повышения квалификации по кадровой политике сегодня являются актуальным вопросом для большого количества коммерческих компаний и производственных предприятий. Основной мотивацией для направления сотрудников на профессиональные курсы для большинства организаций является желание повысить уровень знаний и профессиональной подготовки в трудовом коллективе, а также увеличить эффективность производственных и бизнес-процессов.

Повышение квалификации кадровиков позволит вывести профессиональную квалификацию сотрудников вашего отдела кадров на качественно новый уровень и выстроить кадровую политику исследуемой компании в соответствии с лучшими мировыми тенденциями в этой области. Сегодня от эффективности кадрового отдела напрямую зависит прибыль компании. Качественный подбор кандидатов и эффективный кадровый менеджмент во многом является настоящим ключом к коммерческому успеху.

Курсы повышения квалификации менеджеров по персоналу является составной частью комплексной программы «Кадровый менеджмент – организация кадровой службы и управление персоналом» и направлены на углубленное изучение современных методов организации и ведения работы с персоналом. Слушатели обеспечиваются учебными материалами. Программа повышения квалификации менеджеров по персоналу включает в себя углубленное изучение теории и практики работы специалиста по кадрам, современных методик работы с персоналом – обучению, оценке, методам психологического воздействия и мотивации.

Автором дипломной работы рекомендовано заключить договор с учебным центром «Премьер». Данный центр предлагает следующую программу курса:

Для начальников отделов и специалиста, ответственного за кадровый документооборот:

1. Ответственность работодателя за несоблюдение трудового законодательства Российской Федерации.

2. Трудовой договор. Порядок оформления и внесения изменений.

3. Рабочее время. Нормы труда.

4. Отпуска.

5. Правила подготовки и оформления основных видов кадровых документов.

6. Порядок ведения трудовых книжек работников. Оформление иных кадровых документов.

7. Отчетность, предоставляемая в местные органы власти.

8. Трудовые споры. Порядок возмещения ущерба, причиненного организации. Порядок рассмотрения трудовых споров в суде.

9. Зачет (собеседование).

При повышении квалификации начальников отделов:

1. Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика.

2. Мотивация труда.

3. Социально-психологические основы управления персоналом.

4. Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей.

5. Организационная культура.

6. Организационная приверженность.

7. Информационные возможности в современных персонал-технологиях.

8. Основные принципы построения системы поиска и отбора кандидатов, методология приема. Правовые аспекты найма на работу. Адаптация новых работников.

9. Собеседование соискателя.

10. Оценка работы персонала.

11. Обучение персонала. Планирование карьеры.

12. Зачет (собеседование)

Что касается социальной эффективности реализации предложенных в данной работе мероприятий, то она заключается в следующих показателях:

ü рост удовлетворенности материальными стимулами;

ü реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

ü осознание сотрудниками значимости осуществляемой деятельности, рост ответственности за выполняемую работу;

ü формирование чувства причастности работника к организации;

ü улучшение психологической атмосферы в компании;

ü увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;

ü стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников «по собственному желанию») и изменение структуры причин увольнений сотрудников;

ü рост привлекательности компании на рынке труда;

ü повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена управления;

ü повышение эффективности уже работающего в компании персонала;

ü сокращение набора новых сотрудников;

ü улучшение качества обслуживания клиентов;

ü повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.