Методы принятия управленческих решений

Выделяют следующие виды управленческих решений:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптималь­ных управленческих решений руководителем путём теоретического срав­нения альтернатив с учётом накопленного опыта. Неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток - неформальные методы не га­рантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может и подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализаци­ей управленческих решений является определение круга лиц-участников данной процедуры. Это временный коллектив, в состав которого включа­ются руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространён такой метод коллективной подготовки управленческих решений: 2.1. «Мозговой штурм» или «мозговая атака».

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой пробле­мы. Основное условие применения данного метода - создание обстанов­ки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все эти идеи за­писываются, а затем анализируются специалистами и отбирается наи­лучшая.

2.2.Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, про­славившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего.

Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования. По­сле каждого тура данные анкетирования обрабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - от­личающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт мо­жет изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные методы принятия управленческих решений.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки с помощью ЭВМ больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в осно­ву моделей, различают:

- линейное моделирование;

- динамическое программирование;

- вероятностные и статистические модели;

- теорию игр;

- имитационные модели.

Планирование процесса реализации управленческих решений

Общие рекомендации по организации выработки и реализации реше­ний:

l. Ha эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказы­вает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.

2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные рекомендации по реше­нию этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

- не допустить искажения содержания решения при его доведении испол­нителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);

- обеспечить координированные действия всех исполнителей на достиже­ние целей принятого решения.

3. После доведения принятого решения до исполнителей успех его реа­лизации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.

4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия.

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в приня­тое решение и подведение итогов.

Для успешной и эффективной организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, как правило, оформ­ляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

Рекомендации по формиров анию информац ионной базы

Информационная база должна включать:

- - информацию о наиболее типичных управленческих проблемах;

- - информацию о всех имевших место управленческих решениях, приня­тых в организации по конкретным проблемам;

- - готовые управленческие решения по стереотипным проблемам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (напри­мер, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).

Информационная база формируется по каждой функциональной под­системе управления.

При форми ровании информационной базы можно руководствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и составу (содержанию).

1. Исходная информация о проблеме должна включать: описание про­блемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в конкрет­ный момент времени, соотношение желаемого и реального состояния объ­екта); конкретные условия для решения проблемы (наличие материальных, трудовых, информационных и других ресурсов); содержательное описание самой проблемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка проблемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.

2. Информация о решениях, принятых в конкретных условиях, должна отражать последовательность и результаты действий по поиску наилучшего решения.

Форма представления может быть произвольной.

3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам. Ин­формация этого раздела информационной базы формируется в виде структу­рированной карточки решения на основе разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей призначная часть, принятое решение и методологию по его реализации.

П ризначная часть решения включает назначение (наименование) решения, проектное описание проблемной ситуации и последствия от непринятия ре­шения.

П ринятое решение содержит сведения о должностном лице, принимаю­щим решение, подразделении, которое готовит решение, необходимой исход­ной информации для подготовки решения, содержании принимаемого решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согласовать решение).

Методология по реализац ии решения определяет исполнителей (подразде­ления), должностное лицо, контролирующее решение, форму доведения реше­ния до исполнителей и ожидаемый результат решения.

Требования, учитываемые при планировании выполнения решения:

1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.

2. В решении должна быть четко определена зона действия данного ре­шения.

3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разде­лены по объектам, задачам и времени.

План реализации конкретного решения является приложением к приказу или распоряжению (указанию), в котором объявляется это решение.

Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе таб­личной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит код работы, содержание работы, сро­ки исполнения, исполнитель, ответственный за контроль реализации реше­ния.

Преимущества табличной формы - наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток - таб­личная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию то­го или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответст­вующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между ис­полнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализа­ции решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реали­зации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет времен­ную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями.

В целях создания условий для эффективного выполнения решения не­обходимо предъявлять к исполнителям управленческих решений следующие требования:

1.Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.

2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения.

3.Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата управления на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель вы­ступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Алгоритм формирования организационно-функциональной струк­туры механизма реализации решений:

1.Структуризация целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

3.Формулирование основных проблем, требующих решения для дос­тижения поставленных целей.

4.Определение возможных путей и способов разрешения сформули­рованных проблем.