Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Принятие решения представляет собой процесс, представляющий последовательность сменяющих друг друга действий, начинающийся с Момента обнаружения проблемной ситуации до выбора решения, снимающего проблему, и организации его исполнения.
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязь принимаемых решений и другие факторы.
Факторы:
1. Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
2.Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема - это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.
3.Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна.
4.Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и её среды.
5.Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
6.Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. При необходимости получения дополнительной информации для принятия решения возможны три случая, связанные с соотношением стоимости ее получения и выгодой от использования дополнительной информации за счет снятия неопределенности и уменьшения риска. В приведенных вариантах целесообразность затрат на получение дополнительной информации определяется соотношением выгоды и ее стоимости. Если выгода превышает затраты, то получение информации целесообразно, в противном случае - нет.
7.Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами па повышение.
Этапы принятие управленческих решений:
1.Постановка задачи принятия решения:
В общем случае задача принятия решения может быть представлена моделью, элементами которой являются: исходные данные, условия решения задачи и получение искомого результата.
Условия решения и получения искомого результата определяются характером проблемы, степенью неопределенности информации, числом учитываемых факторов, конкретными критериями выбора альтернатив и процедурой формирования и принятия решения. В качестве методологической базы определения модели использованы основные положения теории принятия решений.
Процесс решения всегда сводится к процессу построения, отождествления или доказательства.
Наличие неопределенности является наиболее характерным признаком любой задачи. Неопределенность определяется: неполнотой информации, поступающей из среды принятия решения; ограниченной возможностью воспринимать и перерабатывать поступающую информацию. Постановка задачи является первым шагом в борьбе с неопределенностью в процессе принятия решения.
Процесс постановки задачи (с информационной точки зрения) приводит к поэтапному снятию неопределенности, что выражается в действиях, направленных на получение (формирование) информации: о сущности проблемы; об основных факторах и условиях их возникновения и развития проблемной ситуации; о срочности решения проблемы; о степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации; о возможных последствиях от непринятия решения; о лице (форме) принятия решения.
2.Формирование и принятие решения 2.1. Анализ проблемной ситуации:
Анализ проблемной ситуации включает следующие действия:
- определение объективности существования проблемы;
- определение новизны проблемной ситуации;
- определение причины возникновения проблемной ситуации;
- выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими;
- определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;
- определение разрешимости проблемы.
Определение объективности существования проблемы
Цель операции состоит в определении того, что обнаруженная ситуация вскрывает истинную проблему, на которую необходимо оперативно реагировать.
Критерием объективности существования проблемы служит реальная опасность недостижения конечных результатов производственной деятельности. Конкретная проблема и выявленные смежные проблемы изучаются и оцениваются по степени их влияния на конечные показатели производственной деятельности организации. По результатам этой оценки определяется объективность проблемы. Результаты анализа и оценки служат также основанием в дальнейшем для формулирования целей решения и направлений их реализации.
Определение новизны проблемной ситуации
Определение новизны проблемной ситуации осуществляется путем выявления аналогов проблемы (ситуации) в прошлом. Изучается также информация о причинах возникновения аналогичных ситуаций, проблем и последствий от принятых решений. Если аналогичных ситуаций (проблем) не было, то проблема считается повой.
Определение причины возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия управленческого решения. Причины определяются для каждой новой проблемы. Если проблема имела место раньше, то используется имеющаяся информация о ее причинах. Неправильное определение причин возникновения проблемы может усугубить ее влияние на результаты деятельности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы используются различные методы (с учетом наличия информации и технических возможностей при принятии решений). В основе этих процессов лежат методы прогнозирования развития конкретной ситуации.
Выявление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами осуществляется на основе ее анализа. Анализ проблемной ситуации позволяет выявить необходимость принятия конкретной совокупности взаимосвязанных решений. Установление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими, выявление их причинно-следственного характера способствует формированию и принятию комплексных (многоцелевых) решений, снимающих существующую проблему и не позволяющих развиться другим проблемам.
Главным средством выявления взаимосвязей является сценарий развития проблемной ситуации.
Сценарий представляет собой вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, а также принципиальных подходов к решению проблемы и содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для разрешения проблемы.
По результатам проведенного анализа принимается решение о формировании одноцелевого или многоцелевого решения.
Определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации во многом способствует выбору лучшего варианта управленческого решения. Для конкретного управленческого решения с учетом последствий его реализации должна быть отобрана соответствующая информация.
Для сбора этой информации могут применяться различные методы, в том числе использование текущей производственной информации, личные наблюдения лица, принимающего решение, опрос экспертов и беседы со специалистами (анкетирование, интервью). Во многих случаях руководитель сталкивается с недостатком достоверной информации при принятии решений. Возможны два варианта выхода из этого положения: получение дополнительной информации или принятие решения по имеющейся информации. Выбор того иного варианта поведения зависит от реальной возможности привлечения дополнительной информации с учетом ее важности для принятия решения, наличия достоверных источников, времени на сбор информации и других факторов.
Формирование целей принимаемого управленческого решения осуществляется с использованием метода логического мышления. При этом способы представления целей могут быть различными по характеру и детализации в зависимости от сложности проблемы и личностных факторов руководителя.
Формирование конкретных целей решения производится на основе анализа проблемной ситуации в следующей последовательности:
1. Формируется множество целей для снятия конкретной проблемной ситуации. Цели формулируются с учетом необходимости достижения конкретных результатов хозяйственной деятельности. Множество целей формируется в виде их перечня по конкретным видам деятельности для разрешения проблемы.
2. В случае взаимосвязи имеющейся проблемы с другими проблемами определяется влияние принимаемого управленческого решения на изменение результатов (показателей) и при необходимости проводится их уточнение в виде постановки конкретных дополнительных целей.
З. По результатам детальной проработки цели группируются, и производится формирование множества взаимосвязанных целей для поиска многоцелевого решения.
4. Проведенная в рамках предыдущих процедур структуризация целей решения позволяет обеспечить переход от управления проблемными ситуациями к целевому управлению разрешением проблем (по количеству и важности сформулированных целей с учетом их взаимосвязей).
Формирование ограничений неразрывно связано с определением. Ограничениями являются экономические, политические, технические, психологические и другие факторы, непосредственно влияющие на возможность реализации конкретных целей принятия управленческих решений. Наиболее часто встречающимися ограничениями являются ресурсные ограничения (трудовые, финансовые и материальные), а также временные ограничения.
Формирование и оценка альтернатив решения
Процедура формирования и оценки альтернатив решения содержит определенную последовательность технологических операций. Формирование альтернатив начинается с определения области и характера принимаемого решения, а также его типа решения.
Определение области и характера решения связано с содержанием конкретной проблемы и спецификой деятельности организации. Предусматривает выделение подсистемы управления, соответствующей конкретному виду деятельности для разрешения проблемы.
Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации.
Поиск «крайних» вариантов решения направлен на оценку последствий непринятия решения при возникновении определённых проблем, а также разрешение проблемы любой ценой. Непринятие решения противоречит постановке задачи, а решение проблемы любой ценой не может быть обеспечено реальными ресурсами. Но эти варианты необходимы для оценки границ последствий при непринятии решения и затрат на полное разрешение проблемы, чтобы сделать предварительную сопоставимую оценку промежуточных вариантов по степени возможного разрешения проблемы, по ресурсным и иным ограничениям. Такой подход позволяет исключить из рассмотрения явно непригодные варианты и ограничить число рассматриваемых альтернатив уже на этапе их формирования.
Формирование альтернативных вариантов решения является центральной процедурой при определении конкретного управленческого решения. Она обусловлена требованием повышения эффективности принимаемого решения при его формировании. Чем больше вариантов, тем более возможно, что в число рассматриваемых может попасть оптимальный (лучший) вариант. Однако, при этом необходимо учитывать и соизмерять затраты на поиск лучшего варианта и выигрыш от его принятия. В качестве практических рекомендаций важно учесть следующее:
1)всегда имеются два варианта - принимать или не принимать решение;
2)целесообразно сформулировать и рассмотреть столько альтернативных вариантов, сколько это возможно в рамках имеющегося времени и ресурсов;
3)в реальных условиях надо рассчитывать на рассмотрение нескольких вариантов, но всегда следует помнить, что при большем их числе будет большая вероятность, что среди рассматриваемых вариантов есть наилучший, который может быть принят;
4)количество вариантов должно возрастать с увеличением срока (периода) действия решения, поэтому при принятии стратегических решений число вариантов должно быть больше, чем при принятии текущих решений;
5)максимальное число альтернатив решения принципиально не ограничено, но следует соотносить затраты на поиск дополнительных вариантов и возможный выигрыш.
Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов и формирование альтернатив решения составляют неразрывный процесс. На условия реализации решения оказывают влияние ряд объективных и субъективных факторов, что серьезно затрудняет количественную оценку. Для преодоления этой трудности используется показатель вероятности реализации. Вероятность измеряется от 0 до 1. Вероятность менее 0,1 принято считать практически невозможной, вероятность 0,9 и выше принято считать достоверным событием.
Выбор решения
Этап выбора решения включает следующие технологические операции:
1.Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формирование множества эффективных решений.
Определение эффективных решений требует проведения анализа сформированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений путем определения их предпочтений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы.
При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:
1. Определение степени достижения поставленных целей.
2. Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.
3. Определение (оценка) вероятности реализации. 4.Прогноз последствий (прямых и косвенных).
2. Определение множества эффективных вариантов решения предусматривает проведение сравнительной оценки вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По результатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффективных решений. Если рассматриваемый вариант оказывается предпочтительнее по всем оцениваемым критериям, то множество эффективных решений сужается до одного варианта, который и является искомым решением.
3. Выбор рационального (единственного) варианта решения вводится во всех случаях, когда множество эффективных решений содержит более одного варианта. Продолжением оценки эффективных вариантов может быть проведение оценки отрицательных последствий от принятия того или иного варианта. Результат такой оценки может быть выражен ранжированием вариантов, на основании которых и выбирается единственное решение.
2.5. Планирование процесса реализации управленческих решений
2.6. Организация контроля за разработкой управленческих решений.
Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 483 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!