Подготовка проекта бюджета отделения

за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия директив, а путем оказания помощи и выявления в производственном процессе слабых зве­ньев. Для сохранения дисциплины и улучшения каче­ства работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жиз­ни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подар­ки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольне­ние допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповинове­ния инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил ряда компаний сто­ит перед разделом «наказания».

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое вни-

Глава й

мание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисципли­ну. Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая по­литика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто принял его на работу.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должност­ные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый рабо­тающий убежден, что он важное и, главное, необходи­мое для своей компании лицо. Многие служащие редко берут дни отдыха или не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Со своей стороны японские корпорации гарантируют служащим работу и используют систему вознаграждений, осно­ванную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвра­тить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начи­нает все заново.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и ра­ботником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и пре­данно, они пунктуальны: возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японс­ких рабочих очень развито чувство долга. Они гордят­ся своим мастерством и получают огромное удовлет­ворение от хорошо сделанной работы, чувствуя себя несчастливыми в случае неудач.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие каче­ства работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Целью менеджмента является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Именно группа отвечает как за успех дела, так и за неуда­чи в нем. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если последние являются творчес­кими или связаны с рискованными предприятиями.