Первая половина XX века Вторая половина XX века

Рис. 1. Взаимосвязь основных категорий управления персоналом

Историческое движение менеджмента от концеп­ции «управления кадрами» к стратегии «управление человеческими ресурсами», по мнению указанного автора, характеризуется следующими основными из­менениями в деятельности кадровых служб:

— переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и органи­зационных изменений;

— оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

— профессионализацией сферы управления пер­соналом и сокращением в ней роли технических испол­нителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

— участием в формировании и реализации поли­тики социального партнерства;

— ориентацией на развитие человеческих ресур­сов в тесной связи с целями организации, не сводяще­еся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, все-..._ сторонне развитыми и образованными сотрудниками. 4#0

Глава 24

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники ста­новятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие спо­собностей людей и формирование корпоративной куль­туры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддерж­ку линейным руководителям с целью облегчить адап­тацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресур­сами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономи­ческой и социальной эффективности работы организа­ции, поддержание ее баланса со средой.

К сожалению, такой подход еще не стал общеприз­нанной моделью в отечественной социологии. Большин­ство специалистов по управлению продолжает путаться в терминах, предлагая самые разные, порою противоре­чащие друг другу дефиниции и интерпретации.

Несогласованность в области терминологии харак­терна, как правило, для ранних этапов становления той или иной научной дисциплины. Хотя в нашей стране управление персоналом имеет глубокие корни, в связи с чем можно вспомнить глубокие работы отечествен­ных ученых, подготовленные как в 20 — 30-е годы, так и в 60 — 80-е годы, но переход к рыночному обществу со­здал у некоторых, если не у подавляющего числа спе­циалистов, иллюзию о том, что одновременно с соци­ально-экономическим укладом меняется сама наука.

Почвой для подобных иллюзий могла послужить все та же терминология. В советское время академические и заводские социологи говорили о кадровой политике, социалистической системе управления, управлении трудовым коллективом. Естественно, что руководство­вались они такой парадигмой и такими теоретико-ме­тодологическими принципами, в частности, демокра­тическим централизмом, принципом партийности, а также приоритета коллективных целей над личными, которые сегодня считаются неприемлемыми. Однако и

Уравнение персоналом: современные

в рамках устаревшей теоретико-методологической па­радигмы отечественным ученым удавалось разрабаты­вать поразительные по своей научной продуманности и практической эффективности социальные и кадро­вые технологии. Приведу лишь некоторые факты из недавней истории заводской социологии.

В 70 — 80-е гг. в социолого-психологических службах широкое распространение получили автоматизирован­ные информационные системы АСУ «Кадры», «Соци­альное развитие», «Здоровье» и т. п. Так, в Рижском ПО «Коммутатор» был разработан целый набор АС социаль­ного управления (в том числе АСУ прогнозирования профпригодности, аттестации ИТР и руководителей, комплектования коллективов, формирования резерва на выдвижение). На Ленинградском заводе «Светлана» в конце 60-х гг. была создана при участии социологов и социопсихологов система индивидуального продвиже­ния молодых работниц (как правило, конвейерное про­изводство), включая обучение в техникуме и ВТУЗе это­го предприятия.

Достаточно широко развивалось в 80 — 90-е гг. управ­ленческое консультирование с применением инноваци­онных и организационных игр. В системе повышения квалификации действовали социолого-психологические и менеджмент-бизнесовые курсы, где применялись ак­тивные методы обучения: деловые игры, анализ конкрет­ных ситуаций, ролевые, коммуникативные и сенситив­ные тренинги, которые знакомили управленцев с социолого-психологической теорией и методикой, отра­батывали у них навыки общения и взаимодействия с кол­легами, подчиненными и руководителями, помогали освоить систему оценки резерва руководящих кадров, психологическое тестирование, с помощью деловой игры участвовать в разработке профессиограмм, нако­нец, познакомиться с методологией профессионального клиринга.

В 70 — 80-х гг. социологические службы сформиро­вались не только на многих крупных предприятиях и объединениях, но и в отраслях и регионах; возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отрас­лей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвя-зи, Минсудпром). Сложилась разветвленная система заводских служб. Наконец, выделились районы, наи-

Глада 24

более продвинутые в социологическом и психологичес­ком обеспечении нужд производства: Прибалтика, Ленинград, Днепропетровская область, Москва. В час­тности, в Днепропетровской области социологические лаборатории и группы действовали на 100 крупных предприятиях, функционировало множество служб мо­рально-психологического климата и общественного мнения: «Ваше настроение», «Сигнал», «Внимание», «Служба семьи». Известны достижения в использова­нии социально-психологических служб в ПО «Днепро-шина», «Азот» (г. Днепродзержинск), на комбайновом заводе им. Ворошилова, на металлургическом комбина­те им. Ф. Дзержинского, на Северном и Южном Горно­обогатительных комбинатах (г. Кривой Рог) и т. д. Сре­ди лидеров можно назвать службу ПО Днепровского машиностроительного завода, созданную в 1972 г.

Молодое поколение современных социологов, веро­ятно, знают некоторые итоги и научные достижения своих предшественников. Тем не менее они полагают, что прошлый опыт заводских социологов не применим к нынешним рыночным условиям. Они готовы учиться на западных моделях и технологиях, которые механи­чески, без учета социокультурной специфики страны, переносятся на российский менеджмент.

Еще дальше идут авторы современных учебников по управлению персоналом и кадровому менеджменту. Ни в одной работе, написанной такими известными специалистами, как В.Р.Веснин, О.С.Виханский, И.Н.Герчикова, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, П.В.Журав­лев, В.А.Розанова, Э.Е.Старобинский, И. Д.Ладанов, М.И.Магура, Ю.Г.Одегов, В.В.Травин, С.В.Шекшня и др., не удалось обнаружить анализа советской науки управ­ления и достижений заводской социологии. Современ­ный этап российского менеджмента как бы начинает­ся с чистого листа, а еще точнее — с основополагающих работ американских социологов и психологов.

Какие бы сложные системы управления персона­лом ни предлагали нынешние авторы учебников и на­учных монографий, какие бы запутанные дефиниции ни выдвигали, суть дела очень проста: управление пер­соналом (кадрового менеджмента, менеджмента кад­ров) сводится к весьма простым вещам. Это управле­ние людьми на производстве.

Управление персоналом: современные

| Кто такой менеджер по персоналу _________________

В мелких фирмах функции управления персоналом четко не отделены от других организационных функ­ций. Менеджер по сбыту или снабжению в качестве дополнительных обязанностей может сочетать еще и функции управления персоналом. Другой вариант — создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом в подобных случаях определяется в терми­нах круга обязанностей, совокупности функций и ви­дов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в материаль­ном производстве, не отвечает за качество оказывае­мых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например, изготовления автомобилей рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специа­лист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или экспер­та для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слу­шаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным отка­заться от его советов, он волен сделать это, зная что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу основываются на другом. Источник авторитета кроет­ся в профессиональных знаниях. Работа любого менед­жера заключает в себе множество обязанностей и уме­ний. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные, а именно матема­тические методы, работать на электронном компьюте­ре, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегиру­ют часть своих функций квалифицированным специа­листам. Они охотно обращаются к менеджерам по пер­соналу как экспертам в той области, в которой они менее всего разбираются.

Глава 24

Отделы управления персоналом занимаются таки­ми вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулиро­вание труда, планирование карьеры. Если такая работа проводится добросовестно и с использованием совре­менных достижений науки, то менеджеры по персона­лу становятся просто незаменимыми советниками для высших управляющих. Последние приглашают их как экспертов, способных сказать решающее слово по воп­росам, входящим в их компетенцию, наделяя их вместе с тем правом одностороннего контроля за осуществле­нием принятых решений.

Функциональные подразделения — не только потре­бители квалифицированных рекомендаций и специаль­ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является критика результатов работы специалистов по персоналу. Но критику надо понимать не как разрушающую, а скорее как преобра­зующую силу. Предоставляя руководителям свои реко­мендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредствен­ным производством, например, начальник цеха. Он при­зван информировать менеджера по персоналу о резуль­тативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи.

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Она нужна ему не как средство усиле­ния внешнего контроля или давления на него со сторо­ны высшего эшелона управления. Принцип обратной связи — эффективный инструмент кооперации с дру­гими специалистами, которые точно также имеют сред­ства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение пли снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персона­лу всегда открыт для контроля со стороны других ме­неджеров внутри компании. Дело в том, что в объем про-фессиональной подготовки и профессиональных требований, которые налагаются на любого менедже­ра — будь то маркетинг, материальное производство, сбыт или снабжение, — обязательно входят знания по

Управденнв персоналом: современные подкопы

управлению персоналом. Конечно же, в меньшей мере, чем у специалиста по персоналу, но они обязательно присутствуют. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет справ­ляется он со своими профессиональными функциями.

1 Цели н задачи управления персоналом _________________

Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и каче­ства продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца. По ко­личеству рекламаций оценивают качество продукции, по объему купленных товаров — ее количество, а по качеству межличностных конфликтов можно оценивать работу менеджера по персоналу.

Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответствен­ность затем разбивается на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производи­тельности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие — его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. И успешность их работы измеряется методами, которые отражают про­филь данного подразделения. Далее такой общий изме­ритель производительности труда, как объем продук­ции, произведенной в единицу времени, можно приспособить к специфике подразделения. Отдел снаб­жения оценивает производительность труда в терми­нах снижения покупной цены на сырье и своевремен­ности ее поставки, а отдел сбыта — в терминах выручки от продажи готовой продукции на единицу затрат.

Существуют критерии оценки и для отдела управ­ления персоналом. Если вклад каждого индивида в достижение общих целей организации за отчетный период (по сравнению с предыдущим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценивать положительно. Причем для измерения индивидуально­го трудового вклада в зарубежном менеджменте разра­ботано множество методов и процедур.

Глава?4

Другая цель или задача управления персоналом — стабилизация, сохранение организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с первой целью — завоеванием внешнего благополучия, стабильности на рынке через высокие прибыль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники при­обрели высокую квалификацию, вознаграждаются и продвигаются вверх в соответствии с заслугами и ин­дивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтере­сованы в труде, компании легче сохранить лидирующие позиции на рынке.

Стабильность персонала, конечно же, зависит не только от внутренних условий, скажем, совершенного механизма — продвижения, высоких заработков и ком­фортных условий труда. Менеджеру по персоналу при­ходится решать также и внешние проблемы. Например, в регионе, где расположена фирма, в данный период переизбыток высококвалифицированных кадров и де­фицит мало- или неквалифицированной рабочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно-технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессио­нальным стрессом. Напротив, малоквалифицирован­ные работники, чувствуя высокую рыночную цену сво­его труда, станут выдвигать неумеренные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менеджмент, пресле­дуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремальных экономических условиях, разрабатывать стабилизиру­ющие персонал практические программы. Ведь оттого, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Конкурен­ция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведении менеджеров и инженеров. Косвенно, через поведение этих групп они отразятся и на малоквалифицирован­ных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрезмер­ном увлечении авторитарными методами управления,

Управление персоналом: современные опционы ________________________________ |

жестким контролем, либо в других формах поведения, связанных с социальной неопределенностью и диском­фортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внут­ренней нестабильности, причины которой менеджерам по персоналу не удавалось своевременно обнаружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и мар­кетингу помогают менеджерам избежать внешних стрессов и нестабильности (положение на рынке), а информация из области социологии и психологии спо­собствует правильному пониманию природы внутрен­них стрессов и нестабильности (положение в органи­зации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенческих науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принци­пы поведенческих наук.

| Содержание и методы работы

по управлению персоналом ___________________

В круг обязанностей и методов работы менеджера по персоналу входит все, что описано в настоящей книге. Конечно, каждый конкретный управленец вла­деет на практике только частью их либо знает в общих чертах всю проблематику, но в своей деятельности ис­пользует лишь то, чем он лучше овладел. Основные методы работы менеджера по управлению сводятся к следующим.

1. Организационное планирование и анализ работы (Organization, planning and job analysis). Первое, с чего должен начинать менеджер по персоналу, это тщатель­но проанализировать существующую в данной органи­зации систему разделения труда з терминах производ­ственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно касаться каждой индивидуальной позиции.

У нас в стране первым обычно занимался отдел НОТ, но делали это по преимуществу формально и поверх­ностно, не вникая в детали разделения труда. Вторым занималась психологическая служба, но делала это

Глава?4

ангажированно, по заданию дирекции или в случае воз­никновения конфликтов. За рубежом менеджер по пер­соналу (в составе профильного подразделения) обязан проводить анализ разделения и организации труда, ис­следовать личные качества систематически и по опре­деленному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячей­ку в организации.

После того когда завершены два самостоятельных исследования — организационное и психологическое, они соединяются в одно целое. Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организа­ционной ячейки (позиции, должности и т. п.) группиру­ются данные о 1) трудности работы (тяжесть, монотон­ность, вредные условия труда), 2) специфичности данного вида работы (отличие от других, своеобразие), 3) индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте.

Результаты анализа работы понадобятся впослед­ствии, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопас­ности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, я не на субъективном предложении администрации, случайностях или неуме­ренных претензиях кандидата.

Между организационным планированием и анали­зом работы много общего. Ведь оба они говорят о том, что ожидается от индивида, что он должен делать. Раз­личаются они тем же, чем отличается географическая карта от топографической схемы. Организационный план дает общую картину, показывает иерархию долж­ностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ ра­боты, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку. Это и есть топография местности.

2. Оценка. Это слово переводится на английский язык двумя разными терминами — appraisal и evaluation. Между ними незначительное различие (с точки зрения менеджмента), и чаще всего они используются как синонимы, хотя последний подразумевает также оцен­ку, выраженную в числах, т. е. нечто, определенное количественно. На количественных оценках строятся некоторые методы оценивания успешности деятельно-

Управление персоналом: современные подщы

сти работников и руководителей, скажем, в размерах выработки, затратах или прибыли. На основе данных, полученных с помощью анализа работы, затем прово­дится своего рода тарификация рабочих мест. Они оцениваются (конечно же, не в прямом смысле слова, не в долларах), сколько каждое из них стоит. Иными словами, полезны ли данное рабочее место (должность) и занимающий его работник организации, оправдыва­ет ли он затраты на свое содержание.

3. Профессиональный отбор (selection) — одна из
важнейших обязанностей менеджера по персоналу
заключается в отборе среди множества кандидатов тех,
кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам
организации. Специалисты считают, что большинство
проблем, с которыми сталкивается менеджер при ис­
пользовании человеческих ресурсов, уходит своими
корнями в сферу профессионального отбора, а не в
какую-либо иную область.

Отбор является специфическим для отдела управ­ления персоналом инструментом, не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкива­ющимися с проблемой человеческих ресурсов. Менед­жеры по персоналу используют и ту технику отбора, которая давно известна и стала классической, и новую, которую им приходится иногда изобретать самим. При этом они обращают внимание не только на то, как ин­дивид взаимодействует с орудиями труда, т. е. какова его техническая квалификация, но и на то, как он вза­имодействует с людьми — подчиненными, коллегами начальством, т. е. какова его «социальная квалифика­ция». Специальные тесты помогают выявить такие характеристики заранее.

4. Обучение и развитие (training and development).
Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персона­
лу обязан подготовить программу обучения нанятого
работника в соответствии с теми требованиями, кото­
рые выдвигает перед ним организация, привить ему те
профессиональные навыки и умения, которыми он,
быть может, раньше не обладал. На этой стадии от
менеджера по персоналу требуется широкий круг зна­
ний не только в области педагогики и психологии но и
бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих
необходимо обучить действиям с новым оборудовани-

Глава и

ем и техникой, супервайзера — новым методам бухгал­терского учета, если они связаны с его работой, а ме­неджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях.

5. Регулирование оплаты труда (wage and salary administration). Отобранные и обученные работники объединяются в группы, которые теперь приступают к нормальной производственной деятельности. Важней­шим механизмом, регулирующим трудовую деятель­ность, выступает оплата труда. Система вознагражде­ния имеет экономическое и социальное измерение. Деньги служат средством восстановления затраченных на работе физических сил, а также источником мораль­ного удовлетворения. Заработок должен стимулировать повышение индивидуальной отдачи человека, т. е. быть выше, чем прежде или чем у других. В то же время он должен быть социально справедливым, не возбуждать зависть коллег, если он неоправданно высок, не уни­жать достоинства работника, если заработок чрезмер­но низок. Индивид обычно сравнивает свой заработок с оплатой труда своих коллег. Оплачивая его труд, ад­министрация выражает в такой зримой и ясной форме свою оценку индивида и уважение к нему.

Таким образом, денежное вознаграждение должно быть достаточно дифференцированным, чтобы стиму­лировать производительный труд, высокий индивиду­альный вклад и вместе с ним минимизировать ревность и распри в коллективе. Создание подобной системы — дело очень сложное, оно предполагает глубокие эконо­мические и психологические знания, кропотливые ис­следования межличностных отношений и деловых людей.

Другая особенность системы вознаграждения — она должна как-то соответствовать требованиям проф­союзов, которые имеют собственное представление о том, что такое справедливое вознаграждение. Они зак­ладывают эти представления в контракт, который вы­ступает официальным документом. Кроме того, менед­жеру по персоналу приходится учитывать местную специфику: не скажется ли слишком низкий заработок (который определяется экономическим положением фирмы) на росте текучести кадров и абсентеизме. Со­седние компании, повышая оклады, могут переманивать

Управление персоналом; современные

работников, и хороший специалистпо персоналу должен придумать эффективную альтернативу. Он стремится достичь равновесия между возможностями компании, ситуацией в локальном окружении и требованиями проф­союзов, выражающих интересы рабочих.

Вопросы к шве

1. Что такое переманивание персонала и когда оно прак­тиковалось?

2. Какие функции выполняет на предприятии отдел управ­ления персоналом?

3. Как формировалась практика управления кадрами в России в первой половине 20 века?

4. Чем различаются между собой три термина: управле­ние персоналом, управление кадрами и управление че­ловеческими ресурсами?

5. Каков круг обязанностей менеджера по персоналу?

6. Чем отличается профессиональный подбор персонала от развития персонала?

7. Что такое организационное планирование и анализ ра­боты?

8. Каковы цели и задачи управления персоналом?

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ¹

Японский менеджмент — специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой по­литики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную пси­хологию этой страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских и осно­вываются на следующих особенностях: пожизненный найм работников или найм на длительный срок, повы­шение заработной платы с выслугой лет, участие ра­ботников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). Японский менедж­мент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделя­ются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они настроены на такие ценности менедж­мента, как производительность, прибыльность и рост. Это не означает, что профсоюзы «раболепствуют», напротив, они сохраняют свою независимость и постоянно следят за соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и способы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Вместе с тем, они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким обра­зом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним.

Все вышесказанное не означает, однако, что япон­цы управляют более эффективно: скорее можно ска­зать, что основные принципы японского и европейско­го менеджмента лежат в разных плоскостях, имея лишь незначительное количество точек пересечения. Преж-