Япансхий менеджмент

вероучения об управлении», произнёс перед своими служащими речь, в которой отметил, что основным предназначением производителя является преодоление бедности.

Руководители японских предприятий осуществля­ли свои функции, не только адаптируя традиционные методы управления к новым условиям, но и извлекая полезные уроки из американской теории управления, воспринимая новые идеи и ища таким образом новый национальный путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма (или найма на длительный срок), которая рас­пространяется на работников до достижения ими 55 — 60 лет и охватывает примерно 25 — 30% японских рабо­чих, занятых в крупных фирмах, процесс коллективного принятия решений, повышение заработной платы с выслугой лет, участие работников в профсоюзах, кото­рые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на предан­ность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуа­лизмом, поощрение кооперации людей внугри фир­мы, в рамках разного рода небольших групп, атмос­фера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

поддержание баланса влияния и интересов трех ос­новных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, рядовых работников и инвес­торов;

способ формирования связей между фирмами — де­ловыми партнерами, в том числе между поставщика­ми и покупателями продукции.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени груп-

Глава 25

пы. Личность осознает себя прежде всего членом груп­пы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Однако вопрос о том, какие черты людей окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстро меняющейся общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается открытым до сих пор. Многие исследователи считают, что даже ка­жущиеся наиболее современными особенности мыш­ления личности и общественных групп являются по­рождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбо­ра концепций для создания оптимальных систем, одна­ко, при этом не забываются и традиционные методы управления, основанные на национальных духовных ценностях.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обу­чения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастер­ства. С другой стороны, целью обучения является под­готовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Но, в отличие от западного подхода к управ­лению, в Японии особое значение придается долгу со­вершенствовать мастерство без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать пользу из чужо­го опыта, внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые техно­логические методы и процессы. Инновации, по мнению японских работников, составляют основу экономичес­кого роста, и потому они искренне привержены им.

Стержнем новых концепций, в корне изменяющих японские стратегии управления и стиль руководства, стало признание социальной ответственности, лежа­щей на управляющих. В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И.Мацуси-та основал творческую лабораторию «Дойкай», задачей которой стало исследование новых управленческих решений. В одном из первых трудов, опубликованных

tanm менеджмент

этой лабораторией, Мацусита отмечал: «Каждая ком­пания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его под­чиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Аналогичные идеи высказывались и в документах, опубликованных в 1956 г.: «Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству про­дукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного по­тенциала в соответствии с общими интересами эко­номики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управля­ющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении по­ставленных целей».

Как уже отмечалось, японская система управления сформировалась как органический сплав нацио­нальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая одно­значность определений, характерная для европейских языков. Ч.Накане провел блестящее исследование, на­правленное на изучение типов отношений в группах в зависимости от традиций национальных культур. Он разработал основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотно­шений на две группы: горизонтальный, как совокуп­ность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чер- 4В1

Глава 25

тами, связаны определенной социальной связью (на­пример, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикаль­ный» тип отношений является характерным и опреде­ляющим для японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и семья. Глава японской фирмы похож на отца, здесь царит неформальная атмосфера, внут­ренние конфликты сведены к минимуму. В Японии фирма считается органически целым, живым организ­мом, наделенным душой. Может смениться руководи­тель, но фирма останется. Считается, что фирма —дол­говременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Долговременность отношений зак­реплена в Японии «Законом о корпоративной реорга­низации», согласно которому в фирмах, столкнувших­ся с финансовыми трудностями и находящимися на грани банкротства, проводится реорганизация. Форму­ла «предприятие есть люди» является искренним убеж­дением работодателей. Японские управляющие приви­вают своим работникам не только технические навыки, но и моральные, и нравственные ценности.

Своеобразным выражением концепции «человечес­кого потенциала» является система группового приня­тия решений Ринги, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицируется, а распре­деляется между всеми членами группы. При этом пред­полагается, что ни один человек не имеет права прини­мать решения единолично, поскольку они должны приниматься путем консенсуса. Система требует, что­бы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Вот как описывает процесс группового принятия решений Р.Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с за­конченным убедительным выступлением. Японцы, име­ющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно оби­деть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с мини­мальным решением, он суммирует мнение группы,

Яшнсн! менеджмент

спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни еди­ного выкрика». Японский метод предполагает полное единодушие. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают ува­жать взгляды остальных.

Японцы допускают в организационной жизни нео­пределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависи­мыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «X» и «Y» японцы разработали и успешно применяют мо­дель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требу­ется возможность применять и развивать свои способ­ности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у ра­ботников стремления к самоуправлению и самоконт­ролю.

В своих советах руководителям среднего звена И.Ка-ору отмечает, что:

1. Полезность сотрудника определяется не его посто­янным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Потребность фирмы в со­труднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива.

2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и выше­стоящими по должности.

3. Наделение подчиненных правами стимулирует все­стороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вы­шестоящего руководства на результаты труда.

Глава 25

5. Руководители среднего звена и его подчиненные от­вечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.

8. Ориентация на перспективу — залог успешной дея­тельности фирмы.

Считается, что власть менеджмента в Японии закон­на, и поэтому она с готовностью принимается и уважа­ется. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более об­разованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий: их оклады и другие вознаг­раждения считаются скромными по сравнению с их заслугами.

Управленческий контроль — это сокращенное опре­деление управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Рассмотрим этот процесс на примере фирмы «Ма-цусита», в основу организации которой положена сис­тема филиалов. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал, разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражает­ся устно, но она определяет оценку дел фирмы и воп­лощает намерения преодолеть конъюнктурные труд­ности путем усовершенствования политики и целей.

2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет

�138

свою собственную политику выполнения поставлен­ных перед ним целей и инструктирует руководите­лей отделов.

Подготовка плана каждого отделения.